Совладелец ресторанного холдинга Welcome Group из Ижевска Максим Коновалов рассказал об эффективной структуре управления, ценности идей в ресторанном бизнесе, а также о творческом и математическом балансе предпринимателя.
Расскажи, как началась твоя ресторанная история.
Все вышло случайно. Я не потомственный ресторатор, более того, даже не повар. Наш основной вид деятельности — это дистрибьюторская компания.
Продукты FMCG?
Да. Все мелкие товары в магазинах на территории Удмуртии, в основном, наши. Но проблема этого бизнеса заключается в том, что ты находишься далеко от конечного потребителя. Мне всегда хотелось иметь возможность быстрой обратной связи: ты придумал — клиент попробовал и высказал свое мнение. Затем у нас в компании появился человек, который загорелся идеей открыть кофейню. И помещение появилось.
Это в каком году было?
В 2002-м. В этом году нам будет 17 лет, и если на первом этапе все очень медленно развивалось, мы как бы «прощупывали», что это такое, то сейчас я себя искренне ощущаю частью ресторанной индустрии.
Ты был генеральным директором дистрибьюторской компании?
Да. У меня есть партнер, с которым мы с вуза знакомы. Он продолжает управлять дистрибьюторской компанией, а я последние лет пятнадцать управляю общепитом. Был период, когда мне казалось, что я могу отойти в сторону от дел. У меня работал управляющий всем холдингом. Была такая попытка — с меня идеи, а с него реализация, контроль и все остальное. Но, благодаря многочисленным попыткам продать или подарить мне какую-либо идею, я понял, что в общепите сама по себе идея практически ничего не стоит. Главное — это компетенции по реализации. Тем более, большинство идей, которые мне предлагали, были уровня «я съездил в Москву и увидел там то-то, почему ты не делаешь так». Многие не понимают, что это вопрос аудитории, ценника, логистики, масштаба, в конце концов.
Отойти от дел не получилось?
Не получилось. В первую очередь, из-за личностного взгляда. У нас уже работает почти 40 заведений, и существует потребность в персоне, которая олицетворяет собой холдинг. Логично, что это должен быть кто-то из собственников, а не управляющий. Люди хотят общаться с владельцем, иметь хотя бы гипотетическую возможность высказать все напрямую. Тем более, что возможностей для этого сейчас масса: соцсети, электронная почта — это во-первых. Во-вторых, есть операционное управление, а есть стратегическое. Последние пять лет я учился делегировать полномочия. Сейчас я управляю бизнесом, но в текучку не лезу. Для этого есть два директора: сетевого формата и единичных ресторанов.
А где эта грань между операционным и стратегическим управлением?
Она очень тонкая. Я не могу сказать, что научился эту линию четко проводить.
Расскажи о структуре холдинга.
У нас есть управляющая компания. Я считаю, что это мастхэв для ресторанного бизнеса, в котором больше пяти заведений. Есть два директора форматов: сетевой отвечает за заведения, работающие под одним брендом, и мультиформат — за отдельные заведения. Получается два таких «департамента». Директора форматов занимаются развитием, стройками, открытием новых заведений. В этом заключается небольшая проблема, потому что в крупной структуре необходим человек, который бы занимался только открытиями новых заведений. В целом управляющая компания состоит из десяти начальников отделов, двух директоров форматов и руководителя — меня.
Управляющая компания поддерживает бизнес?
Да, в нее входят финансовый директор, IT-директор, HR-директор, маркетолог, стройка и эксплуатация, безопасность, закупки, стандарты. У нас, кстати, отдельный блок посвящен проработке стандартов. При этом у управляющей компании две параллельные функции: управляющая и сервисная.
Тут есть один хитрый момент: у нас был период, когда компания практически на 100% именно управляла, но это напрочь отодвигало директоров и превращало их в простых исполнителей. Они ждали указаний и пытались их выполнить, но в итоге на местах все начинало подбуксовывать. Был период, когда мы наоборот управляющую сильно отодвинули. Тогда директора взвопили, сказали: «Господи, что ж я один на все проблемы!». Сейчас выработался баланс управляющих и сервисных функций. Например, финансы — это исключительно управляющая компания. Там практически нет никаких сервисных функций. В HR — где-то пополам.
