Надежда Пак совместно с мужем Александром запустила сеть ресторанов здорового питания «Рецептор». Пытаясь автоматизировать бизнес-процессы и исключить из работы человеческий фактор, пара запустила свою ERP «Рецептор Глобал». Надежда рассказала, как ей удалось открыть ресторан за 30 дней с помощью съемочной бригады, и что нужно сделать, чтобы повысить скорость подачи блюд на 22%.
Надежда, расскажите о вашем проекте. Как зародилась сеть «Рецептор»?
В моей семье все умеют готовить, и я тоже готовлю с 6 лет. Мой муж — вегетарианец, и еще 9 лет назад был дефицит заведений, в которых он мог поесть. Поэтому моей задачей было вкусно накормить Сашу. Мы часто приглашали к себе друзей на вегетарианские ужины. Им нравилась моя стряпня, и они все чаще спрашивали, когда можно будет поесть моей еды в кафе.
Так мы и решили открыть «Рецептор». Осуществилась моя давняя мечта, я даже не смела думать о том, что однажды она может стать реальностью. В общем, «Рецептор» появился из любви и страсти к мужу и еде.
А вы едите мясо?
Есть такой термин — «пескетарианец»: я ем рыбу и морепродукты.
«Рецептор» был изначально задуман, как вегетарианский ресторан?
Он не совсем вегетарианский. У нас есть рыба, морепродукты и птица. А в целом — это воплощение нашей культуры питания: много вегетарианских позиций, блюда из рыбы и морепродуктов. Так как я — кореянка, там есть азиатская направленность.
Наше позиционирование — блюда из путешествий. Мы много путешествуем, находим что-то вкусное, какие-то healthy блюда, и вводим в меню.
У вас и мясо уже есть?
Красного по-прежнему нет. Кстати, для франшизы вопрос мяса очень актуален. У нас много запросов, например, из Казахстана. Они хотят нашу концепцию. Но я знаю, как они там любят конину, колбаски всякие.
Как быстро проект стал приносить прибыль?
Когда мы открывали первую точку, я еще полтора года совмещала работу в офисе, и муж тоже совмещал — он режиссер. Мы делали этот проект, скорее, для души. Мы понимали, что отобьем затраты на аренду и ФОТ, но цели вырасти в большую сеть не ставили.
Через три-четыре месяца люди стали нас узнавать и возвращаться. Мы сделали упор на френдли-сервис, чтобы наш гость приходил будто бы к давнему другу, где его очень ждали. В какой-то момент у нас уже была полная посадка, и мы стали неплохо зарабатывать. И это с маленького пространства в подвале!
Какая там площадь?
110 метров. Затраты быстро отбились, потому что они были совсем небольшими: мы вложили полтора миллиона, потому что брали помещение, где уже было кафе. Там осталась вытяжка и все оборудование. Мы просто его очистили, сделали косметический ремонт, купили мебель.
Где находится помещение?
В центре, на Большой Никитской. И дальше вопрос стал ребром: либо мы уделяем все свое время проекту и думаем о дальнейшем развитии, либо закрываем это дело, и каждый занимается своей специальностью, потому что усидеть на двух стульях очень тяжело. Я юристом работала в крупной компании, а Саша занимался съемками. И было очень сложное решение — уйти, фактически, в никуда. Но я ушла. И Александр тоже ушел.
То есть, это был осознанный выбор — развиваться в рамках этого проекта?
Да. Потом свободного времени уже было больше. Мы вплотную занялись автоматизацией. С этого начался наш путь написания ERP и налаживания бизнес-процессов. Мы еще не знали, как именно все должно работать, потому что не были знакомы с этой сферой. У нас был только управленческий опыт.
Почему вы решили писать свою систему? Есть же много аналогов, которые можно купить.
