Екатеринбургский ресторатор, 25 лет развивавший высокую кухню, — о копировании столичных форматов, главном условии для инвесторов и радикальной смене сегмента ради выживания.
Олег, у вас серьезный стаж в нашей индустрии. С чего началось увлечение ресторанами?
Я практически один из первых рестораторов, тогда еще слова «ресторатор» не было. Вдохновил меня Новиков и его «Царская охота». Я тогда занимался оптовой торговлей продуктами питания, прекрасно себя чувствовал, ну и захотел иметь ресторан, где можно встречаться с друзьями, проводить выходные и решать вопросы. Сделал его по наитию в первом попавшемся помещении, быстро запустил и пользовался до определенной поры, пока не грянул кризис.
Это какие годы?
Я открыл его в 95-м, а в 98-м всё потерял, фирма разорилась — в общем, был банкротом практически. Остался только один ресторан. Мне надо было кормить семью, поэтому пришлось вникать в специфику вопроса, в экономику. Нырнул в это головой и до сих пор не могу вылезти — до того мне всё понравилось.
Чем именно понравилось?
Тем, что здесь творческий процесс созидания — блюд, вкусовых ощущений, тут вообще горизонтов нет. Я стал читать специальную литературу, ездить в командировки. Окунулся в это с радостью, захотелось ходить на работу. Раньше я просто ходил за деньгами — торговля всё-таки скучноватый бизнес, во всяком случае, для меня. Потом я начал развиваться, открыл второй формат, третий, и покатилось.
Тогда даже учиться не у кого было, про такие вещи, как маржинальность, фудкост никто не знал, все учились на своих ошибках, зато быстро и эффективно. Еще, слава тебе, господи, время было очень благодатное, у людей были деньги, они с удовольствием приходили и прощали ошибки, потому что выбора особо не было.
Можете назвать границы этого благодатного времени?
Наверное, пик — это 2008 год, я мешками деньги из ресторана носил, зарабатывал по 100 тысяч долларов в месяц. Какие-то совершенно неприличные деньги. Потом начались кризисы, я менял форматы, экспериментировал, вечно подстраивался под ситуацию, но против падения спроса ничего не поделаешь. Прибыли начали активно падать где-то с 2015-го года, кривая спроса активно шла вниз.
Я всегда ориентировался на средний-плюс формат, такая высокая кухня, гастрономия, фьюжн. Целевая аудитория становилась все меньше и меньше, перед пандемией — просто плачевная ситуация. Я думаю, декабрь и февраль для всех ресторанов были практически убыточными. Мы приготовились к рывку весной, но нас накрыла пандемия и заставила пересмотреть многие вещи, перейти на другие форматы, нравится тебе это или нет. Сейчас о творчестве уже не думаешь — только о зарабатывании денег. Хотя это тоже увлекательное занятие.
Много было промахов за 25-летний путь?
Конечно, постоянно. Этот бизнес как минное поле, тем более если ты склонен к экспериментам: открылся не вовремя, не попал в аудиторию, заигрался со вкусами. Из всего делаешь серьезные выводы и профессионально растешь на этих неудачах, хоть про каждую книжку пиши.
Можно пример мощной неудачи, грабли?
Например, ресторан французской кухни «Фигаро», который я открыл в Екатеринбурге в 2004-м. Заигрался в гастрономию, решил, что пора уже екатеринбуржцев кормить нормальной едой, но Екатеринбург не принял это. Не то что еда не понравилась — скорее сам формат изысканности. Я анализировал потом ситуацию, это изначально был проигрышный вариант, но понять это можно только эмпирическим путем.
Через четыре года я открыл ресторан с тем же коллективом, внес туда практически все те же блюда, просто добавил немного итальянских и назвал «Труффальдино». Это народ принял, выстроилась очередь. Вот как тут угадать?
У людей, которые долго чем-то занимаются, например, шахматистов, вырабатывается узнаваемый стиль. Как вы опишете свой стиль?
У меня ставка всегда на еду, я чистый вкусовик и довожу блюда до идеального состояния. Хотя иногда бывали отклонения — допустим, открыл практически первое караоке в городе. Съездил в Питер, попал в «Джельсомино», одно из первых караоке в стране, три дня оттуда не выходил, вернулся вдохновленный и открыл такой же формат. У меня опять выстроилась очередь, снова вау-эффект. После такого ты в эйфории находишься, взорвал город, тебе призы вручают, королем ходишь. Появляется зависимость от открытия новых форматов, и это, конечно, отрицательная штука, иногда надо осмотреться, успокоиться, пресечь зуд открытия новых ресторанов.
Хорошо, в чем еще ваш стиль проявляется?
Я не люблю повторяться ни в дизайне, ни в профиле. Если я открываю «италию», потом будет «паназия», потом «кавказ», чистая «япония», фьюжн, украинская кухня, русская.