Директора форматов расставляют финансовые приоритеты?
Все заявки идут через управляющую компанию и, соответственно, директор может пометить какой-то платеж как очень важный. Но по умолчанию, если это стандартный платеж, то финслужба будет принимать решение самостоятельно. Это тоже такой живой механизм.
А задача директоров форматов?
У них система мотивации выставлена на прибыль.
На PNL-прибыль?
Мы называем ее «скорректированная прибыль». Оттуда вычитается, например, то, что связано с налогами, потому что не они решают, какую систему налогообложения принимать. Мы вычитаем из прибыли амортизацию, потому что решение об инвестициях тоже принимают не они. Тем самым, я считаю, они мотивированы на то, чтобы эту прибыль увеличивать.
По факту вы из них делаете таких коммерсантов-лайт?
Это прямо в точку. Но тут стоит немного разделить. В сетевых проектах немножко другая ситуация. Там больше исполнительности. В мультиформатных, «штучных» заведениях мы называем это концепцией «внутренний предприниматель». Это предприниматель в таком «тренажере». Понятно, что это не чистой воды бизнес, потому что прямого предпринимательского риска у директоров нет — они получают зарплату, а не чистую прибыль. Самое максимальное, что может быть — тебя уволят.
Этим должны заниматься довольно специфичные люди. Найти их непросто. Если на шкале есть чистый исполнитель, то есть и чистый предприниматель. Чистый предприниматель нам не нужен — он уйдет. И чистый исполнитель не нужен. Необходимо найти людей, которые обладают предпринимательскими навыками, но не готовы сильно рисковать, чтобы самим заниматься бизнесом. Одна из функций директоров форматов — воспитывать в людях некую предпринимательскую искру.
А могут директора, по концепции внутреннего предпринимательства, скажем, заработать 300 тысяч?
Есть некая пропагандистская штука в том, что верхней границы нет. По факту, конечно, предел всегда есть, он определяется прибылью. Система мотивации там достаточно прозрачна. Есть окладная часть, которая поддерживает внутреннего исполнителя, и есть бонусная часть, которая поддерживает внутреннего предпринимателя. Но, помимо прибыли, она из пяти составляющих складывается. В частности, это текучка персонала.
Это «зашито» в систему мотивации?
Формально, если текучка низкая, это в любом случае влияет на прибыль. Тем не менее, мы решили это сделать одной из составляющих мотивации. Последний год мы очень активно занимаемся этой темой и выяснили, что на рынке, не только в Ижевске, а в России, мало кто контролирует текучку персонала. Наш HR-директор на крупных конференциях интересовалась у представителей известных компаний, как они измеряют текучку. Ответ — «да никак». Однако, на какой-то конференции я услышал, что в одной крупной российской сети кофеен текучка среди рядового персонала — 3% в год.
Это же невозможно!
Они говорили об этом как о факте, и для меня это стало неким ориентиром. Когда мы начинали измерять текучку у нас, она была на уровне 130%. Мы ужаснулись — в среднем человек работал 7 месяцев. Сейчас у нас текучка персонала порядка 65%, то есть, в среднем человек работает полтора года.
Это уже прошедшие стажировку?
Текучку мы начинаем измерять с момента, когда человек становится нашим сотрудником. После прохождения стажировки. У нас есть испытательный срок в три месяца, в течение которого работнику необходимо обязательно пройти тренинги. Если он этого не сделал, то мы его отстраняем от работы. Максимум — даем еще один месяц на прохождение тренингов. Я считаю, что за это время пройти пять тренингов — это выполнимая задача. Помимо этого, мы активно развиваем тему хот-лайнов.
Что это такое?
Обратная связь, наша оценка. Последний год мы увеличиваем количество каналов обратной связи. Из последних приобретений — тестируем разработку одной белорусской компании. Она заключается в том, что 27 площадок в интернете «тянут» отзывы. Google maps были для нас открытием, мы обнаружили на нашей относительно новой точке 500 отзывов. Половина, конечно, просто звездочки, но порой и содержательные комментарии, а там, где одна звездочка, то и отборный мат. Всего 27 площадок: это и Google maps, и Yandex, и карты-навигаторы, и множество других сайтов. Люди пишут отзывы, мы их собираем. Помимо этого, конечно, используем e-mail, смс, все мессенджеры и простые бумажные книги отзывов. На ежемесячной основе делаем оценку. Если отрицательных отзывов у директора много, то зарплата начинает уменьшаться. Но прибыль — это главная составляющая часть бонусной зарплаты.
