Поговорили с CEO «БлинБери» Евгением Купко про конкуренцию с «Теремком» и McDonald’s, силу потребительской привычки и потенциал блинной концепции в России и в мире.
Что представляет собой бизнес сегодня
- «БлинБери»: 106 блинных в России и за рубежом (42 из них — в Волгограде).
- «СушиВесла»: 92 точки в России.
Обычно «СушиВесла» — это вторая франшиза, т.е. ее покупают в дополнение к «БлинБери». Но есть и те, кто интересуется «СушиВесла» напрямую. По этой франшизе хорошо работает Ульяновск, Пенза, Подмосковье, сейчас обсуждается Красноярск.
Также у «СушиВесла» достаточно высокая доля доставки: 62% оборота против 22% у «БлинБери». Поэтому «БлинБери» более офлайновый, а «СушиВесла» — более онлайновый проект, хотя сейчас «БлинБери» потихоньку тоже наращивает эту долю.
Сейчас мы решили пойти по пути укрупнения локаций: мы отказываемся от некоторых неэффективных точек, при этом выручка у нас увеличивается. Например, закрываем локации при кассах в гипермаркетах (в «Магнитах», в «Лентах») — считаем, что этот формат уходит в прошлое. Зато у нас хорошо себя показывают dark kitchen, а также дуплексы, где есть оба бренда: «СушиВесла» и «БлинБери». Они идеально дополняют друг друга.
У нас есть достаточно большой набор СТМ-продуктов: мы разливаем собственный морс совместно с нашими партнером, компанией «Сады Придонья», с этого года стали сами обжаривать кофе. У нас есть кофейные дрип-пакеты, чай, мед, джемы и т.д. — т.е. продукты, которые гости постоянно пробуют у нас в блинных, а потом хотят взять с собой. Пока их доля в обороте очень маленькая, меньше 1%, но наша задача вырастить ее хотя бы до 5%.
Итоги кризисов
Из пандемии мы вышли с новым уровнем уверенности в своей концепции: мы смогли оперативно организовать доставку в «БлинБери», поработали с костами, сделали упаковку для take away, и этот формат стал супервостребованным.
Потом закрылся наш главный конкурент — McDonald’s. Выручка на некоторых наших точках выросла на 100-150%, и оказалось, что мы были к этому не готовы: наши блинные спроектированы таким образом, что просто не могли столько производить.
А еще только после ухода McDonald’s мы поняли: знание бренда не равно касание бренда. К нашему стыду, мы этого не знали.
Приведу пример. Через пару месяцев после того как закрылся McDonald’s, мой давний друг звонит мне и говорит:
«Слушай, у тебя такие вкусные блины! Я хочу сказать спасибо от всей нашей семьи: мы раньше каждую субботу ездили в McDonald’s, а теперь у нас с детьми новая традиция — ездить в «БлинБери». Я ему говорю: «Вань, ты с ума сошел? У тебя офис в 100 метрах от нас. Мы с тобой даже встречались в нашей блинной». А он мне: «Дети просто говорили, куда ехать — и все. Я понимаю, что это не очень полезно, но они знают, что если нашкодят — не поедут в McDonald’s». И это семья с хорошим заработком, которая точно может позволить себе любой ресторан!
Потребительская привычка — это страшная сила. Отчасти это объясняет, почему мы проигрываем, например, «Теремку» в Москве: он старый, неудобный, у него дороже, у него не так вкусно и разнообразно, как у нас, — но он выигрывает на потребительских привычках. И переиграть такого сильного конкурента на его территории очень тяжело.
Про IT-структуру
Мы работаем на iiko, но продукт в чистом виде нам не подходит: мы потратили много времени на различные доработки. Сейчас мы думаем о создании собственного софта, но пока эта задача не в приоритете: у нас в работе пять IT-продуктов (приложение для покупателей, для курьеров, для обучения сотрудников «БлинБери» и «СушиВесла»), и между ними нужно распределять силы. Поэтому пока мы с iiko.
На IT-направление мы ежемесячно тратим 3,5 миллиона рублей. Это ФОТ, затраты на лицензии, на исследования, на тесты, — не считая железа.
Ключевые усилия сейчас направлены на наше мобильное приложение для партнеров — «БлинБери Групп Менеджмент». Этот продукт постоянно дорабатывается, мы тестируем его с некоторыми партнерами, с корпоративной сетью, но в серию он еще не зашел. Наша задача — доделать его до конца года и внедрить во всю сеть.