Сначала мы работали на R-keeper и постоянно находили там логические ошибки. Мой муж закончил Высшую школу экономики по специальности «Бизнес и информатика». Его стало раздражать, что выходят какие-то непонятные цифры, которые невозможно проанализировать. Сначала он написал один модуль на цели. Получилось очень сложно и запутанно, и мы привлекли парня на фрилансе, чтобы разработать небольшую программу.
Началось все с системы посещаемости: в облако отправлялась фотография и время прихода каждого сотрудника. Потом мы привязали эту штуку к мастер-графику расписания. И началось — один модуль написали, второй, третий… Все это выросло в гигантскую систему. В общем, мы изобрели велосипед, и это был не лучший путь.
Почему?
Это вообще отдельный бизнес. Сейчас у нас 5 разработчиков в штате.
В Москве?
Нет, конечно. Они разбросаны по миру: кто-то во Владивостоке, кто-то в Беларуси, все удаленно работают.
Это недешево.
Конечно. Но и планы-то у нас большие. Это должно развиваться по франшизе. Такая фишка: программный продукт, который позволяет все данные хранить в одном месте.
Вы и чеки пробиваете через него, и ведете товарный учет?
Да. Калькуляционные карты, программа обучения, система посещаемости, мастер-графики, подсчет зарплат, планирование бюджета — все внутри этой системы. Мы старались исключить человеческий фактор и ошибки, вот зачем это создавалось.
Это у вас облачная система?
Да.
Получается, вы на коленке разработали то, на что обычно тратится 10-15 миллионов евро?
Точно. Мало того, мы все написали, а потом взяли себе продуктолога и проджект-менеджера, который всем управляет. И они нам сказали: «Если вы хотите масштабироваться и каждый новый ресторан заводить в этой системе, нужно выбрать другой язык программирования — ruby». И мы все снесли и переписали систему заново.
Сейчас вы полностью на ней работаете?
Да. Она называется «Рецептор Глобал».
«Додо пицца» по этому же пути пошла.
Да, причем мы ездили к Федору в Сыктывкар, чтобы посмотреть, как это работает у него, познакомиться, обменяться опытом.
И как сейчас сравнимы Dodo IS и «Рецептор Глобал»?
Конечно, их нельзя сравнивать. В «Додо», я думаю, около сотни сотрудников на разработке. Наш проджект-менеджер сказал, что ребята от нас далеко вперед ушли по разным фичам. И еще, большое значение с точки зрения простоты масштабирования имеет продукт. В «Рецепторе» больше ста позиций в меню. У нас кухня полного цикла.
У вас есть фабрика-кухня?
Да, конечно. Мы многое делаем на ней.
На каком по счету ресторане вы ее открыли?
На пятом.
Она дороже вышла, чем ресторан?
Нет. Для нее не нужно проходное красивое место, какие-то виды. Только необходимые мощности и место для разгрузки. И желательно недалеко от метро, чтобы персоналу было удобно добираться. У нас фабрика-кухня на улице Правды, как и один из ресторанов.
Что на ней производится?
Вещи, которые хранятся больше 24 часов или требуют пристального внимания относительно стандартов. И все, что не могут приготовить повара на кухне: морсы и заправку к лимонадам, десерты, сложные соусы, для которых нужны большие миксеры. Что касается чистки овощей и фруктов — это делается на месте.
Вам удается экономить благодаря фабрике-кухне или наоборот дороже выходит?
И не дороже, и не дешевле, но мы смогли расширить меню. У нас появились классные авторские десерты, гости это любят. Мы стандартизировали качество, что тоже важно. Это позволило нам сфокусироваться на продукте.
Вы пошли тяжелым, но очень интересным путем.
Да. Недавно мы с мужем вернулись из Штатов. Ездили туда на разведку смотреть тренды и поняли, что надо упрощать продукт. Он у нас очень сложный.
Вы имеете в виду меню?
Да. Если мы возьмем тех же «Додо», то пицца — это один продукт. Ты можешь все время совершенствовать тесто, начинку, это очень легко. У тебя есть твоя система ERP, и для кого-то это хорошая PR-история. Ты совмещаешь продукт и систему автоматизации, и получается готовое предложение.