Какой у вас подход к созданию команды — топ-менеджеров, линейного персонала?
За линейный персонал отвечают другие люди, а ключевых сотрудников я отчасти интуитивно выбираю, всё-таки сказывается жизненный опыт. Во-вторых, когда у тебя есть авторитет, к тебе идут профессионалы, они знают, что здесь получат — в том числе хорошее резюме. Поработав у меня, их берут, что называется, без проверки. Мне в этом плане легче, чем всем остальным, если я открываю ресторан, у меня есть 4–5 комплектов сотрудников в списке. Они знают об этом, я их предупреждаю: в любой момент вам может поступить предложение, ваше дело — согласиться или отказаться, но имейте в виду, что вы в моей базе.
Какими личными качествами должен обладать человек, чтобы вы захотели его взять к себе? Например, управляющий.
Они все управляющие, шеф-повар тоже. Просто хороший повар мне не нужен, мне нужен человек, который сколотит коллектив, он хороший психолог, педагог и так далее — эти качества должны быть у любого управленца. Я набираю трех человек обычно на ресторан: шефа, управляющего и главного бухгалтера, ими тремя руковожу, не хожу к официантам и поварам, это полностью делегирую.
Какие еще качества? Естественно, я не ругаю за ошибки, я ругаю за бездействие, мне нужен активный подход к работе, мне не нужны люди, которые ушли в тихую гавань и ждут, когда их пнут. У шеф-повара — работоспособность, способность творчески мыслить, развиваться. Стандартные, в общем, качества.
Как считаете, в чем основная задача управляющего?
На эту должность я в основном нанимаю женщин, потому что мне нужна хозяйка в зале. У неё, как дома, должно быть чисто, не пахнуть в туалетах, официанты аккуратные, постоянные тренинги, постоянное повышение квалификации, контроль за работой подчиненных, четко распределенные обязанности.
Управляющий и шеф на одном уровне иерархии или управляющий выше?
На одном уровне, как и главный бухгалтер. У каждого свой коллектив, своя зона ответственности. Они должны дружить и помогать друг другу. Конечно, иногда не приветствуется срастание кухни с залом, потому что начинаются злоупотребления, за этим тоже надо следить.
Управляющий за прибыль не отвечает, получается?
А я зачем? Это как раз мои функции — я всю экономику беру на себя, просчитываю маржинальность блюд…
Сколько персонала нужно, тоже вы определяете?
Для этого формулы есть, не нами придуманные. Естественно, всегда открываемся на минимуме, потом добираем, в зависимости от посещаемости.
Какие у вас схемы оплаты на разных должностях, какие стимулы?
Схемы разные, не могу остановиться на чем-то одном. Всё время пробуешь разные подходы, привязываешь к обороту, прибыли, но не всегда это эффективно — люди не чувствуют, что от их сегодняшней работы зависит результат в конце квартала. Поэтому какие-то мелкие стимулы, соревнования между поварами: кто лучше сырники сделает, кто лучше борщ сварит. Прививаю любовь к профессии, как-то мотивирую расти. У официантов свои стимулы.
Еще про схемы оплаты. Бывает, что менеджер зала зарабатывает меньше, чем официанты. У вас так же?
Я знаю эту проблему и сразу ставлю задачу управляющему — решить с коллективом, как работать с чаевыми, делиться официантам или оставлять себе. Менеджер все равно должен получать много, чтобы иметь стимул. Иногда подходишь индивидуально, платишь человеку больше, независимо от того, как в коллективе поступают с чаевыми, потому что он очень важен, он приносит деньги. Или в него очень много вложено твоих сил, стараний и времени. Иногда больше ты зависишь от своих работников, чем они от тебя. Это, конечно не положительный факт, но вот бывает такое — 20 лет работаешь с человеком и становишься от него зависим, потеря будет большая. И переплачиваешь ему, чтобы его просто не переманили.
Перейдем к вашему личному проекту. Вы открыли ресторан «Ребра», потом на этом месте появился «Борщ», поработал недолго, и вы меняете его на «Хали-гали и хинкали». Как так вышло, на какие грабли наступали?
Да, это всё мой проект, очень показательный. В основном я, конечно, стараюсь открываться с партнерами или инвесторами, а тут никого не искал, решил на свои открыть. Уже не помню почему, но вот принял такое решение, тем более время какое-то было смутное, напряженное, я ушел из нескольких проектов, освободилось очень много времени. Мне досталось шикарное помещение, просто мечта. И я долго мучился с форматом, искал его. Хотелось интересного и актуального, но не было вдохновения, ничего не приходило свыше, не понимал, в какую сторону кинуться. А потом увидел один формат в Москве, мне всё там понравилось, от первого блюда до последнего, и внешне, и подача, и очередь там стоит.
Это вы про «Ребра»?