А может директор заработать 300 тысяч? Я знаю успешных предпринимателей в регионах, но верхний предел, на который они вышли — это 100 тысяч рублей.
В каждом регионе, конечно, свой уровень доходов — это тоже надо понимать. И достигнуть той суммы, о которой ты говоришь, наверное, невозможно. Тем более, если мы говорим о среднегодовой зарплате. Понятно, что, так как есть зависимость от прибыли, то в новогодние праздники можно заработать гораздо больше, чем летом. Но уровень дохода очень конкурентоспособен, если сравнивать схожие должности. Мы ориентируемся по информационному срезу в городе. По директорам у меня текучки практически нет.
У директоров форматов такая же система?
Абсолютно. Единственное отличие — их зарплата зависит только от прибыли. Я считаю, что они достаточно профессиональны, чтобы понимать, что текучка — это прибыль. Также мы квартальный бонус им считаем, это позволяет нивелировать последствия, если что-то выбивается.
У вас сейчас 40 точек. Когда сделаете миллиард выручки?
Тут надо учитывать, что 5 точек добавились буквально неделю назад. Мы купили успешную сеть кофеен у нас в городе. Ее владелец решил сконцентрироваться на франшизных заведениях. Он — франчайзи KFC в Ижевске и близлежащих регионах. Так что 40 заведений у нас появилось только неделю назад. Учитывая, что у нас финансовый год с сентября по август, в этом финансовом году мы за миллиард выйдем точно. С точки зрения объемов мы провинциальный город — 650 тысяч населения. Это не Москва. Я прекрасно понимаю, что есть рестораны в Москве или в Питере, которые в одиночку делают оборот как 10 моих.
Я себе периодически задаю вопрос: «Что меня мотивирует?». Это не выручка и не количество ресторанов. Меня давно уже мотивирует то, что я называю сложностью системы. С этой точки зрения сорока разными ресторанами управлять гораздо сложнее, чем тремя однотипными.
Прибыль тоже меняет сложность. Чем больше выручки тем, несомненно, сложнее управлять.
Учет — это тоже моя фишка. Я считаю, что без учета вообще ведение бизнеса невозможно. И чем сложнее, тем интересней. Сейчас у нас идет стройка ресторана в Перми. Туда уехал один из лучших территориальных управляющих. Для меня это новый вызов, потому что ресторан будет находиться в 300 км от меня. Я, конечно, успокаиваю себя мыслью, что даже эти 40 точек в городе тоже находятся не близко.
Перед новым годом я где-то у коллег видел, что на новый год директор переодевался в Деда Мороза и ехал поздравлял своих сотрудников в ресторанах. Я подумал, что клевая идея, но составил маршрут и понял, что на каждый ресторан мне нужно будет 20 минут, без учета дороги. Тогда было 33 ресторана — это 11 часов. Дедушка Мороз такого не выдержит, а поехать в один и не поехать в другие — нехорошо. Этой мыслью я себя успокаиваю, хотя де-факто все рестораны, которые у нас есть, управляются дистанционно. Есть рестораны, в которых физически я не появлялся очень давно. Поэтому управлять заведением в Перми будет не сложнее, чем сейчас. Тем не менее, задача очень интересная — другой город, другой рынок, дистанционность.
А какова концепция?
Это сетевая концепция. Мы решили туда выходить с бургерной. Причем, переговоры по второй точке уже в активной фазе. Это наша стратегия: мы не работаем с франшизами. Не очень представляю, как открывать ресторан, который находится в 1000 км от меня.
Ты ведь хотел открыть в Тбилиси.
В июле я там открыл бар, который чудесно работает. Но это, скажем так, мой личный проект. Формально он к холдингу не имеет отношения. Там было три крутых бармена, один из них коренной тбилисец. Я выступил инвестором этого проекта и, соответственно, после возврата инвестиций мы четверо становимся равноправными собственниками.
Есть планы по тиражированию?
Тиражирование вряд ли, но открытие бара в Тбилиси дает нам новые возможности. Уже предлагают купить там рестораны, начинают слать инвестпланы, финпланы. Я сам на этот рынок смотрю — это интересно. На 3,5 миллиона населения в прошлом году туда приехало 8 миллионов туристов. Поэтому рынок в Тбилиси очень интересный. Есть какие-то сложности, связанные с местным менталитетом, с поставщиками, с системами автоматизации, но потихоньку мы отработали полгода. Бар прибылен, инвестиции уже возвращаются. Но это особая ситуация, потому что нашлись люди, которые взяли на себя управление.
Как выглядит цепочка управления в холдинге?
Цепочка: я, директор формата, для сетевых форматов появляется структура территориального управляющего, дальше управляющие точками. Таким образом, у одного территориала сейчас получается 8-9 точек. У директора сетевого формата человек 10 подчиненных. У директора мультиформата — 16. На ближайшей внутренней стратсессии, будем думать, что делать, потому что 16 человек — это не просто.
Как обстоят дела с управленцами?
Воспроизводство управленцев — это проблема. Мы всегда были заточены на воспроизводство рядовых работников. У нас очень мощная система обучения официантов, барменов, поваров. Мы используем Welcome University, обязательные и факультативные системы обучения. Сейчас сервис Google тестируем, чтобы все это технологически упаковать. С управляющими сложнее, потому что этот бурный рост требует людей. Мы недавно с HR-директором обсуждали вопрос воспроизведения управленцев.
Создание какого-то института…
Да. Директоров заведений относительно немного, и текучка у них небольшая. Процесс обучения становится индивидуальным. У меня сейчас порядка 25 сетевых управляющих. Их надо учить учету и предпринимательским скилсам, которые существуют. Еще система образования у нас в стране такова, что не учат, по сути. Есть заведения, которые формально готовят специалистов общепита, но они сами по себе, а мы сами по себе. В итоге директорами работают ребята, которые закончили вузы МЧС, стоматологию, теплотехнику — вообще, что попало. У меня один из директоров сетевых форматов — бывший бухгалтер.
Это редкий путь.
Я хочу доехать до Красноярска и взглянуть на то, как один крупный холдинг запустил на базе местного вуза обучение управленцев для себя. Они получили лицензию и дают людям высшее образование. Я понимаю, что деньги зарабатывает, в основном, среднее звено. Моя главная цель сейчас — создавать специалистов с крутыми навыками в учете, в персонале, в маркетинге. Это тяжелая задача, но она очень интересна, потому что мы купили эту сетку из пяти заведений.
Теперь ее надо интегрировать?
Да. У нас уже был опыт, мы покупали в свое время сеть из 11 заведений и интегрировали их довольно успешно. Сейчас пять заведений. Там пять управляющих, а они совершенно другие. Там была немножко странная система управления. Я недавно захожу в наш учебный класс — сидят эти управляющие с шеф-поварами и учатся банально делать заявки на продукцию. У нас все это автоматизировано.
Над новой сеткой опытный территориал?
Да. Мы взяли существующего территориала и передвинули, а на его место взяли нового. Сейчас их обучают. Им очень тяжело, но если они выдержат, то станут суперпрофи. Предприниматель — это уникальный человек, у которого творческое начало и математическое находятся в балансе. Исключительно творческий человек прогорает, а с математическим складом ума бизнес не открывает из-за рисков. В итоге получается, мы их с одной стороны учим творчеству, а с другой — математике. Много раз наблюдал ситуацию, когда сидишь с менеджером, перед ним цифры. Он вроде и анализ-то правильно делает, но потом доходит до этапа, когда нужно решение принять, и не понимает, что делать. Если наоборот с математикой плохо, то человек табличку открыл, и у него пар из ушей. Вот с таким приходится работать, потому что мы ограничены рынком довольно жестко. Поэтому нужно предварительное обучение, кадровый резерв.
Как расшит регулярный менеджмент? Твои собрания происходят только с директорами форматов или с теми, кто ниже?
В свое время это была болезненная тема. В какой-то момент я себе сказал, что на уровень ниже не опускаюсь. У меня, конечно, есть встречи с директорами в случае запуска каких-то проектов. Предположим, сейчас мы собрались реконструировать один из наших ресторанов. Ему уже 10 лет. Его надо реконструировать. В принципе обсуждение этого проекта я веду в формате: директор ресторана, директор формата и я. Операционку я с директорами не обсуждаю принципиально. Могу выйти напрямую на директора в случае чрезвычайной ситуации. Либо это хотлайн, либо технические какие-то проблемы, если что-то угрожает репутации холдинга либо моей репутации, потому что я и холдинг очень сложно разделить.
Молодые управляющие пытаются выйти напрямую на меня, но на меня как залезешь, так и слезешь. Я спокойно объясняю, что у него есть свой руководитель, вопрос надо решить с ним. Был период у нас такого легкого хаоса с этим связанный. Девушка работала у нас. Она ушла, к сожалению, и когда мы с ней расходились, я спросил, что не так. Она мне сказала — твое неумение отпустить ситуацию.
То есть пытаешься вникнуть во все сам?
Эти слова мне как холодный душ были, потому что я осознал очень простую логику: хочешь всем управлять — управляй. Но тогда все, кого ты непосильным трудом превращал в предпринимателей, отойдут в сторонку, ты останешься с миллионом каких-то проблем. Тут у меня еще личная мотивация. Я люблю путешествовать. Мне в принципе один-два раза в месяц на 4-5 дней надо куда-нибудь уехать мозги прочистить. Я не умею отключаться от работы, но мне уже давно никто не звонит, у нас нет никакого чата корпоративного, в котором я состою, я не лезу каждое утро смотреть выручку. В этом плане я очень спокойный оптимистичный руководитель. Но отключаться от работы я, конечно, тоже не могу. Иногда я могу взять, допустим, проанализировать какие-то цифры сам. Хотя большая часть моей деятельности сейчас — это проектное управление. У нас куча открытий, изменений, система обучения для среднего звена. Это не требует какой-то каждодневной вовлеченности.
А есть регулярное расписание какое-то?
Нет, я с жестким расписанием не выдержу. Я не хочу. У меня есть периодичность встреч с директорами форматов — два раза в месяц. Раз в 2 недели встреча с HR-директором, раз в 2 недели с директором по производству.
Это Skype?
Нет. Это живые встречи. Я по Skype не умею встречаться. У меня был опыт общения с консультантами из Питера, но отсутствие возможности к горлу руки протянуть очень меня смущает. Мы понимаем, что у нас на этой неделе встреча, выискиваем какое-нибудь удобное время, на встрече мы договариваемся о следующей. Общих планерок практически нет тоже.
Они, наверное, есть на уровне ниже?
Несомненно, есть, но я не знаю, как у них это организовано. У меня светлый мозг, и зачем его засорять вещами, которые, в принципе, мне не нужны. Я не знаю, с какой периодичностью директора форматов встречаются со своими территориалами. Я вижу результаты, и они меня радуют. Есть еще способ управления по проблемам: когда возникает какая-то проблема, мы можем навалиться и решить. 15 января прошла сделка по переходу этих 5 точек в наше управление. А стоимость посчитали по прибыли за последние три года. Но учет у них был не очень. Мы его, по сути, пересобирали заново.
Это старая тема. Потому что периодически приходят, говорят, купи ресторан. Я говорю, сначала определимся. Если ты продаешь недвижку, то давай ее оценивать как недвижку, а если продаешь бизнес, то неси все данные. Человек приносит и говорит: «у меня убытки, но я вложил в этот ресторан 27 миллионов». Но если бизнес убыточный, то это ты мне должен доплатить потому, что я тебя лишаю проблемы.
Еще одна беда — люди до сих пор не разделяют, что такое доход и что такое выручка от прибыли.
Даже на этом уровне? Я думал, ты сейчас имеешь в виду кэш-фло и начисления…
Ты слишком глубоко копаешь. Сейчас весь инфобизнес, который обучает молодых предпринимателей, нацелен на быстрое достижение очень простых показателей. Прибыль - это очень сложная штука. Ее же надо считать, выстраивать какие-то принципы учета. Амортизация – это вообще слово ругательное для многих. Много знаю ситуаций, когда люди говорят «у меня доход, у меня доход». Только потом денег нет. Следующий этап — ликвидность. Но я думаю, что, знаешь, есть в Америке такая сеть «Сейшен энрэй». Одна из сторон их деятельности — это финансовое образование рестораторов. Они недавно сделали восьмое издание книги «Стандарты учета». Я ее купил, мы нашли переводчика и будем пытаться на ее основе создавать обучающий материал, в том числе для наших ребят. Потому что в нашем холдинге, допустим, словом «фудкост» уже никого не удивишь. Вообще лейборкост мы контролируем, ренткост. Но если говорить о рынке в целом, то очень тяжело все.
Сколько процентов выручки идет на управляющую компанию?
Мы очень давно этот показатель меряем. Начинали мы с 7-8%. Сейчас мы дошли до показателя 4,7%. Мой ориентир — 4%.
Меньше 4% я ни у кого я не видел.
Я когда думал для себя над неким ориентиром, я взял франшизный бизнес. Во франшизах никто не занимается финансовым учетом. Тем не менее как некая идеология… У меня есть знакомый, он владеет крупной сетью пекарен «Хлебница». На этот год у них план 1000 точек. Сейчас что-то около 700 по всей стране. Он управляет всеми предприятиями как франшизными. Он находит в городах людей, которые имеют небольшую долю в бизнесе, тем самым включая в себе внутреннего предпринимателя, а дальше уже идет как франшизное предприятие.
Как рождаются концепции в вашем холдинге?
Четкого ответа нет, но все идет от меня — это факт. Собственно, это одна из моих главных функций. Перед новым годом мы открыли грузинский ресторан, в ближайшее время открываем большую чайхану. Мы провели легкую стратсессию для мультиформата. У меня была идея из пяти ресторанов, мы обсуждали с коллегами, что пойдет в городе. Давайте оценим. Совместными усилиями выбрали вот эти две. Откуда идеи? Не буду кокетничать и говорить, что я не смотрю за тем, что в Москве происходит. Я вижу, что там открывается-закрывается. Но для меня Москва — это не ориентир для подражания. Потому что тащить из Москвы — это то же самое как «Братья Караваевы». Москва – это кардинально отличающийся рынок. Я смотрю на крупные холдинги в крупных городах. Если у них получилось, то и у нас пойдет. Это раз. Второе — это когда у тебя 40 заведений как-то легче понимать, чего не хватает в городе. Недавно мы осознали, что во всех крупных городах идет тема среднеазиатской кухни — чайханы.
С кальянами?
Куда без них? Но зато без роллов, без суши. К нам шеф-повар уже приехал из Ташкента. В общем, все так аутентично. Удивительно, но буквально год назад мы об этом говорили, а в конце февраля — начале марта откроемся. Поэтому иногда это в принципе, знаешь некое чувство. Мы года два с половиной назад открыли кафе «Ялта». Там главное блюдо - это чебуреки, но на самом деле там полное меню. Такая, знаешь, хитрая концепция. То есть мы говорим: «два чебурека 150 рублей» — это очень доступно. Человек приходит, а там полное меню: салаты, супы, горячее, все что угодно. Средний человек автоматом тихонько поднимается до 800 рублей.
Как IKEA…
Мне очень нравится сравнение, потому что мы его использовали при разработке концепции. Еще это тема ностальгии, но при этом я не хочу уходить в какие-то там идеологические форматы типа там пионеры, СССР и так далее. Но вот эту легкую ностальгию мы оседлали.
Иногда мы смотрим, анализируем аудиторию. У нас есть в холдинге клуб один, аудитория 18-25.
А сколько процентов рынка в Ижевске вы занимаете?
Мы для интереса у местного Росстата берем статистику. По 2017 году, я думаю, мы занимаем процентов 15. Около 13-ти миллиардов было, насколько я помню. Но туда входит в том числе и корпоративное питание, и школьное питание, и ведомственное. Мы когда вот эту сеть купили, мне говорили, что я монополист. Но рынок общественного питания — это такая штука, что таки ты можешь стать, только если откроешь кафе на подводной лодке. В общепите сила закупа у меня, конечно, есть, но я не могу ее переложить на цену, потому что в конечном итоге у меня зарплата, аренда, управляющая компания. Плюс, мы крупная компания, поэтому гораздо более законопослушны нежели единичные точки. Я не могу перенести свою силу на цены. А есть еще другая сторона медали. Недавно у нас тут случилось ЧП. В одном из заведений человеку на голову упала картина.
Он остался жив?
Жив и даже не помутился сознанием. Но менеджер на смене не смогла решить вопрос и его просто понесло. Сначала написал гигантский пост у себя в инстаграме, в фейсбуке, он написал огромный отзыв в трипэдвайзере. Человек в итоге пишет, что ему было плохо в одном заведении, значит не ходите во все заведения Welcome Group.
Почему финансовый год сдвинут?
Когда финансовый год с января по декабрь — это означает, что планированием ты должен заниматься сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь. В общепите — это время сенокоса. Мы сдвинули финансовый год на сентябрь и планированием занимаемся май, июнь, июль, август. Летом в Ижевске это не сенокос.
Какой рост, как сейчас говорят, like for like с этого года к прошлому?
Рост есть. Но надо его тоже разделять. У разных форматов по-разному. Есть форматы, которые выросли процентов на 20. Вся компания около 12%. Если брать с учетом новых открывшихся заведений, то там процентов 30 прирост. Чем еще мне самому нравится формат именно холдинга, так это тем, что одна концепция что-то привстала. Не растет. Другая прет. Потом проходит какое-то время, и они меняются местами. В этом плане с ликвидностью легче. Я знаю ситуации, когда люди просто просчитали инвестиции, довольно четко, на открытие, но забыли добавить складские запасы и некий запас денег на первые три месяца. Денег не хватило и дальше понеслось как такой снежный ком. Ресторан закрылся, потому что источников уже не было дополнительных по деньгам.
При таком большом холдинге групповая прибыль даже 15% не очень возможна?
Рентабельность, если смотреть не по чистой прибыли, а по кэш фло, то где-то порядка 14% сейчас.
Понравилась ли стажировка у Зельмана и что вы оттуда почерпнули?
Он философ конечно — это факт. Первый день был очень сложным, потому что там у нас была в группе девушка, которая после первого дня сказала: «У меня ворует персонал, что с этим делать?». «Ты получишь ответ на свой вопрос», — получила она ответ. И так продолжалось несколько дней.
В общем, она получила ответ на свой вопрос. Ответ, на самом деле, оказался странным. Он, по сути, звучал так: «персонал свой люби, и он у тебя не будет воровать». Второе: «считай, что любое воровство персонала – это твоя проблема. Это ты так сделал, что у тебя воруют. Плохой учет, плохая мотивация, не тех людей подобрал».
Мне очень понравилось. Меня это сильно замотивировало, поддержало. Миша там рассказывал, как он свои заведения строил, с какой легкостью делаются сложные вещи, когда ты это понимаешь, у самого силы появляются.
Я недавно брал интервью. Мне понравилась фраза о том, что первый шаг в рестораторство в России — когда человек подписывается на инстаграм Новикова.
Я подписан на него. Но я не фанат его бизнеса, его концепций. Потому что они, на мой взгляд, скучные. Они коммерционализированные, я бы сказал. Если коммерчески в заведениях Новикова будет выгодно продавать кальян, то они обязательно будут продавать, если коммерчески будет выгодно в русской кухне суши поставить, они появятся там. Но я фанат его как человека. Потому что невероятное уважение вызывает тот факт, что человек управляет таким гигантским бизнесом. Понятно, что у него гораздо сложнее система взаимоотношений с инвесторами и так далее, но это безумное уважение вызывает.
Вы без инвесторов же работаете?
Мы все сами. Более того — у нас даже кредитов нет. Несколько лет назад, когда кризис случился, мы приняли для себя решение, что кредитов не будет. Работаем исключительно на свои. Вот поэтому к Новикову, наверное, так отношусь, но он, конечно, человек, который, какое-то время олицетворял и, может быть, до сих пор олицетворяет ресторанный рынок России. Вот поэтому, наверное, и создал такую гигантскую волну подражателей.
Комментарии