У вас есть желающие открыть «Рецептор» по франшизе?
Да. Мы очень много запросов получаем из Тюмени, Томска, Питера.
Но пока не открываете?
Да, мы понимаем, что это вложение денег и человеческого ресурса. Это живые люди, которым я должна смотреть в глаза.
Вам не хочется подвести их?
Конечно. Это опасная история. Процессов очень много. Потом, ресторанный бизнес — это текучка. Если, например, за границей повара и официанты не один десяток лет работают в заведениях, то в России 90% ресторанов — это молодняк, который приходят на подработку. В «Рецепторе» средняя продолжительность работы людей на линейных позициях — полтора года.
Это хороший показатель.
Мы стараемся, мотивируем персонал, но текучка все равно есть. Поэтому если учесть все вкупе, то строить масштабирование достаточно сложно.
То есть, ваше слабое место при масштабировании — это сам продукт и процессы вокруг него?
Да. Несмотря на то, что мы сильно заморочились с обучением. Допустим, сейчас повара обучаются на 1 цех в среднем 10 дней. Мы все процессы сняли на видео.
Есть у вас какая-то аттестация персонала?
Да, тестирование происходит в нашей же программе. Сотрудники сдают набор тестов, в том числе, на профессиональные знания. Например, у поваров есть тест на знание технологий своего цеха. Плюс все сотрудники сдают корпоративную культуру. Программа рандомайзом выбирает 20-30 вопросов из 300.
Потом происходит переаттестация, или они один раз сдают тесты?
Каждый месяц. Мы так сделали, чтобы уладить вопросы с текучкой. Молодые ребята в наше время расфокусированы. Бывает так, что после аттестации проходит месяц, и официант расслабляется. Он просто думает, что это не обязательно, забывает что-то. Поэтому мы с Александром решили, что тестирование нужно проводить каждый месяц. Это занимает 10 минут, зато персонал всегда уверен в своих знаниях.
А официанты как аттестуются?
У каждого нового официанта есть наставник. На каждую позицию заведена должностная папка. Вместе с наставником он проходит обучение, а потом мы назначаем устное тестирование. Дальше он каждый месяц до 25 числа проходит автоматическое тестирование.
Как оно проходит?
Мы с Александром прошли курс по мнемотехнике (науке о памяти) и применили полученные знания для обучения персонала. Боль официанта — большой объем информации, который мозг не способен вместить. У нас очень сложные наименования. Поэтому сейчас они сервис и название блюд запоминают через мнемотехнику.
Это как?
Фактически они запоминают изображение. И когда нужно воспроизвести блюдо, они вспоминают картинку и рассказывают с нее. Таким образом нам удалось сократить запоминание меню до 10 дней.
Думаю, вам не стоит бояться масштабироваться при таких разработках.
Спасибо. Кстати, мы открыли наш 6-й ресторан в Одинцово за 30 дней, и при этом ни я, ни Александр вообще не участвовали в процессе. И все получилось! Причем, по договору у нас арендные каникулы три месяца. То есть, нам удалось два месяца выиграть.
Когда я рассказала идею открыться за 30 дней нашему операционному директору, она мне ответила: «Надежда, я никогда этого не делала!». Я написала пост в Инстаграм и мне ответил друг, чтобы бы круто это снять на видео и он может помочь со съемочной командой. Так появилась идея сделать из стройки реалити-шоу. Каждый день на объект приходила бригада с микрофоном и снимала всех подрядчиков. Их спрашивали: «Насколько вы близки к цели? Что сегодня делаете?». В таких условиях у них не получалось курить и бездельничать. Это было круто. Я думаю, что у нас получилось открыться за 30 дней в том числе благодаря тому, что мы сделали это реалити-шоу.
Как вам удается сочетать семью и обязанности на работе?
Если честно, я об этом никогда не задумывалась, потому что мы толком не делили обязанности. Мы не договаривались, что это — моя зона ответственности, а это — его. В целом все решения принимаются совместно, но в спорных ситуациях право вето у мужа. Допустим, есть какие-то вещи, в которых я вообще ничего не понимаю. Например, автоматизация.
Разработкой этой системы муж рулит?
Да. Я только озвучиваю пожелания, а он уже говорит, реализуемо ли это. А все, что касается корпоративной культуры, принятия ключевых решений в стратегическом развитии — это мы все вместе принимаем.
И такая схема работает?
Да. Мы 10 лет вместе делаем бизнес. Бывают у нас кардинально противоположные мнения, но тогда я понимаю, что право вето у Александра. Я говорю: «Прими то решение, которое считаешь правильным».
Были ли закрыты какие-то точки за время существования «Рецептора»?
Мы не закрываем ничего. Даже несмотря на то, что у нас есть много сложностей. Всякое бывало, вплоть угроз закрытия в результате проверок.
Это не проблема, это затраты.
Еще какая проблема! К нам приходил пожарный, который выявил кучу нарушений, хотя на этом месте до нас существовало кафе. Оказалось, у нас второго пожарного выхода нет. Мы рубили его в подвальном помещении — это был ужас!
Слышу от вас знакомые слова — «фокусировка», например. Вы проходили какое-то обучение в бизнес-школе?
Да, недавно муж прошел в «Сколково» курс «Практикум директоров». А вообще мы вместе проходили курсы в «Сколково», «Высоцком». Внедрили у себя админ-технологию.
Круто! Получилось сделать зарплаты в условных единицах?
Нет, но управляющая компания у нас работает под процент от выручки. Они сейчас сами делают финансовое планирование, собираются с рекомендательным советом, распределяют денежные средства, а мы только стратегическим развитием занимаемся. Есть исполнительный директор, с которым мы регулярно встречаемся, она нам готовит отчеты, мы смотрим динамику, статистики.
Вы статистики от руки чертите или берете из программы?
От руки. У нас есть чаты, в которые менеджеры скидывают статистики.
Но они же в базе есть, по идее?
Автоматизация всем хороша, но человек очень ленив. Нам важно, чтобы сотрудник был ассоциирован с процессом.
Чтобы он взял на себя ответственность?
Да. Чтобы он взял ручку, листочек, сознательно начертил эту линию и понял, идет ли у него тренд вверх, остается на месте или падает вниз.
Какой процент от выручки вы закладываете на содержание управляющей компании?
7%. Это, включая разработчиков. Но у них фиксированные ставки.
А зарплату сотрудников на местах вам удалось на выручке завязать?
Да, у менеджеров есть оклад и процент от выручки. Причем, когда мы это внедряли, у нас уже были люди. Когда человек уже работал на других условиях, он будет воспринимать эти изменения не как возможность заработать больше, а как нашу попытку что-то у него отобрать. Поэтому мы внедряли новую схему постепенно.
Не так просто убедить людей, чтобы они согласились так работать.
Абсолютно согласна. Человек должен понимать, что результат зависит от него, что он является причиной. Чем моложе сотрудник, тем сложнее от него добиться понимания. Поэтому для нас самая важная статистика — это возвращаемость гостей.
Как ее можно узнать?
У нас есть бонусные карты.
У всех гостей?
Почти. 60% людей приходят с нашими картами. Я объясняю ребятам, что их задача — возвращаемость. Это их статистика, они могут на нее повлиять, поэтому должны как можно большему количеству гостей выдавать карты.
У вас высокий уровень проработки процессов. Как вам удалось повысить скорость подачи блюд на 22%?
Мы внедрили такую штуку — ticket time — стали замерять время приготовления блюда. Применяются вводные коэффициенты, и результат подсвечивается либо красным, либо зеленым. Если зеленым — все в порядке, а по красным мы смотрим, кто самый медленный. И дальше устраиваем между ресторанами конкурс, у кого ticket time лучше всех.
Получается, ключ к решению проблемы в том, чтобы вывести статистики, которые ее измеряют?
Абсолютно точно. Статистика — это объективная вещь.
И хорошо, когда есть, например, три ресторана, и можно их сравнивать.
Да. Если ресторан один, то можно между сотрудниками такое проводить. Обязательно должен быть стандарт. Если у тебя есть идеал, к которому ты стремишься, то ты будешь все время улучшать свои показатели. Раньше нам сотрудники говорили, что стараются, проводят много времени на работе и поэтому хотят прибавку. Вроде, и не поспоришь, но результатов-то нет. Сейчас диалог с персоналом короткий: покажи статистику — тогда поговорим.
Согласен, это объективизация. А локации ваших объектов, в основном, в бизнес-центрах?
У нас только 2 локации в бизнес-центрах, остальные 4 точки на стрит-ритейле.
А алкоголь у вас представлен?
Все точки, кроме Одинцово, с алкоголем.
Крепким?
И с крепким, и с вином, и с пивом.
А как делятся продажи — бар и кухня?
Алкоголя продается мало. Люди к нам приходят, в основном, поесть.
Почему вы тогда решили включить алкоголь в меню?
Продажа алкоголя — это большой кусок пирога, мы его сознательно включили. Плюс ко всему, мы и сами тоже пьем вино. Было бы несколько лицемерно не представить его в «Рецепторе».
Если говорить об админ-технологии, там серьезный процент от выручки закладывается на продвижение. Какой он у вас и на что вы его тратите?
Мы продвижением стали заниматься не так давно, года полтора-два назад. Раньше мы ничего в этом не понимали и просто этого не делали. О нас выходили какие-то публикации, но это было органично. Пришел к нам какой-то журналист, посмотрел, поел, ему у нас понравилось, он написал публикацию. А когда мы стали масштабироваться, то вдруг поняли, что упускаем самое важное.
Продвижение?
Да. Мы тогда начали сотрудничать с Еленой Торшиной. Она нам порекомендовала отстроиться от всех ресторанов: мы пишем свое ERP, значит, нам нужно идти в бизнес-издания. И про нас реально начали писать, всем стало интересно, что маленькая сеть занимается решением таких глобальных вопросов. Сейчас у нас есть маркетолог, но бюджета большого мы на это пока не выделяем.
То есть, вы не тратите на продвижение фиксированный процент от выручки?
Не тратим. Для нас это новая область. Мы больше делаем то, в чем точно уверены. У нас есть база гостей, которые очень лояльны к нам. Мы работаем с ними, постоянно их греем.
Как вы их греете?
Я сама им пишу email-письма. Это работает. Раньше мы присылали письма типа «приходите, у нас акция». Смотрим — вообще нет никакой конверсии. И я подумала: а почему бы мне не попробовать отправлять гостям настоящие истории, которые интересно читать?
Истории о чем?
О том, как мы открывали «Рецептор», о наших косяках, об успехах. Но больше о косяках, потому что это интереснее читать. Про наши путешествия — там тоже были смешные казусы. Мы отправляем истории из жизни, которые реально интересно читать, и как бы заодно говорим: «Приходите к нам, мы подарим вам подарок! Только для держателей карт». Когда я прихожу в свои рестораны, люди меня узнают.
Это продвинутый контент-маркетинг.
Да. В какой-то момент я подумала, что имейл-рассылка умерла — у всех телефоны, мессенджеры, все более оперативно. Но в итоге мы вот как сумели.
Думаю, ключ в том, что вы заморочились с контентом.
Да. У нас открываемость писем выросла до 20%.
Вы рекомендуете «Сколково» и «Высоцкий»?
Админ-технологию точно рекомендую.
Самая верхняя часть админ-шкалы — это долгосрочные цели. Поделитесь?
У нас есть цель: мы хотим сделать 100 и больше точек под брендом «Рецептор».
Не важно — свои или франшизные?
Как получится. Главное, чтобы была достигнута эта цифра. В последнее время нам кажется, что это не так много.
Комментарии