Еще мы сейчас работаем над объединением двух программ лояльности — «Икринок» в «СушиВесла» и «Ягодок» в «БлинБери». Мы хотим, чтобы икринками можно было платить за «БлинБери», а ягодками — за «СушиВесла». Хотим, чтобы гость просто приходил в блинную, открывал QR-код, пикал его на кассе — и сразу было бы видно онлайн, какие у него бонусы. Мы чуть-чуть закопались с тем, как это будет устроено с точки зрения разных юрлиц, франчайзи, но уже скоро это будет работать.
Нужна помощь с настройкой программы лояльности и оцифровкой гостевой базы? Оставьте заявку — наши специалисты перезвонят вам и обязательно помогут.
Про привлечение клиентов
Средняя частота покупок в «БлинБери» — раз в 7-8 дней (есть и рекорды, когда гости делают по 3-4 покупки в день). На это работает целый набор маркетинговых инструментов, которые способствуют касанию бренда.
Например, мы дарим ролл, блин или кофе за первое касание — регистрацию в мобильном приложении. За то, что клиент дал нам номер своего телефона, нужно сделать ему достаточно глубокую скидку или как-то еще заинтересовать его продуктом: сделать предложение на компанию или для ребенка, предложить скидку на день рождения или выпускной. Например, в аэропорту Шереметьево мы делаем скидку 30% для сотрудников аэропорта — они нас очень любят, а их там достаточно много.
Нам нравится экологическая повестка, поэтому мы постоянно призываем гостей не брать пластиковую крышечку для кофе с собой — или использовать многоразовую термокружку. Иногда мы эти термокружки дарим, а еще даем скидку на кофе 20% тем, кто купил такую кружку и приходит с ней в блинную.
Мы делаем акции «для соседей»: приходим к соседям по моллу, бизнес-центру, колледжу, делаем презентации, дегустации и дарим многоразовые стаканы нашим будущим гостям. Там достаточно высокий процент срабатывания — почти 80% гостей возвращаются к нам с этими кружками.
Кстати говоря, доля чайно-кофейной группы внутри выручки «БлинБери» — почти 20%: чай и кофе у нас есть в каждом втором чеке. Это очень круто, потому что там, во-первых, хорошая маржа, а во-вторых, это говорит о том, что у нас классный продукт.
Про планы
Мы считаем, что можем открыть в России 1000 блинных до 2030 года. Т.е. за семь лет нам нужно вырасти в 10 раз. По «СушиВесла» мы за счет партнеров хотим увеличить объем выручки к 2025-2026 году почти в три раза.
Особенно хорошо у нас сейчас работают небольшие города: Йошкар-Ола, Пенза, недавно подписали Брянск, Красноярск, обсуждаем Чебоксары, Петропавловск-Камчатский, Астрахань, Калугу. К примеру, такой небольшой город как Йошкар-Ола недавно поставил рекорд по скорости выхода на норму выручки — меньше чем за месяц, опередив нашу корпоративную сеть. Наверное, впервые, мы открылись вот так слаженно, четко, применив все маркетинговые приемы: прогрев, выход на рынок, дегустация, знакомство с брендом, касание с продуктом и так далее. Ребята активно продолжают развиваться: за три месяца они открыли две блинных, сейчас открывают третью и уже нашли место под четвертую.
Франшиза «БлинБери» пока есть только в России, хотя спрос за границей большой: есть интересанты в Ташкенте, Баку, Белграде, на Кипре. Много звонков от релокантов, которые переехали в другие страны и думают, чем заняться. Сейчас наше приоритетное направление — это Дубай: в ближайшее время открываем там свои блинные, но первые 5-10 локаций точно будем открывать сами. Дальше — посмотрим.
Наша идея заключается в том, что блин как продукт серьезно недооценен на мировом рынке. Например, бургер известен во всем мире, и с ним в мировом масштабе ассоциируются две компании: McDonald's и Burger King. Есть пончики — это Dunkin Donats и Krispy Creme. Есть пицца — в России это «Додо Пицца», а в мире — Pizza Hut, Domino’s и Papa John’s. Мы считаем, что блин как продукт известен во всем мире, он уникален по-своему, и это продукт, способный на мировую экспансию. При этом нет ни одной мировой сети, которая с ним ассоциируется. Кто сказал, что мы не можем стать этой сетью?
О том, как «БлинБери» выиграл конкурс на размещение в одном из крупнейших мировых ТЦ — Dubai Mall — и готовится к выходу в ОАЭ, мы подробно рассказывали в этой статье.
Комментарии