Мария Иноземцева, Zuma: «Только слепой и глухой не скажет, что доставка стала лучше»
Опыт рестораторов

Мария Иноземцева, Zuma: «Только слепой и глухой не скажет, что доставка стала лучше»

14 июля 2020
387
0 дочитываний
10 мин

Генеральный директор самого именитого проекта Владивостока — о том, как хотели закрыться во время пандемии, но решили работать и стали немного другими. Например, отказались от меню с картинками, без которых ни один ресторан Дальнего Востока себя не мыслит.

Мария, первый вопрос, который я задаю почти всем: как ты стала ресторатором? Где точка отсчета?

Наверное, это был второй курс университета. Моя близкая подруга работала в ресторане и попросила меня выйти на бар, иначе ей не уйти в отпуск без замены. Я тогда вообще ничего не знала о ресторанах, да и в деньгах не нуждалась. У родителей был собственный бизнес, я работала у них на складе. Раньше в Санкт-Петербурге было много-много ларьков, мои родители были промежуточным звеном между компаниями вроде Mars и ларьками, и я собирала для них заказы. В общем, жила красивой жизнью, но как же не выручить подругу?

И куда вышла, что за ресторан?

Бар ресторана «Две палочки» на Васильевском острове, он был вторым по счету в городе. Проработала около месяца, потом меня оставили в штате барменом. Мне самой это понравилось — ресторанный бизнес в 2006 году был не таким, как сейчас, совершенно другие вещи, всё проще. Совсем скоро я уже в роли менеджера открывала третий или четвертый ресторан «Две палочки». 

Что проще было? 

Мы после смены могли пить шампанское из чайников, и никто нас за это не наказывал. Мы приходили на работу тусоваться. Учитывая, что «Две палочки» изначально были собраны только из кавээнщиков, ребята все были нахальные, молодые, веселые и интересные. Была свобода в отношениях с гостем и друг с другом, мы получали кайф от того, что делали и были по-семейному близки — это такие индикаторы команды мечты.

Как дальше складывалась ресторанная карьера?

Восемь лет работала в «Двух палочках». В 21 год стала управляющим в одном из петербургских ресторанов, а в 22 или 23 уехала в Москву руководить двумя ресторанами, потому что управление на расстоянии давалось мне тяжело. Отработала там год, выполнила все поставленные задачи и вернулась в Петербург на позицию территориального управляющего.Примерно через 8 лет я несколько месяцев не работала, потому что осознала, что не работать, оказывается, тоже приятно, появляется время на Эрмитаж, на друзей.

Затем компания Burger King нашла мое резюме на HeadHunter и пригласила меня на позицию территориального управляющего. Первое, что я спросила на собеседовании — «Вы серьезно? Вы точно понимаете, кого берете, я ведь ничего не знаю о быстром питании и ваших технологиях?» Но мне объяснили, что будет практическая аттестация на протяжении полугода. Я прошла весь путь по линейным позициям, от стажера до кассира и менеджера зала, прежде чем мне дали свой ресторан. При этом везде была в статусе стажера — территориального управляющего.

Как думаешь, это стандартная история для Burger King?

Насколько я знаю, Burger King не считает это экспериментом, я не первая и не последняя из классического ресторанного бизнеса, кого позвали в быстрое питание. Ну и потом, те, кого они растят изнутри, не развивают компанию, потому что работают в определенных рамках с 16 или 18 лет, растут там по определенным законам. Чтобы компания росла, должны приходить новые люди с нужными скиллами, возможно даже из другой отрасли. Мы все знаем, что люди, которые работали в одной ресторанной сфере, легко переходят в любую другую ресторанную сферу, а вот людям из банков прийти в ресторанную сферу очень сложно.

Да, удачных примеров не очень много. Что можешь сказать про быстрое питание после работы в Burger King?

Я считаю, что за скоростью питания будущее, просто потому что время — самый ценный ресурс. И конечно же, зная, как строятся процессы в быстром питании, выстроить их в классическом ресторане очень просто, потому что ты понимаешь, как устроен конвейер. А ведь многие шеф-повара вообще не смыслят в конвейерной, заводской системе. Освоить ХАССП с таким опытом тоже очень просто, потому что ХАССП — это тоже контрольно-критические точки, тоже построение систем. Я даже получила аттестат как аудитор не по российской системе, а по европейской. 