Да, да. Я практически его скопировал, слегка только адаптировал для местной публики на свой вкус. Не сомневался ни капли в проекте, а он взял и не пошел. Причем ни одной отрицательной рецензии: «Олег, просто бомба, всё вкусно». Думаю, что причина в дорогом сегменте.
Может, не хватило продвижения, рекламы?
Да нет, у нас же не Москва, какое тут продвижение. Ты заранее крикнул через свои соцсети — сразу полгорода знает.
То есть проблема в том, что «Ребра» гости повторно не посещали.
Да, пришли, а второй раз не вернулись, не привели с собой. Первый месяц дал хороший оборот, второй более-менее, а потом ниже, ниже, ниже. Я ушел в низкую маржинальность и так далее, но народ уже не вернулся. Все свободные ресурсы вбухал туда на содержание, думал, пойдет, раскачаю. Потом собрался с мыслями: ну ладно, время такое, сделаю старый добрый украинский ресторан, мне это близко — у меня корни украинские, у меня был ресторан «Вечера на хуторе», 20 лет просуществовал и был очень популярным. Даже повара остались.
В эту нишу никто не шел, рестораны открываются, но украинских нет. Я думал, что вот вроде незаполненная ниша, мне звонят постоянно после закрытия «Вечеров»: Олег, где твои борщи, негде правильный борщ поесть. Я открываю «The Борщ», и только он выходит на плато стабильности, зал более-менее заполняется, как к нам пришел коронавирус.
После этого я уже не стал рисковать, не полез ни в какие гастрономии, ни в какие форматы — стали делать самую дешевую еду в городе, потому что надо просто выжить. Собрались, поиграли в слова и за 15 минут придумали название «Хали-гали и хинкали».
Ребрендинг был?
Я просто стены в «Борще» перекрасил и вывеску сменил. Здесь я очень боролся с себестоимостью, прямо боролся — чтобы было не просто дешево и вкусно, но чтобы я еще и заработал. Это была самая сложная часть. Взял продвиженца, потому что моя аудитория сюда уже не пойдет — я вообще не знаю этой аудитории. В первый же день ресторан как заполнился, так до сих пор стабилен, полмесяца уже.
То есть «Борщ» был подороже и поэтому вы решили его переформатировать?
Да, подороже. А здесь я просто посмотрел, какие хинкали в городе самые дешевые и сделал дешевле. 50 рублей? Значит, у меня будет 49. Чебуреки самые дешевые и другие ходовые блюда. Там пиво, крафтовый бар, дешевые напитки.
То есть на молодых ребят был расчет?
Ну как бы да, молодая аудитория, которая сейчас более активно посещает рестораны и платит. Но моя бывшая публика тоже пошла, долларовые миллионеры стоят в очереди, и ничего. Я понимаю, что дешевый формат должен быть сетевым, тут работа на обороте, и моя задача — дублировать «Хали-гали», уже схема франчайзинга разрабатывается. Тем более мощность предприятия рассчитана на 4–5 таких заведений.
Кухня большая?
Да, очень большие заготовочные цеха, есть потенциал.
Как думаете, за какой срок отобьете вложения?
Я рассчитываю, что года за три. Если проект будет и дальше развиваться, я предложу поучаствовать в развитии сети партнерам или инвесторам — с каждым новым рестораном издержки уменьшаются и процесс окупаемости может ускориться.
Раз уж затронули инвесторов. У вас большой опыт работы с ними, положительный и, видимо, не всегда положительный. О чем надо договариваться на берегу?
Обо всем максимально, о всех нюансах. Если что-то не договорил, это вылезет в такую проблему, которая может разрушить бизнес: как делить прибыль, как действовать при неудаче, как при удаче, ситуация выхода, разделения.
Для вас какие условия важны при взаимодействии с инвесторами?
Главное, чтобы не лезли в мой бизнес и не пихали своих родственников, если это условие не соблюдается, мы разрываем отношения. Это первое, о чем мы договариваемся. Потом договариваемся о проценте, здесь разные ситуации, но примерно 20–30% прибыли от прибыли — мои.
После отбивки или с первой операционной прибыли?
С каждым по-разному, в зависимости от масштабности проекта.
Олег, ресторанный бизнес считается романтичным. У нас три месяца отрасль вообще лежала, но все равно люди открывают новые рестораны, мы за месяц автоматизировали сто ресторанов…
Сумасшедшие люди.
И вот что бы вы им порекомендовали? О чем подумать?
Не останавливаться на достигнутом. Можно взять мой личный пример: открыл формат, он не пошел, значит, надо идти, пока не нащупаешь тот формат, который пойдет. Ты можешь быть в профессиональном тупике, перестаешь в себя верить, неудачи выбивают почву из-под тебя — но надо переть, переть и переть, потому что количество рождает качество. Труд, упорство, издержки и страдания всё равно окупятся.
Комментарии