Друзья, всем привет, всем доброго дня! Сегодня у нас очередной эфир с владельцем кофейного бизнеса. Сегодня у меня в гостях Сергей Бунцевич. Это владелец практически 250 кофеен, да?
Около того. Но будем говорить более конкретно, что есть корпоративные франчайзинговые. В данном случае не владельцы сети баров, а владельцы компаний Coffee way, которые ведут свою деятельность как в розничной сети, и как управляющие компании свои корпоративные бары. В том числе помогаем предпринимателям открыть бизнес по франчайзи под брендом Coffee way.
Тем не менее, это компания, которая управляет 250 кофейными барами. Самое интересное во всей этой истории – это начало, а начинается она в маленьком полумиллионом городе под названием Липецк, примерно в 100 километрах от Москвы. Для кофейного рынка – это скорее нонсенс, чем правило, что небольшие региональные корнеры выходят на большой федеральный рынок и становятся в топ кофейных сетей. Поэтому пригласил Сергея рассказать, как такое возможно, дать тем небольшим предпринимателям, которые сейчас находятся в регионах какой-то заряд и понимание того, что все в ваших руках, что это можно сделать, если идти правильным путем. На мой взгляд, кофейный рынок мог бы быть больше, если бы было больше смелых людей, которые могли бы развивать кофейный рынок. Поэтому, Сергей, помогай мне сегодня с этим.
Главной темой, красной нитью у нас сегодня будет идти – каким образом из регионального небольшого корнера можно вырасти в федеральную сеть? Ты, наверное, в топ-3 федеральных сетей находишься сейчас в России?
По количеству на втором месте.
На втором месте. А на первом кто?
Наши коллеги, не будем их рекламировать
Ладно, я понял. Каким образом ты пережил эти 3-4 месяца изоляции? Понятно, что были закрыты кофейни. Но твое ощущение, мы с тобой общались около 3-х месяцев назад, все было не радужно, ты переживал по поводу бизнеса. Как сейчас?
Во-первых, мы до сих пор переживаем этот кризис, пока выхода окончательного в тот прежний режим не видим. Простая статистика: сейчас только около 50% наших баров вышли в работу. Из более 200 баров по сети всего лишь 100 вообще открыли свои двери и предлагают кофе навынос. Это говорит о том, что во многих регионах различные местные органы самоуправления еще не дают возможность работать. Другие ребята не выходят, потому что нецелесообразно открываться с таким трафиком. Третья история в том, что многие не договорились с арендодателем, и сейчас идет такая тяжба, кто кого перетянет: какими аргументами и законами, и поэтому тоже не открываются. Мы ждем окончательно выхода. Например, если Москва 16 числа открывает веранды, то мы в Липецке и мечтать об этом не можем, у нас торговые центры еще не открылись. То есть ряд объектов конкретно находится с большой ставкой в этих торговых центрах.
Это статистика по рынку – я общаюсь со всеми коллегами, с лидерами рынка. Все ждут первого рабочего дня.
Если мы возьмем наши корпоративные бары, конечно, здесь была настоящая корпоративная война. Мы, как лидеры рынка, имели право на эту войну. То есть имели силы, смелость. Мы на данный момент из 42 своих корпоративных баров открыли 34. Это понятно, что больше 50%. Можно сказать, что мы шли напролом, где-то на грани. Здесь, конечно, команде большое спасибо, потому что в апреле это выглядело как оперативный штаб из нескольких человек. У нас офис 42 человека был. По факту на момент апреля человек 5 осталось. Мы практически ни один день в самоизоляции не были. Плохо или хорошо – я не готов сейчас об этом рассуждать. Мы спасали бизнес, мы его конкретно спасали, потому что другого выражения я не могу подобрать.
Все время говорят диванные критики, что у предпринимателей должны быть подушки безопасности. Так они были еще в марте потрачены прибылью, которую мы недополучили в марте. Потому что в марте уже трафик и выручки уменьшились, и кто занимается бизнесом, точно может сказать, что это так. Апрель мы уже дрейфовали, косты обрезали: мы очень сильно урезали операционный расход. Отработали этот месяц небольшим количеством людей. Когда пришло осознание, что ждать ни от кого нечего, мы начали открывать один за другим бары, где это было возможно, где это позволяло. Здесь можно тоже долго рассказывать, какие взаимоотношения были в каждом городе, с каждой администрацией. Но по факту – 34 бара из 42 мы открыли.
Офис ушел с 1 июня на 70%, за этот период времени. Кто-то решил уйти в другую индустрию, посчитав, что ресторанная отрасль – это не самая перспективная отрасль, которая сейчас ближайшие годы будет в тренде, где можно чувствовать себя хорошо, где будут большие зарплаты. Поэтому ряд топ-менеджеров, в том числе, из моей компании, сделали выбор в пользу других компаний. В принципе, к ребятам никаких вопросов нет. Решение есть решение. Мы просто идем дальше с тем костяком ребят, кто сейчас работают со мной.
Я понял. Я слежу за тобой в соцсетях, и видел, что ты открыл новую концепцию. Выбора-то, и не было: либо открываешься, либо нет. Пару слов, расскажи: что за концепция и чего ты от нее ждешь?
Действительно пару объектов открыли в самый-самый кризис. Как я люблю говорить, что бизнес должен быть благодаря, а не вопреки. Здесь все было абсолютно вопреки. Мы открывали 2 объекта, когда все обстоятельства были, чтобы их не открывать. Но выбор был невелик: один объект мы начали строить еще в феврале – это концепция «Кофе и вино», под девизом «People by coffee way». Второй – мы просто перенесли закрывшийся объект в спальник, где очень хорошо открыли в формате навынос с первого дня. Нас очень аудитория ждала.
Это все Липецк?
Липецк. Все распорядилось в нашу сторону, за наши старания и мучения, которые нам достались. Поэтому я очень доволен нашими последними объектами, несмотря на то, что они открылись практически в самоизоляции.
Надеюсь, все получится с новой концепцией. Давай тогда вернемся к Coffee way и нашей истории. Как из маленького корнера в Липецке масштабироваться в огромную федеральную сеть? Но сперва расскажи про первый корнер в Липецке и о том моменте, когда ты понял, что надо масштабироваться и не просто несколько кофеен открыть, а вот так глобально.
Все само собой сложилось. Если вернуться назад и сказать, что мы какие-то вещи специально делали – нет. Мы просто маленькими шажками шли к этому. Если говорить про первый корнер, я к нему пришел, отработав несколько лет в компании, которая занималась как раз индустрией гостеприимства. Имела на тот момент в группе компаний рестораны, бары и кофейню. И, скажем, у меня был опыт работы во всех этих заведениях. Я отработал эти 10 тысяч часов, которые рекомендуют отработать в этой индустрии до открытия – попробовать, посмотреть со стороны, с другой стороны, нежели чем гость. Посмотреть, ваше это или нет? Я влюбился с первого взгляда, это был очень хороший опыт: поработал в различных заведениях, на разных должностях.
В какой-то момент предложил для наших учредителей открыть формат навынос, который подразумевал небольшие операционные расходы. Это главное, что двигало мной на тот момент. И при всем при этом я ожидал хорошую отдачу, как мне казалось. На этом и родилась идея. Но учредителям это не так было интересно на тот момент, и они не поддержали. Но дали добро на то, чтобы я открыл такой формат для себя, и имел возможность работать, и иметь бизнес, за что я им сильно благодарен.
А в итоге, чьи были инвестиции твои, учредителей или совместные?
Я нашел в этот момент товарища, который поверил в эту идею. И мы проинвестировали: я своими знаниями, умениями и силами, а мой партнер – финансами. Через какое-то время у меня появилась возможность сделать предложение партнеру о том, чтобы я занимался уже единолично, и мы пришли к этому решению. Дальше я продолжил путь самостоятельно.
Если говорить о первом времени, что я очень рекомендую ребятам, потому что у нас очень много франчайзи-партнеров всегда интересуются: уходить или не уходить с работы? Так вот я могу сказать, что на тот момент проработал еще около года в компании, совмещал эти должности. Я всегда говорю, что если ваш бизнес превысил вашу зарплату, тогда стоит уходить. Если еще пока этого нет, постараться работать и иметь эту подушку безопасности. Но историй, на самом деле, за 6 лет франчайзинга в компании Coffee way я насмотрелся разных. Нет какого-то шаблона, что именно так нужно делать. Кто-то уходит в омут с головой полностью в этот бизнес, и имеет результат уже через месяц и наоборот.
От этого первого бара и пошла идеология Coffee way, потому что еще долгие года компания имела разные названия, разные нонейм бары. Но у нас до сих пор хранится первая майка, сделанная в стиле сицилийской итальянской мафии, итальянского сицилийского кофе и много другого, что мы придумали на тех порах. Поворотный момент был спустя годы, который связан с нашей розничной устойчивой сетью в Липецке. Параллельно с экспансией в другие города у нас начался франчайзинг.
Я думаю, что на самом деле попал в те времена, когда в целом ты открывал какую-то кофейню, которая была похожа на сеть, тем более какую-то системную сеть, то наверно у тебя уже был забит почтовый ящик вопросами, а не хочешь ли ты продать франшизу. Я помню это время. Это было лет 5 назад как раз.
У нас по-другому сложилась история. Так как мы находимся в Липецке, это центральное черноземье, мы далеко от Москвы, то мы наблюдали на выставках коллег, которые тоже имели сеточки. Я не беру сейчас международные бренды. Мы наблюдали друг за другом. В тот момент, благодаря всем известным компаниям, которые просто решили на этом делать и масштабировать бизнес и продавать это как бизнес-модель, мы подумали, что не имеем права находиться в стороне, имея опыт. То есть, имея не бизнес-модель, а именно опыт.
Мы первую франшизу продали в первый же день, чем до сих пор гордимся. Благодаря тому, что у нас был уже накоплен опыт тех шишек, которые мы набили. И в процессе компания уже начала себя развивать, как самодостаточное франчайзинговое подразделение.
Ты сказал, что первое время у вас часть баров нонейм открывалась, какая-то идеология в голове была. Но те бары, которые я сейчас видел в Липецке, в том числе, они несут точный четкий понятный месседж. Это кофейня для путешественников. Для каких-то таких людей, которые чувствуют внутреннюю свободу. Потому что у вас в интерьерах фольксваген-автобусики, на которых раньше хиппи гоняли, и мотоциклы даже и все остальное.
Когда вы поняли, что надо строить платформу бренда, что нужно описывать концепцию, нужно прийти к позиционированию? Потому что это явно был маркетинговый ход, над этим точно работал департамент маркетинга. Понятное дело, что с твоей подачи внутренней, но тем не менее. В какой момент ты стал об этом задумываться? Есть ли смысл с первой кофейни это делать или как в твоем случае через какое-то время?
Максим, спасибо за вопрос, потому что он здоровский, и он как раз отражает мое сожаление. Всем ребятам я рекомендую просто делать так, как будто у вас будет уже 10-20-50 кофейных баров или кофеен, или каких-то других полноценных заведений. Надо делать сразу основательно. Пусть это будет в меньшей степени, но у вас будет правильное позиционирование. Вы сразу правильно себя почувствуете на рынке, кто ваш клиент, какой месседж будете нести.
Я очень жалею, что у нас этого не было с первого дня, и не придавал значения опыту, его у меня в этом нет. Смотреть-то не на кого было. Starbucks еще не было, он только-только заходить начал на рынок.
Поэтому сейчас есть полное понимание, есть на что смотреть, есть готовые уже бизнес-модели, концепции, как выстроить правильно свой бренд. Поэтому, конечно, я буду рекомендовать, чтобы это было с первого дня. Что касается нас, мы действительно множество шишек набили, это тот опыт, который мы купили временем. Можно купить опыт деньгами, а мы временем. Мы потратили очень много времени на эти шишки. Это, конечно отличное самообразование. Но что касается точности действий, я сейчас понимаю, что этого можно было достигнуть намного быстрее. Поэтому ребятам сейчас стоит задуматься, чтобы это было.
У меня классный пример для департамента маркетинга. Я всегда говорю: «Вы можете представить где-то в Амстердаме, что вы делаете? Или вы можете представить, что данное решение будет где-то в компании Starbucks?». Я очень с уважением отношусь к этой компании. И когда ответ приходит «нет», ты понимаешь прекрасно, что это не резонирует с тем подходом, которые отработан уже множеством кофейных баров этих знаменитых ребят.
Именно 6 лет назад тот Coffee way, который создался, он как раз был выношен, был устоявшийся. Мы понимали четко, что мы хотим.
Наш логотип отображает в названии, мы своему счастью не могли поверить, когда регистрировали, что слово way никто не зарегистрировал, и словосочетание Coffee way. Были безумно рады, потому что есть крупные компании: Аmway, Subway – очень много таких европейских компаний, которые находятся в топе. Мы были приятно удивлены. На данный момент мы зарегистрированы по множеству основных европейских стран, мы видим рынки в будущем, что там будем развиваться. Наш бренд очень локально гармонирует. И здесь второй совет тоже: ваше название, если русское или российское, оно должно легко трансформироваться на европейский рынок, если вы о нем задумываетесь. Если ваш фирменный стиль в хохломе, потом его будет тяжело позиционировать, если у вас нет пересечений с национальным.
Мы очень легко видели свой бренд на трассе М4, что он не создает двойственности, наш человечек сзади находится, как раз отображает всю сущность. Потом мы поработали с очень крутыми ребятами, с маркетологами, и они нам рассказали, что лучший визуальный образ, который считывает человек – это такая инфографика, которая всегда у нас находится в аэропортах, железнодорожных вокзалах, и вообще такой некий интернациональный язык. Когда мы сделали, у нас была мечта, что будет на М4 значок АЗС, значок туалета, столовой и Coffee way, что можно остановиться и выпить кофе. К этой цели и идем.
Ты сказал о международном рынке, и раз затронули эту тему – колись: собираешься ли ты на международку и когда? Потому что я вижу, что бренд выглядит достаточно универсальным, у него есть универсальный маркетинговый язык, он не привязан никак к определенной стране. Поэтому, наверное, это вопрос времени.
Конечно, планов очень много. И самое главное – предложений много. Они поступали, и мы искали надежного партнера и готовы сейчас к переговорам для того, чтобы рассматривать различные рынки, для которых мы сможем адаптировать наш бренд. Несколько условий есть. Главное условие – это мастер-франшиза-регион или инвестирование в данный регион, потому что мы готовы заходить. Но нам очень важно, что бы данный партнер очень хорошо владел местным законодательством, местными административными ресурсами, которые потребуются для нас, для того, чтобы очень легко зайти на рынок и адаптироваться.
Мы, например, рассматривали рынок Франции, там, в ряде законов, написаны такие вещи, как: «Вы должны доказать, что ваша сеть не насеет урон местному игроку». Вплоть до таких вещей. Ты должен обосновать, что не насеешь какой-то отрасли урон, а только привнесешь. Много таких вещей очень тонких. Конечно, это такой состоявшийся партнер должен быть с определенными инвестициями.
Если говорить о планах, то сейчас хочется сказать – мы все думаем, но Господь Бог располагает, сейчас очень тяжело долгосрочное планирование делать, оно у нас в голове есть, но, наверное, более важны краткосрочные цели, которые сейчас нужно выполнить. Это вывести всех партнеров, после пандемии в нормальное состояние, чтобы они вышли из этого стресса. Ты как раз был у нас на съезде, мы наметили ряд шагов по стандартизации, они очень важны для нас сейчас. Большая работа была проделана, и все было готово, если ты помнишь, 6-7 марта у нас был съезд, а буквально, после 20 началась вся эта история. Мы практически были уже на старте очень больших свершений. Сейчас мы опять запрягаем лошадей, чтобы совершить все эти действия, которые планировали до пандемии. И, конечно, после того, как выровняется вся ситуация на нашем местном российском рынке, а у нас есть объекты и в Беларуси, думаю, что активность возобновится. У нас около 12 кофейных баров стояло на открытии, буквально март-апрель. Все затормозилось.
Давай вернемся тогда к принципам, которые позволяют двигаться тебе таким крайне успешным образом, на мой взгляд. И первый из них: «Начинай строить кофейню с первой точки, и думай о том, как будто она работает уже профессионально на международном рынке, или, по крайней мере, как федеральная сеть». И, наверное, чтобы управляться с таким количеством франчайзинговых партнеров, и собственными корпоративными локациями, у тебя есть топ-3 правил и принципов, которые ты проповедуешь и всегда следуешь. Можешь рассказать, поделиться?
Про топ-3 я точно сейчас расскажу более подробно. Что я точно сейчас скажу по поводу вопроса создания «с первого бара» – это действительно так. Могу сказать, почему сейчас это жизненно необходимо, и почему, например, мы этого не делали. Вернее, делали, работали с компанией Lavazza, работали с их маркетингом, который у них очень сильный был на том момент. Всем известные каталоги Lavazza, календари, и многое-многое, что мы использовали в айдентике нашего бара. Я могу просто сказать, что время позволяло нам экспериментировать. Сейчас настолько жесткая конкуренция, что мы просто не имеем возможности, и у ребят не будет этой возможности».
По поводу топ-3, наверное, я сейчас чуть-чуть задумаюсь, попробую внутрь себя залезть и сказать. Первое – надо любить то, чем ты занимаешься. Невозможно ни один кризис пережить, если ты не любишь это дело. Если ты сюда пришел ради денег – подует самый небольшой ветер, ты не выдержишь его. И, наоборот, если ты готов без денег, без всего, как мы шутили во время пандемии, за еду работать, то, по крайней мере, у тебя есть шанс, как я всегда говорю. Второе – будь профессионалом. Что для меня профессионал? Это не сразу все знать, а относиться профессионально. То есть, относиться таким образом, чтобы ежедневно ты становился лучше. Те знания, которые ты имеешь сегодня, завтра или послезавтра – они были. И здесь главное подспорье – возможность общаться с себе подобными. Самая мотивирующая штука – это выставки, это разные чемпионаты, там, где ты можешь получить вдохновение, подпитку, тем самым постоянно развивая себя. Плюс, если вы собственник бизнеса и не стоите в кофейном баре, вы не имеете права общаться со своим бариста, если бариста имеет знаний больше, чем вы. Это будет нелепо выглядеть, когда вы будете общаться, а он вам задавать вопросы, и вы, к сожалению, будете уходить от этих вопросов. И третье, наверное, самое главное – это амбициозные цели. Не обязательно сразу быть первым в России, или вторым. Хотя, если можно увидеть, вот так я попробую, видно, да? Там в лампочке висит циферка.
Да, №1.
Первым для себя. То есть амбициозная цель – быть лучшим. Ты можешь быть лучшим в сервисе. Ты можешь быть лучшим в качестве приготовления кофе. Ты можешь быть лучшим в интерьере. Ты можешь быть лучшим по сервису персонала, который у тебя настолько гостеприимный. Поэтому мы со многим менеджерами работаем по неделе. Они берут неделю, и, например, работают по какому-то направлению.
У нас там есть 7 китов, на чем держится Coffe way. Такой букварь для школьника первого класса, но в нем написаны главные истины, на чем держится бар. Спустя более 10 лет занимаясь в данной сфере, я понимаю, что эти 7 китов прослеживаются во всех самых крутых бизнес-планах, во всех самых крутых ресторанах – это то, на чем базируется любой бар и работает до сих пор. Когда мы забываем и уходим в очень тяжелую полемику, мы просто возвращаемся к этим 7 китам и начинаем работать, сразу становятся очевидны какие-то вещи. Это, наверное, 3 таких принципа, которые движут мной и моей командой. Вот, наверное, так.
С учетом текущей ситуации, как бы ты оценил: есть ли смысл инвестировать в открытие кофеин? Не только фрайчайзинговых, но и своих в разных регионах Москвы?
Своими действиями, открыв в мае месяце со своей командой 2 места: одного площадь 140 м2, а второго площадь 85 м2, мы подтверждаем, что верим. По вере дается. Наверное, так и получилось. Мы верили и нам за эти 2 бара вернулось. Что касаемо наших баров, которые сейчас возобновили работу, мы видим возврат от 80-100%. Это с учетом того, что они закрыты еще: мы работаем без посадки, без всего. Результат максимальный для этого. Закрыты рестораны, видим какой-то отток от них к нам. Потому что, хотя бы, такая маленькая радость, за которую хочет человек себя вознаградить, за эту историю.
Страдания?
За чашечкой кофе увидеть улыбчивого бариста, который вам сделает отличный капучино. Наверное, так и есть. Поэтому даже есть случаи рекордов: у нас есть объект, который сделал рекорд за два с половиной года. Просто неожиданно, в пандемию, в масках, с проходом в 1 метр он поставил рекорд. Просто сумасшедший был результат.
Это на ритейл, то есть рядом с магазином? Возможно с «Ашаном», возможно на въезде в Липецк?
Нет, просто в центре. Просто центральная точка – Coffe point. Это говорит о том, что мы настроены очень позитивно. Как я говорил, достаточно давно в этом бизнесе, именно в формате Coffe to go. Мы полноценные такие большие заведения начали 3 года назад открывать, а так я специализировался как раз на Сoffe point.
Хочу сказать, что кризис 14 года мы тоже захватили. Это было совсем давно. И мы в меньшей степени почувствовали этот кризис, потому что мы остались. Там курс доллара скакнул, но осталась возможность вот этих 100 рублей, которые он готов был потратить. Но и не надо забывать, что формат кофе навынос только-только стартовал. Как раз в регионах надо было людям рассказать, что это круто, прикольно ходить со стаканчиком. Поэтому мы здесь позитивно настроены по поводу нашего формата. Но что он будет меняться – это 100%.
Куда? В какую сторону?
Минимум, что мы вынесли из этого кризиса, что мы стали очень зависимы от торговых центров и понесли большие убытки именно там – это факт. Это сейчас.
И какая лакомая локация ни была бы в торговом центре, мы конкретно 5 раз будем думать. Скорее всего, не мы одни такие умные, так будут думать и другие. Но также как по недавнему посещению авиапарка я увидел, что абсолютно ничего не произошло с людьми – люди как ходили, так и ходят. По моим оценкам было 60-65%, а может 70% от обычного трафика. Это говорит о том, что через месяц в авиапарке полностью восстановится трафик, и все будет хорошо. Здесь надо понимать специфику.
Вопрос в том, что если грянет вторая волна, которая возможно будет тоже, вернут самоизоляцию, то, конечно, мы будем опять отрезаны от трафика до непонятного времени. Я думаю, что торговым центрам скоро тоже придется работать с этой опасностью, потому что это будет главный аргумент со стороны нас, больших сетей – заходить или нет? С учетом того, честно говоря, что они проявили себя очень нелояльно в данном кризисе. Мы видим только единицы игроков, которые с пониманием отнеслись. Все остальные сделали вид, что ничего не происходит. Это очень прискорбно.
Они не были лояльными и до кризиса. Торговые центры были самыми жесткими.
– Да, просто не было такой конфронтации, которая исходила из того, что нет коммерческой выгоды, нет коммерческого трафика, денег, поступления кэша. А оплаты как были, так и остаются. И когда банально тебе дают 10% скидку за 3 месяца, то честно говоря, в этот момент уныние приходило больше всего, даже не из-за денег; а из-за ситуации, как я скажу: «моя хата с краю», – это очень болезненно было принимать. Мы – поколение новых предпринимателей
Я вырос на том, что у меня высокая степень ответственности, патриотизм. Я вообще топил, как предприниматель, за многие вещи. И, может, в какой-то степени я был тоже в розовых очках, надеясь на то, что при таких ситуациях должны люди по-другому как-то поступать. Или брать на себя обоюдную ответственность, разделяя риск, который мы понесли, 50х50 – это было бы по-партнерски. Но здесь ситуация сложилась: у кого в колоде было больше карт, козырей – тот и выиграл. А у нас, к сожалению, их вообще никаких не было. К сожалению, нас не поддержали в этом плане.
У нас эфиры короткие, я каждый раз обещаю, что они будут максимально компактными. С тобой, как всегда, супер, круто, интересно общаться.
Давай завершим каким-то емким пожеланием людям, которые находятся в регионах в городах с населением в 500-300-100 тысяч. Будешь ли ты им советовать открывать там кофейни, если это небольшой городок, но человеку действительно интересно, и он этим хочет жить.
Однозначно! Я буду рекомендовать пробовать себя в различных направлениях, чтобы каждый человек попробовал себя в роли предпринимателя. Именно в молодые годы, в любые годы, когда пришло решение. Почему? Потому что, чем старше мы становимся, тем тяжелее нам принимать решения, о каком-либо открытии бизнеса. Если уж входить в этот бизнес, то сейчас, когда есть желание, и это желание самое главное. Я вам честно скажу, что этот кризис ударил по тем предпринимателям, у кого большой бизнес, у кого много объектов, в том числе, как у нас. Сжаться одному предпринимателю с небольшим баром было легче. Хотя, я понимаю, что им тоже очень хорошо досталось.
Если вы готовы в эту всю историю с душой зайти – вы на успех обречены. Есть элементарные правила, которые надо просто соблюсти. Эти правила всем известны, они в открытых источниках, или вы можете проконсультироваться с каким-то профессионалом. Если вы учтете хотя бы 3-5 основных пункта, и не будете открывать в подвальном помещении кофейню, то есть возможность попробовать себя в роли предпринимателя. Идет глобальная урбанизация, мы становимся очень подвижными. Даже в регионах, многие пьют кофе на АЗС. У нас есть партнер в одном из городов, она рассказывала, что у них в городе кроме АЗС пить кофе негде. Это говорит о многом. И она открыла кофейню, работает, и все хорошо. Поэтому смелость города берет.
Желаю всем успехов! Я думаю, что все мы будем еще сильнее. И ты знаешь, что наш рынок еще не заполнен даже наполовину. Я думаю, у всех все получится.
Сергей, спасибо тебе огромное! Сергей Бунцевич – владелец крупной сети, второе место в России, 250 локаций, франчайзинговая сеть.
Комментарии