То есть полезный такой опыт получился.

Это не просто опыт, это важный этап моей карьеры и жизни, это переоценка ценностей. Тебе 21 год, ты покупаешь машину в салоне, хотя у тебя еще нет прав, но ты такой клёвый и просто можешь позволить, а потом приходишь в Burger King и говоришь: «Свободная касса!» — вот в этот момент ты снимаешь корону, которая давила, и мыслишь по-новому. Осознаешь, что не всё так легко достается, что продукт нужно знать целиком и полностью, процессы нужно знать от начала и до конца.

Сколько занял этот этап в карьере?

Меньше полутора лет. Меня всё устраивало, там восьмичасовой рабочий день, нельзя задерживаться на работе. Совсем нельзя. Но однажды прилетает приглашение — Елена Победоносцева просит поговорить с собственниками из Владивостока. Я говорю: «Елена, я в работе не нуждаюсь, мне всё нравится» — «Все равно поговори, я обещала». Хорошо, я говорю по скайпу, мне рассказывают о проектах, я — о своем жизненном пути. И буквально через два дня мне на почту прилетают билеты во Владивосток. На открытие в октябре. 

Уже с фиксированными датами? 

Да. Я им рассказывала в том числе о своем графике и о том, когда у меня отпуск. Лечу во Владивосток в октябре, плохо помню, что именно там происходило, потому что гуляли меня на славу. Но 15 декабря я приезжаю во Владивосток с вещами. 

В общем, завербовали.

Да, мне показалось, что люди веселые, адекватные, а я понимаю, чего они хотят и я могу им это дать. У меня не было ни мужа, ни детей, я вполне могла уехать во Владивосток, тем более что контракт был на год, а это всего 365 дней. 

Ты сначала не сразу попала в «Зуму», правильно?

В тот момент они были единым холдингом — я работала в «Токио». Тогда их было всего пять или шесть, а когда я уходила, было 11, из которых три нарисованы и проработаны мной. Выход из компании был инициирован тоже мной, потому что я сделала все задачи, которые обещала в трехлетнем контракте. То есть в итоге я в «Токио» три года проработала.

Вот смотри, ты приходишь в «Токио», потом в «Зуму». Там уже выстроенные процессы, слаженная команда, огромные выручки особенно у успешной «Зумы». Как ты в таких сложившихся условиях выстраиваешь всё по-своему? Насколько было сложно?

Я не помню, чтобы для меня были какие-то сложности, потому что я люблю работать в проектах с высокой поточностью. Во-вторых, с моим приходом менялась команда. Все, кто приезжал во Владивосток в 2016–2017 годах, удивлялся: как здесь работают рестораны, если сотрудники за 14-часовую смену получают 850 рублей. Было понятно, что с такими сотрудниками мы не сможем достичь высокой вкусовой планки и дать нужное качество. Хотелось другого, была жажда получать статусы, премии и номинации. Ну и всё, дальше ты осознаешь цели, к тебе присоединяются соратники и последователи, которые влюбляются в твою цель — и добиваться изменений становится гораздо проще.

Твоя цитата: «Достижения лидера — это команда». Что ты делаешь, чтобы создать команду?

Я обучаю, вовлекаю, стараюсь показать грани любого проекта, показать, что нет ничего невозможного. Один из принципов, который появился за эти годы в нашей компании, на который мы опираемся — «Для нас нет ничего невозможного». Например, я говорю шеф-повару: «Женя, нужно увеличить суши-бар в рамках пространства кухни, не увеличивая кухню». — «Нет, не могу». — «Женя, у нас нет ничего невозможного, давай подумаем». Конечно, я могу всё сама сделать, у меня масса идей, я не сплю из-за них, но важно, чтобы мы это вместе реализовывали.  

Как мы, например, проходим путь вовлечения? Когда я пришла в «Зуму», авиакейтерингом занимался заместитель управляющего, и никто кроме нее не знал, где взять касалетки, такие алюминиевые упаковки, из которых мы едим в самолетах. Чем брендировать, почему такие правила, кто общается со стюардессой, как делаются сметы — никто не знал этого процесса. И вот заместитель управляющего выходит из компании и передает этот процесс мне. Я понимаю уже на третьем самолете, что так невозможно, что мне нужно обучить всех своих менеджеров, и среди них точно будет тот, кто сделает всё лучше меня. Я выхожу с ними, мы делаем сборку, в процессе я рассказываю какие-то вещи, потом просто стюардессу перенаправляю на конкретного менеджера, и каждый из них получает в месяц по три самолета. Есть последовательность: я делаю — ты смотришь; я рассказываю — ты слушаешь; ты рассказываешь — я слушаю; ты делаешь — я смотрю. Всё.

Надо как можно скорее к последнему пункту перейти?

Да, но так, чтобы сотрудник делал это осознанно. Теперь я не выхожу практически ни на один авиакейтеринг — только если не справляемся. Например, во время Восточного экономического форума бывает, что мы по несколько суток не выходим из ресторана. Еще всегда только я собираю первый борт, это личная ответственность, здесь я никому не могу перепоручить.

Сколько у вас человек работает?

В докоронавирусное время летом работает 296, а зимой 174–216 человек.

Как на уровне системы выстроен процесс развития такой команды?

Я пыталась внедрить эту систему, но у 98% сотрудников нет ответа на вопрос, кем они хотят стать через пять лет и какой путь им нужно пройти для этого. Они не готовы к такому разговору, возможно, в силу возраста — менеджерам в основном по 26–30 лет. Так что если мы говорим о конкретном пути развития сотрудника как личности, то я бы сказала, что мы этого пока не делаем. Но с профессиональной точки зрения я много делаю для того, чтобы у людей постоянно был тонус.

Например?

Даю возможность менеджерам реализовать себя в качестве управляющих. Это новшество мы запустили до коронавируса. Они берут в управление на год любое подразделение, которое хотят — доставку, кассиров, проект с караоке и так далее. Каждый выходит из графика менеджера зала и входит в график управляющего рестораном, ходят со мной абсолютно на все встречи, где-то полностью забирают мои задачи. Я развиваю еще два проекта и понимаю, что в определенный момент понадобится человек, который будет обладать тем, чем обладаю я.

Обучение на практике.

Да, потому что иначе у многих страх перед высокими словами, перед ответственностью: «я не потяну».

Какие качества должны быть у человека, чтобы он попал в вашу команду?

Он должен быть креативным, смекалистым, стрессоустойчивым и любить людей. Этого достаточно, чтобы работать в «Зуме», остальное мы дадим.

Как команда показала себя в кризис? Были расстраивающие неожиданности?

Могу сказать, что команде было трудно, потому что у тебя в одночасье изменился стиль жизни, доход изменился. Сначала хотели закрыть проект вовсе на время эпидемии, не работать даже на доставку, но оказалось, что работать только на доставку и не работать вообще стоит одних и тех же денег. И конечно, главным решением было — сохранить рабочие места и дать 40% персонала не сидеть дома в безденежье.

Многие под конец пандемии пришли и сказали: я понял, что мне есть куда расти, иначе кто я как человек, если у меня нет работы. Почти все они на неделю уходили в неоплачиваемый отпуск за эти три месяца. Есть те, кому очень тяжело эмоционально далось — пережить снятие короны. Потому что у нас три этажа в проекте, на третьем этаже сидит весь управляющий состав, ниже — middle-менеджмент: менеджеры, су-шефы, и дальше уже сам ресторан «Поехали!» Когда с третьего этажа спустили на первый, — например, руководителя закупа отправили на склад, — для кого-то это были три недели шока и ада.

Нужно было постоянно поддерживать, говорить о том, что да, это неопределенность, но сейчас ты будешь знать досконально процессы, которых не знал. То есть помогать сотрудникам искать положительную сторону в ситуации. И конечно же, надо объяснить, что сейчас страшно всем, главное — поддерживать друг друга.

Были те, с кем пришлось расстаться?

Только с одним из 54-х на проекте. Остальные молодцы, я постоянно их хвалю, говорю, что горжусь ими. У нас была естественная текучка из-за пандемии, кто-то из поваров ушел на стройку, но когда мы начали открывать летние веранды, почти все вернулись в бой.

Можешь сказать, что за эти три с лишним месяца эпидемии компания в чем-то стала сильнее?

В доставке, однозначно — только слепой и глухой не скажет, что доставка стала лучше. В диджитализации стали лучше, мы изменили сайт и приложение. Мы лучше изучили потребности гостя, убрав наши ограничения ресторана морепродуктов и паназиатской кухни. Вводили примерно раз в две недели новое вкусовое предложение, смотрели, как откликаются гости, и теперь знаем о наших гостях гораздо больше. Мы перестроили один проект, потратили на это 20 миллионов. Конечно, это было запланировано, но так сошлись звезды, что мы закончили стройку ровно за пандемию, очень быстро. Что еще? Скорость принятия решений однозначно выросла.

Всё стало быстрее?

Да, вплоть до того, что бренд-шеф раньше получал задание за три месяца до ввода блюда в меню, а теперь одно из предложений, китайское, он создал за четыре дня. Потому что я не давала возможности расслабиться, и себе в том числе.

Что еще поменяли за время карантина?

Из простого — во Владивостоке во всех ресторанах есть меню с картинками, здесь это естественно, и мода сюда приходит гораздо позже. Чтобы выпустить такие меню на четырех языках — английском, китайском, японском и русском, — нужно полмиллиона рублей. Я запустила меню без картинок, дав возможность гостям смотреть картинки по QR-коду. Это обошлось мне в 64 тысячи рублей. Конечно, есть гости, которые сейчас пишут мне лично: верни меню с картинками, это так красиво, так классно. Но я понимаю, что мы вводим вещи, которые придут в этот город позже, а у нас они уже есть. Это соответствует нашим ключевым характеристикам бренда, КХБ.

К сентябрю, если всё наладится, я запущу обратно меню с картинками, выслушаю своих гостей, но сделаю это по-новому. Потому что сейчас даже модель потребления изменилась, у нас мороженое «Париж» вдруг вышло на восьмое место из 150 наименований в меню. Значит, вкусовые предпочтения гостей тоже изменились за пандемию и делать дорогостоящее меню было бы в корне неправильно, я должна понимать, что там с моделью этого потребления.

Новые позиции активно вводили?

Конечно. Ввели роллы, которых у нас никогда не было, гамбургеры, мексиканскую кухню, китайскую. Мы создали лавку «Зума», где продаем песто, собственный хлеб, паштеты, мерч. Запустили коллаборацию с одним из известных брендов во Владивостоке: обратившись в «Зуму», ты можешь получить платье со скидкой, тебе соберут букет, купят подарок из парфюма, и можно идти на свидание к своему мужчине. Мы готовы даже предложение за тебя сделать, но думаю, что каждый сам с этим справится.

Как вы поддерживали коммуникацию с гостями во время ограничений?

Мы делали всё, что делали до этого, только в рамках доставки, например, отправляли новые блюда на дегустацию. Еще мы создали конфеты ручной работы, которые посвятили всему Дальнему Востоку и вместе с цветами отправляли нашим гостям, по разным критериям: и в зрелом возрасте, и состоятельным, и блогерам. Рассылали подарки, когда знали, что у гостя завтра день рождения — звонишь, предлагаешь провести этот день рождения вместе с «Зумой». Даже если скромничали, отказывались, мы все равно отправляли десерт.  

Я сама с шеф-поваром развозила заказы, и это было невозможно: «О, Мария, Егор, здравствуйте. Давайте чайку попьем, поболтаем». А ты понимаешь, что уже опаздываешь на следующий заказ. По тому, как гости поздравляют нас с открытием, как говорят, что скучали по нашим тарелкам, музыке и другим гостям, я понимаю, что мы сделали всё правильно.

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь