Опыт рестораторов

Магомед Костоев: «Наша задача – всех увести в диджитал»

01 мая 2020

Магомед Костоев – ресторатор, консультант и партнер Федора Овчинникова поделился своей историей в ресторанном бизнесе, раскрыл детали запуска стартапа «Донер 42» и рассказал о главной задаче проекта.

Насколько я помню, уже больше 20 лет ты в ресторанном бизнесе. Расскажи, с чего все началось?

Началось это все в 98-м году. Сначала я работал помощником бармена, потом барменом в Москве. Но в самом первом заведении – татарское кафе «Шурале» (Шурале́ — антропоморфное мифическое существо татарских и башкирских сказок, персонификация духа леса. Прим. – Е. Л.) — я работал официантом.

В то время не было никаких стандартов. Мы учились, как могли. Хорошо помню, что мне было лень учить меню, а меню в то время было вот то самое: огромное, ламинированное. Я не учил правила обслуживания, которые нам пытались навязать. Но у меня всегда был самый высокий чай и самый высокий чек. И когда официанты в конце дня, как в фильме «Большая жратва» (реж. Роб МакКиттрик, 2005 г. Прим. – Е. Л.), подсчитывали чай и выручку, то спрашивали: а как так? а почему? Я говорил: все очень просто – относитесь к людям так, будто они приходят в гости к вам домой. А то вы сразу пытаетесь их оценить: вот этот жмот, вот этот ничего не оставит и так далее.

Ну не оставит и не оставит, что же теперь! Но в долгосрочную работает стратегия такая, что ты изначально ко всем относишься хорошо.

Потом я параллельно пытался учиться в институте, подрабатывал репетитором по математике – готовил школьников к поступлению. И как-то меня судьба выкинула в ресторанную сферу.

Еще была история с казино лет на 5-6: от крупье до начальника службы контроля казино. И даже сам открывал казино. А потом получилось так, что мой знакомый предложил мне попробовать роль управляющего в ресторане. И когда мне предложили такую должность – я стал ездить по регионам. И это были не самые большие деньги, я скорее понимал, что мне надо как-то проверить себя, смогу я что-то сделать или не смогу.

Дальше был консалтинг. Не считаю, что консалтинг — это плохо, но для меня консалтинг всегда в душе был промежуточной ступенью и хотелось чего-то реального. Вот тогда и начали появляться проекты: где-то заходил в долю, где-то как партнер участвовал. Вскоре появилась идея проекта Burger & Pizzoni, начали его делать.

Изначально идея проекта была такая: мы делаем фабрику кухни на окраине Москвы, которая будет делать заготовки для сети ресторанов. В первый год мы запускаем 4-5 заведений в высокотрафиковых местах. При этом на местах мы обрезаем кухню, заготовочный цех кухни, заготовщиков-поваров.

Соответственно выигрываете в аренде.

Labor cost у нас хороший в итоге и аренда не такая большая, как могла бы быть в случае, если бы заготовочные цеха были на местах. Эта модель показала себя очень хорошо: за полгода мы вышли на сумму 4 млн. в месяц без рекламы, без ничего. Был только мой телеграм канал «Курилка рестораторов», где я описывал все открыто: что получается, что нет. И довольно быстро там набрались подписчики, сейчас там уже 11200 подписчиков. В тематике описания ресторанного бизнеса изнутри – это самый крупный канал.

Сам ресторан был прибыльным, а бизнес был убыточным. Потому что фабрика-кухня, рассчитанная на сеть ресторанов, тянула только один ресторан. В 2019 году планировалось открыть еще 4 ресторана, но неожиданно случились 3 вещи. Первая: бизнес-центр, в котором мы располагались, неожиданно поднял арендную ставку для офисов, сотрудники которых приходили к нам.

Оттуда съехала половина БЦ, и у нас просели обеды. Это можно было бы пережить, но случилась вторая вещь: закрылся Олимпийский. До того, как я подписал договор аренды, не было ясности – будет ли Олимпийский закрываться на ремонт или нет. А эта аренда оправдывалась только одним – это было 100 метров от Олимпийского. Мы слева от Олимпийского были ближайшим местом. На Тони Роббинсе мы около 350 тыс. руб. сделали дневной выручки. На каком-то рок-концерте под 300 тыс. руб.: 10 концертов в месяц – у тебя 3 млн. руб.

Здесь задача уже была не радоваться, что народ идет, а просчитать метрику: количество блюд в час, чтобы обработать максимальное количество заказов. Мы даже начали делать для этого свою систему автоматизации Food Cost OS. И потратили на нее суммарно 4 млн. руб. за 1,5 года.

Третья вещь заключалась в отсутствии инвестиций, которые должны были прийти на следующие 3-4 точки.

Когда ты решил сворачивать проект?

1 января 2019 года.

У тебя не получилось найти других инвесторов?

Не получилось. Была идея в Москве закрыть и открыть в Грозном с производством на самой точке. В Грозном ты можешь себе позволить взять помещение – это не значительная статья затрат: около 1000 руб./кв.м, а в Москве от 10000 руб./кв.м, но мы не смогли найти финансирование. Даже локацию нашли – сейчас на этом месте «Додо пицца» открывается.

А потом мы встретились с Федором Овчинниковым. С ним я заочно знаком еще с момента открытия первой пиццерии: 9 лет назад.  В 2016 году приезжал в Сыктывкар по его приглашению читать семинар по аналитике. Потом он меня приглашал поехать в Китай и помочь с тестом. В Китае «Додо пицца» работает по технологии «римское тесто», которая сейчас в Москве активно продвигается. И я слетал в Китай.

Так вот перед самым закрытием моего ресторана мы встретились с Федором. За чашкой кофе он рассказал мне про открытие в «Додо» новых направлений: шаурма, кофе, химчистки, прачечные, барбершопы, фитнес-центры и так далее. Нужно, чтобы эти направления возглавляли люди, у которых есть опыт реального предпринимательства. Мне эта идея не понравилась, и я сказал, что мне это не интересно. Точнее, я был вежлив, сказал – подумаю.

А почему не понравилась?

Ну не складывалась у меня картинка в голове. Потом мы встречались еще пару раз, обговаривали детали. По сути они планировали запускать стартапы внутри компании: со своими законами, со своими СЕО, со своим бюджетом. Но при этом можно использовать все ресурсы «Додо пиццы»: и финансы, и юристов, и дизайнеров, и диджитал. И я согласился.

Сейчас речь идет о донерных, о которых сейчас писал и сам Федор?

Да, «Донер 42».

Когда вы начали его прорабатывать?

Пришел я в начале ноября, но мы не торопились. Федор предложил сперва изучить вопрос в деталях: поехать в Германию, в Бухарест, в Турцию, в Питер. Поехали и изучили, но я не могу сказать, что я остался в восторге. Я считаю, что для изучения шаурмы не нужно никуда ездить: ни в Нижний Новгород, ни в Питер. На самом деле, нет какой-то экспертности в шаурме, ее не существует.

Есть погружение в детали: и мы начали изучать, как это дело запекается, какое мясо использовать, какой лаваш должен быть. Буквально неделю назад мы закончили разработку технологии. Мы отказались от обычного армянского лаваша, мы отказались от индийской чапати, от турецкой лепешки и прочее. Мы сделали свою цельнозерновую лепешку, она немного похожа на турецкую. Она толще, чем армянский лаваш, но тоньше, чем турецкий хлеб.

Мы пошли от вкуса. Я так и сказал, что сначала мы сделаем то мясо, что мы считаем вкусным, лаваш, который нам годится и те соусы, айран, лимонады и морсы, выпечку, – все, что нам нужно. Потом найдем поставщиков, кто нам это будет готовить. Потому что на месте мы ничего не будем делать: ни резать мясо, ни запекать мясо, ни выпекать лаваш, ни делать соусы.

Вы будете только собирать шаурму?

Да. Мы делаем франчайзинговый бизнес и делаем его максимально простым для управления. Как только ты начнешь мариновать мясо на точках, на пяти точках все посыплется: кто-то передержит, кто-то наоборот, кто-то лаваш перегреет.

Когда тебе заготовки делает какой-то крупный поставщик, у них больше шансов сделать более стабильно, чем в случае собственной заготовки на каждой точке. Мы не ресторан, мы – фаст-фуд, мы QSR (Quick Service Restaurant. Прим. – Е. Л.)

Когда мы приехали к поставщику соусов и сказали, что хотим такой-то соус. Они сперва возразили: у вас там свежая зелень и настоящий сыр blue cheese, а это ресторанный формат. Но когда их главный технолог приехал к нам в офис и попробовал эти соусы, он чуть не прослезился. Говорит: это божественно вкусно, оставляйте такое же ресторанное направление, а я сделаю все, чтобы эту технологию превратить в массовую и максимально приблизить результат к вашему вкусу.

А вы сделали новый соус: сами его придумали и скомпоновали?

Да, мы сами его сделали. У нас в оффлайн-команде 3 человека: я, операционный директор и бренд-шеф. Всего в команде 6 человек.

А твоя роль какая? Чем отличаешься ты от операционного директора? В стартапе же обычно не выделяют операционку.

У нас есть куча операционных вещей, которыми занимается операционный директор. Я больше курирую проекты, потому что кроме оффлайн, есть еще и онлайн. Онлайн – это 2 мобильных разработчика, и один разработчик Dodo IS. У нас отдельное, большое и очень сложное направление – это IT.

Для вас делают свою ветку в Dodo IS или этот проект будет реализован в рамках общей Dodo IS?

Изначально берется что-то общее из Dodo IS, делается некий донор. И понятно, что на каком-то этапе наша разработка может просто пойти по своему пути, и, скорее всего, она пойдет по своему пути, потому что у нас видение процессов немного другое. Не лучше, просто наш проект не может развиваться как пиццерия, есть нюансы.

И it-команда уже есть другая, т.е. не общая команда, а другая?

Да, команда другая. Я достаточно хорошо знаю iiko, r-keeper и понимаю, как эти системы устроены. Очень многое в iiko сделано с учетом ошибок предыдущих систем. Например, мне нравится, что там все в одном коконе, в Dodo IS тоже все в одном коконе. Но Dodo IS изначально пилилась как монолитная система, предназначенная только для пиццерии, и какие-то вещи будут адаптированы со временем, но что-то может появиться абсолютно новое именно для донерного направления.

Например, система аналитики, которую мы будем пилить, по сути представляет собой чуть ли не единую систему, отдельную большую систему. Мы будем делать ее на базе готовой системы Power BI, а со временем мы может и ее запихнем в Dodo IS. Мобильное приложение – это будущее. В постпандемическую эпоху люди будут более осторожно относиться к наличным деньгам в пользу безналичной бесконтактной оплаты. Мы хотим наличный расчет свести к нулю, и в будущем убрать кассу, вообще все убрать в диджитал и в мобайл.

Киоски, наверное, будете использовать? Хотя киоск устаревшее решение.

Все равно будут староверы, которые захотят пользоваться киоском. Но, когда у тебя есть выбор пользоваться киоском с одной стороны, или пользоваться мобильным приложением и получить вкусняшку, тут ты всегда будешь понимать, что через мобильное приложение плюшек больше. Мы будем давать людям плюшки, чтобы они уходили в онлайн. Клиентская база – самое ценное, что может быть в бизнесе. А затем мы начнем анализировать эту базу и делать бизнес лучше.

У нас с точки зрения бизнеса 2 ключевые метрики: процент возвращаемости гостей, или коэффициент лояльности – какой процент гостей за конкретный период времени купил повторно. И производительность труда – количество чеков в час.

Чеков в час в пиковую нагрузку.

Да. Представь себе высокотрафиковое место на первой линии у метро. Первый этаж, панорамные окна, ты заходишь, у тебя очередь из 3-х человек, плюс еще 5 человек делают заказ с мобильного приложения, у тебя 20 донеров падают сразу же на планшет. Тут важна большая скорость. Получится у нас это или нет, покажет время.

Ты тестировал время, за сколько можно сделать один кебаб?

Один кебаб можно сделать за 1,40 мин., если нет очереди. Наше идеальное время — это три минуты. Это идеал, к которому мы хотим прийти. Если смоделировать бесконечное количество заказов, то максимальное время отдачи не должно превышать 3 минуты. Но реальность все расставит на свои места, конечно.

То есть 20 заказов в час.

Да, продукт ведь не дорогой – 170-180 руб. в Москве. Понятно, что в каждом городе цена будет своя, но представь, что у тебя высокий food cost и маржа не очень большая.

Там процентов 40 будет food cost в этом проекте?

Ну да, в шаурме процентов 40-42 всегда примерно. Но мы этот food cost знаем, как снизить.

За счет чего?

За счет работы с поставщиками. Когда дядя Анзорик (дядя Анзорик – локальный мем чата канала «Курилки рестораторов». Прим. – М.К.) приходит к поставщику и покупает шишу по 200 руб. за кг., он для поставщика не интересен. А когда приходим мы и говорим, что у нас уже есть оборот, и мы в течение 3-х лет открываем тысячу точек, цена уже совершенно другая.

Когда мы приступали к задаче делать шаурму, мы вообще не думали, к чему это может привести. Мы начали анализировать, как готовится мясо на вертеле и получилось, что шиша нам не подходит, там очень много ограничений: санитария, технологичность и прочее.

Решили свое придумать устройство какое-то?

Зачем? Мы начали думать, а почему бы не использовать гриль: у нас мясо будет жариться на гриле и дымок будет такой, шоу-kitchen будет, гастрономия, красота. Но гриль оказался нетехнологичным поварским инструментом. Оказалось, что работу на нем невозможно записать в стандарт. Я пытался сформулировать предложение, как написать стандарт для прожарки мяса на гриле, и у меня ничего не получилось: поставить таймер на 3 минуты жарки, но мясо надо переворачивать, как формализовать жарку мяса? – проведите лопаткой туда-сюда? Слишком не прочно.

Выяснили, что нам нужен прибор, проводящий тепловую обработку с конечным временем приготовления и с постоянной контролируемой температурой.

То есть это пароконвектомат?

Это либо конвейерная печь, как в «Бургер Кинге», но она по форме мяса не подходит, либо это пароконвектомат. Мы остановились на пароконвектомате. Еще очень важна была телеметрия: с каждого оборудования нам нужно забирать данные в интернет и там уже их анализировать, загружать рецепты, смотреть аналитику и прочее. И пароконвектомат, который мы выбрали очень здорово выполняет функцию запекания мяса: за 4,5 минуты он выпекает сразу 7 листов. И это сразу же ускоряет процесс, это не требует такого серьезного наблюдения и поварского контроля. А что касается телеметрии – это не модная IT-штука, а реальный инструмент, выгода и преимущества которого очень сильно видны при масштабировании. Представь, что у тебя 100+ точек кафе, и тебе нужно всем партнерам-франчайзи передать новый проработанный рецепт блюда. Это можно сделать разными способами. Но самым сложным моментом будет настройка оборудования. Почти у каждого современного оборудования есть USB-порт, в который можно вставить флешку и загрузить новый рецепт. Но на деле, в больших масштабах это вызывает серьезные проблемы. Звучит странно, но поверь, это так.

Или другая ситуация – ты проработал несколько новых кофейных напитков и тебе нужно загрузить эти рецепты в кофемашину суперавтомат. Партнеру-франчайзи нужно будет вызывать дорогого мастера только для того, чтобы сделать настройку кофемашины.

Или если что-то сломалось, что можно увидеть удаленно, тебе опять надо вызывать дорогого мастера.

Телеметрия решает все эти проблемы. Хочешь на 1000 точек загрузить в печь новый рецепт? Легко – нажал на своем ноутбуке кнопку и рецепт загрузился в секунду во все 1000 печей по всей России и даже миру. А все что тебе остается – написать стандарт: нажмите эту кнопочку. Я утрирую, конечно, но суть ясна.

Хочешь завести новые кофейные напитки? Аналогично. Нажал и загрузил на все точки разом.

Что-то сломалось в кофемашине? Наш специалист по кофе на своем ноутбуке посмотрит и скажет: да тебе только вот эту кнопочку нажать, и все будет «ок».

Но еще одна интересная особенность телеметрии – аналитика. Ты можешь видеть и считать буквально все: от времени простоя оборудования, до производительности.

А телеметрия кофемашины позволяет считать количество сделанных чашек кофе и сопоставлять их с данными в Dodo IS. Контроль воровства персонала. Будущее уже наступило.

Масштабируемость повышается. Легче будет копировать.

Да. С мясом разобрались, а дальше что делать? И мы поняли, что если разбить бизнес-процесс приготовления шаурмы, донера на подпроцессы, то одним из самых затратных по времени получается финальный процесс прогрева на гриле.

Когда уже завернул получается.

Да, когда уже завернул и прогреваешь. Это достаточно ресурсоемкая штука, это долго. И есть вторая проблема: при прижимном гриле ты получаешь 2 состояния продукта: либо он просто не нагрелся, т.е. мясо внутри не нагрелось, а нагрелся только лаваш, либо он нагрелся полностью и у тебя нагрелись вещи, которые по сути не должны быть горячими, например, помидор или соленый огурец.

Мы пришли к необходимости совместить процесс нагрева и процесс начинки. Тут турки подсказали: они просто льют на плоский гриль или куриный жир, или масло с травами, что угодно, на него кладут лаваш, и пока лаваш нагревается – начиняют. Мы это сделали, и у нас получилось.

А мясо уже подготовлено через пароконвектомат?

Мясо, не просто запеченное в пароконвектомате, оно уже на тепловой витрине после готовки. То есть ты не под заказ жаришь мясо, ни в коем случае! Иначе у тебя заказ выйдет на 15-20 минут.

Оно порезано получается и уже лежит на витрине тепловой.

От поставщика оно приходит без костей и без кожи, порезанное на кусочки нужного размера, замаринованное, в вакуумных пакетах, вес каждого пакета как раз под объем одного листа в пароконвектомате. Куриное бедро, конечно.

На горячей поверхности нагревается лепешка, мы добавляем мясо, другие ингредиенты, заворачиваем и вперед?

Да. По рецептам у нас будет 5-6 видов донеров, так же у нас будут добавки: будем добавлять в них смесь трех перцев по желанию – ароматика совершенно сумасшедшая.

Мы сильно заморочились на фритюрное меню. Поставили фритюрный аппарат не за 800 тыс. руб., как Henny Penny, а за 250 тыс. руб. двухсекционный, российский, от компании «Деловая Русь». С автоматическим подъемом и с автоматической фильтрацией масла. Картофель фри, например, у нас с бесплатной опцией посыпки. Посыпать ее можно адыгейской солью, паприка-чили или прованскими травами. Такое сейчас никто не делает. В «большой тройке» такого нет, там по умолчанию сыплется просто соль.

Еще интересный факт. Как оказалась, пароконвектомат мы можем использовать не только для запекания мяса, но и для свежей выпечки. То есть утром мы достаем из морозилки круассаны, пеканы, лодочки, ставим это на все 7 листов в пароконвектомат, где все запрограммировано заранее на выпекание. А через небольшой промежуток времени достаем свежайший, нежнейший, будто ты в Париже сидишь, круассан.

Каждые 3 часа мы хотим делать свежую выпечку: в 9 часов утра, в 12, 15, 18 и в 21 час. И люди уже будут знать, что к этому времени уже есть горячая свежая выпечка.

Затем надолго заморочились с кофемашиной, но в итоге подобрали достаточно дорогой супер-автомат.

На какой объем производства она рассчитана?

На большой. Поставим одну машину с одним носиком, сделаем пролив, как только поймем, что ее не хватает – ставим вторую. Здесь смысла считать нет: мы же делаем новый формат и вообще не понимаем, что это будет в итоге.

Мы засыпали в автомат эфиопскую арабику, добавили суперклассное молоко. Когда мы первый раз сделали тест и попробовали эту эфиопскую арабику, я себя поймал на мысли, что это вкусно настолько, что я готов даже за этим кофе поворачивать лишний круг, когда иду с работы, потому что я фанат капучино, латте и рафа. И капучино – это самый продаваемый напиток в ресторанах и кафе. Поэтому, если ты сделал классный капучино, считай, что полдела сделано. И мы сделали на эфиопской арабике офигенный капучино, я очень доволен.

Лимонады и морсы тоже по нашим собственным рецептам, которые будут делать для нас поставщики.

Все, что я рассказал, вроде выглядит легко и просто, на самом деле, даже на этапе выбора поставщиков находятся такие, которые могут себе позволить не отвечать на звонки, не отвечать на письма. Ты им звонишь: ребят, мы вам ТЗ отправили, ну что вы нам лепешки сделаете? А они: ну да, сделаем – и пропали на неделю, для меня это прям абсолютно неприемлемо. Точнее – странно.

А потом говорят, что продажи упали.

Я просто в голове не могу это удержать, как это возможно? Это было до самоизоляции, и во время самоизоляции так же. Было 2 поставщика айрана, оба делают классный айран. Обращаешься к одному, уже на владельца вышли с тем, что Ваш директор себя так ведет, но там и владельцу тоже все равно: вы сначала подрастите, а там видно будет. ВЫ нам не интересны.

Второй, сам сделал дизайн бутылки и саму бутылку 0,4 л под наши требования, изменил рецепт, как мы хотим: убрал соль и сделал менее соленым этот айран. Этот айран один к одному турецкий. Любой, кто пробовал в Турции айран, сразу же, закрыв глаза, вернется в Стамбул.

И добавим, наверное, Султан чай – это нечто удивительное.

А что это такое?

Это смесь очень интересных специй, которую ты просто разбавляешь кипятком. Когда его пьешь, думаешь, что он сладкий, но там нет ни грамма сахара. Он очень полезный: что он только не лечит – чуть ли ни сердце с почками. Разве что коронавирус не лечит.

И то не проверено. А когда планировалась первое открытие?

Планировали в мае открыть, потому что есть цикл стройки 2 месяца.

А уже известно, где это будет?

Это будет однозначно в Москве. Есть 2 места, которые мы рассматриваем, но будем ориентироваться на лучшие условия по договору аренды.

А это стрит-фуд будет формат?

Да. Стрит-фуд.

Без посадочных мест?

22 посадочных места, абсолютно открытая кухня. Все можно посмотреть, ничего не скрываем.

Сколько точек будете открывать сами, пока не поймете, что история вполне масштабируемая и можно привлекать франчайзи?

Я думаю, одну. Затем возьмем на тест несколько первых партнеров и с ними откроем еще несколько точек. Как обкатаем модель до конца, так можно будет уже серьезно говорить о франшизе.

То есть одну откатали и можно уже призывать партнеров?

Смотри, почему для проверки этой гипотезы не нужна вторая точка? Объясняю: если бы мы сейчас открывали сами по себе первую точку, тогда нужно была бы проверка гипотезы, для этого нужна была бы вторая, третья и последующие точки. Но дело в том, что все для запуска франшизы уже есть.

Получается, что вы проверяете только продукт, вам не надо проверять вашу возможность масштабироваться.

Первое и самое главное: есть система поставок. Во всех городах, где есть «Додо пицца», через нашего логистического оператора «Восток-Запад» можно доставить все, что угодно в любом виде: охлаждённом, замороженном.

Второе: it-система и мобильное приложение. Как стартап, мы будем набирать свою команду. Своих бизнес-девелоперов, дизайнеров и пр.

Когда делаешь франчайзинговый бизнес – это должно быть win-win, потому что это все-таки партнерство. Меня как-то спрашивали: в чем будет твоя наркоманская игла, которая позволит удержать франчайзи в каком-нибудь Владивостоке? Почему он не захочет сменить вывеску? Я отвечаю всегда очень просто: если твой франчайзи хочет сменить вывеску…

… значит ты не даешь ценности.

Значит ты не даешь ценность – верно!

Расскажи про структуру сети. Как планируете развивать регионы?

Мы планируем сделать так: один партнер – один город. Сама бизнес-модель будет построена так, что не потребуется управляющий на каждую точку. Будет некий сетевой управляющий или территориальный управляющий.

По вашей модели в одной точке кто должен работать в смену?

В идеале – 2 работника кухни, и один менеджер-кассир. На открытие мы возьмём избыточное количество людей, чтобы проверить модель и проверить гипотезу. Наша задача – всех увести в мобилку и в терминалы. Абсолютно всех.

Понятно, что все мои рассуждения могут разбиться просто о нежелание людей разбираться во всех этих интерфейсах. Им проще будет подойти и на кассе сделать заказ. Большинство людей делает так, но большинство людей и не имеет возможности в «Макдональдсе» заказать что-то через приложение.

Это удобство гостю с одной стороны, а с другой стороны это сила бизнес-модели, потому что это поможет сократить labor cost.

Мы сформулировали 5 столпов, на которых держится наш «Донер 42»: быстро, вкусно, доступно, безопасно, удобно.

Быстро – означает, что гость понимает, что на получение заказа он потратит максимум 3 минуты. Вкусно – даже в формате фаст-фуда мы сможем делать недорогой, но вкусный продукт по собственным рецептурам. Доступно – это значит, что в Москве самый дешевый донер будет стоить 170-180 руб. Для Москвы это очень хорошая цена. Безопасно – это ключевой принцип, вся наша производственная модель устроена таким образом, что даже если ты захочешь отравиться, ты не сможешь это сделать даже теоретически. Удобство – тебе удобно заказать, удобно получить свой заказ, удобно оплатить и т.д.

Сколько стоит одну точку сделать на 20 мест посадочных такую небольшую?

Я пока не готов озвучить эту сумму, но хочу сказать, что у «Додо пицца» порог входа 12-18 млн., причем в России ты уже не зайдешь в крупные города, остались только совсем маленькие до 50 000 населения. Затем будет второй порог входа, это вот как раз «Донер 42».

Я думаю, он меньше будет стоит.

Да он меньше будет стоить. И самый маленький – это кофейни «Дринкит». Я сейчас не буду говорить сумму на открытие «Донер 42», но, когда мы откроемся, я озвучу, сколько мы потратили на стройку, на оборудование, – все открыто, никаких секретов нет.

Да, открытая позиция — это классно. Ждем с нетерпением, я аж захотел попробовать.

Я приглашу тебя обязательно.

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь