До 20 лет работал диджеем, потом 10 лет занимался продажами мобильных телефонов. В 2008 году вместе с популярным диджеем Romeo открыл в Санкт-Петербурге Nebar, вложив в него свои личные финансы – 20 миллионов рублей. Второй Nebar они открыли в Москве, место было очень популярным, но минусило, этот проект Павел упаковал в отдельный кейс, который называется «Как проср*ть 45 миллионов». Именно тот стрессовый опыт привел к тому, что он стал проповедником очень экономичных запусков. Теперь он считает, что открыться можно с почти нулевыми вложениями, особенно в кризис. Один из последних кейсов – все под ключ за 4,6 миллиона – отбился до года.
Давай начнем с того, что ты много раз рассказывал – с истоков. Как вообще ты увлекся клубным направлением?
На самом деле, я никому этого пока не рассказывал. Но тебе сегодня я открою все секреты. Еще в школе я начал проводить первые дискотеки, даже смог это дело немного монетизировать: вошел в сговор с завучем школы, потом с директором, и мы делили выручку. Это были почти первые мои доходы.
Это увлечение стал наращивать – пошел в настоящую диджейскую школу, насколько настоящей она могла быть в то время в Петербурге. Научился профессионально сводить пластинки и после окончания школы начал активно искать работу в ночных клубах. Достаточно длительное время занимался этим ремеслом – даже заработал на свою первую машину, это была серебристая «восьмерка», с крутыми литыми дисками. В общем, я был крутым чуваком.
Чуть позже старший брат надоумил меня заняться коммерческой деятельностью, торговлей, потому что при всем моем старании, особо много зарабатывать денег не получалось. Он подсказал мне тему, которая была актуальна – это были мобильные телефоны. Следующие 10 лет я и занимался их оптовой торговлей. Обороты доходили до миллиарда рублей в год.
Потом эта ситуация стала несколько корректироваться. На розничный рынок мобильных телефонов стали выходить крупные операторы: «Билайн», «Мегафон», «МТС» – они сильно демпинговали. Я занялся поиском альтернативных путей приложения моего внимания и капитала, который на тот момент уже заработал.
И тогда я вспомнил о своей мечте – открыть ночной клуб. Я эту мечту реализовал, открыв мой первый ночной бар, который называется Nebar. Он до сих пор работает. Это был 2008 год. На этой неделе мы отмечаем его 12-тилетие.
Для клубов это сумасшедший срок.
Это очень серьезно, да. Причем он не просто работает номинально – он является одним из ключевых мест в Петербурге. Мы работаем в прибыль и закрываться не планируем.
Если сразу с козырей – за счет чего так получилось?
Когда уже для себя решил, что хочу ночной клуб, подумал о том, что мне необходим сильный медийный партнер. Я хотел взять популярного артиста, который станет лицом заведения и привлечет гостей в клуб. Потому что при всей моей прошлой карьере диджея я все-таки не был звездой и отдавал себе в этом отчет.
Я начал перебирать имена, которые были известны в тот момент в Петербурге, и осмелился сделать предложение самому популярному на тот момент диджею – Romeo. Ему эта идея была интересна, он даже стал соинвестором.
Какую концепцию хотели реализовать?
Вместе с Алексеем мы стали перебирать существующие форматы на рынке. Одна из них – крупная сеть «ХХХХ», популярные в то время заведения в Петербурге.
Во многом мы старались отстроиться от них. Если у них девушки-бармены танцевали на барной стойке – типа «Гадкого Койота», то мы за барную стойку поставили красивых парней, которые раскручивали девчонок из зала – гостей. Гости из зала выходили на барную стойку и сами создавали шоу. Они порой делают такие немыслимые вещи, которые без цензуры даже не озвучить. У меня постоянно спрашивают, сколько мы им платим, чтобы они это делали. То есть многие думают, что на барной стойке платные артисты.
Концепция – это веселые беспредельные танцы на барной стойке, которые выполняют сами гости, причем в основном девочки. То есть парни приходят в зал и видят, что барная стойка полна девчонок, которые разгоряченные, танцуют, весело. Это создает определенную позитивную атмосферу, в которой хочется бухать, хочется спаивать девчонок. Так это примерно работает.
А суть бизнес-модели какая? Какой там поток денег основной?
У меня есть два типа гостей. Один тип – это люди, которые бронируют столы. Они как в клубном ресторане бронируют стол, вносят некий депозит. На этот депозит они могут заказывать еду и выпивку (у меня есть кухня во всех заведениях). Это один тип гостей, это аудитория чуть выше среднего.
Второй тип – это те, кто просто приходят в заведение и идут к барной стойке. Они танцуют, ходят по клубу, употребляют алкоголь или другие напитки за барной стойкой. Тут чек несколько ниже. Но таких гостей в целом больше.
Мы одни из первых внедрили историю с депозитами, сначала мы пытались сделать платный вход: мы пользовались спросом и пытались максимально монетизироваться. А потом я стал часто слышать от кассира на входе, который говорил, что очень много разворотов – люди не хотят платить за вход, говорят, что больше на баре потратили бы.
Я проанализировал это возражение и ввел такой эксперимент: можно было купить либо входной билет за 500 рублей, либо альтернатива – депозитная карта на 1 000 рублей.
Я увидел, что большинство гостей действительно охотно переключились с 500 рублей на тысячу. Это была наша инновация, которая позволила стать более успешными и маржинальными.
По концепции заведение работает не каждый день?
Когда мы начинали, DJ Romeo придерживался той темы, что основная масса хороших гостей гуляют в пятницу/субботу. Он меня склонял остановиться на этом варианте.
Но помещение у нас было достаточно дорогое – арендная ставка за метр в центре Петербурга более 2 тысяч рублей. Меня всегда душила жаба – два дня в неделю работать, а остальное время простаивать.
Я создал институт клубных промоутеров, но по-своему. Я выделил некоторых социально активных ведущих диджеев, которым раздал дни. Допустим, четверг вел Вася и он за него отвечал, у него был процент от четверга, в среду вел Рома – это был его день.
Это была микрореволюция в нашей барной культуре, которая позволила очень быстро запустить все дни. Вот уже лет 10, как мы во всех заведениях, по всей стране, работаем каждый день с шести вечера до шести утра.
С точки зрения денежных потоков, основной поток – это за что?
Так как мы заменили плату за вход на депозит, этот депозит трансформируется в покупку в баре.
С точки зрения бизнес-модели, получается, вся выручка – это то, что люди там купили. Как она делится на кухню и бар?
Если в среднем, то 80% – это бар, 8% – это кальянные, 12% – это кухня.
Это оптимальное соотношение?
С одной стороны, тут очевидный потенциал по кухне, мы же знаем, что есть рестораны, где кухня 70 – 80%. Хотелось бы этот блок наращивать, мы этим занимаемся. Но при этом, есть некий стереотип, что люди не едят там, где танцуют. При вопросе – куда пойти поесть, в последнюю очередь они вспомнят о Nebar, где девочки танцуют на барной стойке.
Такой формат бизнеса тиражируется по франшизе – к какому выводу ты пришел?
Безусловно, это работает. Но есть тонкий момент – не так важна сама модель, как востребован формат: инвесторы хотят открывать бары, клубы, но у них не такой большой выбор, по какой модели им это открывать. Мы сейчас в этой нише монополисты. «ХХХХ» закрылись пару лет назад, «Гадкий Койот» это направление тоже свернули.
Поэтому сейчас мы единственные, кто может компетентно, грамотно открыть этот формат, будучи сетью.
Как строится управление таким проектом?
Мы практикуем две модели. Есть франшиза в чистом виде, когда человек приходит, платит некий паушальный платеж, забирает права на бренд, дальше платит роялти, сам строит, управляет, развивается.
Такие кейсы у нас есть, есть даже очень успешные. В Самаре инвестор, не будучи профессиональным игроком этого рынка, взял управление на себя. Из наших регионов, пожалуй, это самый успешный проект.
Есть другая модель, когда мы, как управляющая компания, делаем запуск под ключ – это ситуация, когда инвестор принес нам деньги, мы сказали: «Такой-то инвест, такой-то город». Он говорит: «О’кей, я приду через 2 месяца». Через 2 месяца приходит – заведение работает, есть гости, прибыль – он забирает дивиденды.
Также мы стараемся брать проект в управление после запуска. В этом случае мы работаем не на фиксированном роялти в 50 тысяч рублей в месяц, а зарабатываем от прибыли вместе с инвестором.
В таком случае инвестор операционным управлением не занимается?
Да. Его задача раз в месяц получить дивиденды и сказать: «Паш, у меня уже так много дивидендов – давай мы откроем еще одно заведение»
Второй проект был «Руки Вверх Бар». Чем он концептуально отличается от Nebar или это просто коллаборация с другим медийным лицом, но концепт один и тот же?
С точки зрения позиционирования мы очень сильно разводим эти бренды. Для потребителя – это сильно разные проекты и продукты на уровне образа, восприятия, атмосферы. Но на уровне бизнес-модели – практически один в один.
Кто гость Nebar, кто гость «Руки Вверх Бара»? Или это могут быть одни и те же люди?
В каждом из наших баров, как минимум, есть две аудитории. Одна аудитория – садится за столы, другая – идет к барной стойке. Они сильно отличаются. Во многих заведениях есть опция караоке. Это подформат, там особая целевая аудитория.
Но если обобщить, то Nebar более молодой. Девушки танцуют на барной стойке, они активно ищут себе парня – их заметят, снимут, угостят, потом они вместе дружно поедут куда-то дальше.
Девушкам лет 18-25. Парням – 25-30. Условно, это средний класс. Чек в Nebar на столе это 2 000 – 2500 на человека, на баре – 1000 – 1500 на человека.
«Руки Вверх Бар» – это сильно другая аудитория. Это уже женщины, про них тяжело говорить, что они девушки, хотя иногда мы их так называем. Если очень собирательный образ – это бухгалтер – женщина, которая имеет стабильную работу, которая зарабатывает. От 28 до 40 лет. Им необязательно найти себе мужчину. У них дома вполне может быть ребенок с бабушкой и муж спать спокойно. Она пошла отмечать чей-то день рождения, например. Они тоже жгут как в последний раз, но это все-таки не танцы на барной стойке, это танцпол.
Мужчины разные. Есть мужчины достаточно взрослые и богатые – какой-нибудь ФСБ-шник, прокуратура – наши органы очень любят под «Крошку» позажигать. Это мужики, которые тоже зарабатывают неплохие деньги, искренне любят Сергея Жукова и будут его всегда любить.
С ним связаны лучшие годы?
Конечно. Для женщин тоже самое. Это музыка и ценности, которые будут с ними всегда. Уже никто не сможет никогда в этом нас перебить, потому что любовь либо есть, либо нет. В данном случае она есть.
А чек там выше?
Зависит от региона, но процентов на 30 в целом выше.
Вытекающий из этого вопрос: портрет инвесторов этих проектов отличается? Или бывает, что один и тот же инвестор инвестирует в оба проекта?
Одно время у меня больше покупали Nebar. Было возражение, что Сергей Жуков – это же временно, сегодня он есть – завтра его нет. Но Сергей Жуков уже только со мной больше восьми лет, сейчас он находится на очередном витке своей популярности, он реально суперзвезда сейчас. Многие, кто сначала у меня покупали Nebar, сейчас уже выбирают и «Руки Вверх». То есть дозрели до этого состояния.
Если сравнивать бренды, то «Руки Вверх» более узнаваемый, потому что Сергей Жуков снова в каждом радиоприемнике, в каждом телевизоре. Но и то, и другое – работает.
Более того, я всё чаще присматриваюсь, может пора еще какую-то нишу забирать, потому что есть города, где открыли и «Руки Вверх», и Nebar, но заявки все еще приходят.
А какие еще ниши есть?
Очень много. Мы закрываем только 10% от спроса на вечерне-ночное потребление. Есть караоке, например, куда приходят только петь. Есть пафосные ночные заведения, куда надо обязательно с надутыми губами, на шпильках и на хорошей машине приезжать – на это тоже есть спрос. Есть модные бары, клубы, как мы в свое время в Nebar начинали – играют самые модные диджеи города, привозы модных диджеев, играет некая модная музыка, не просто попса, а особая – такой формат тоже востребован. Есть дешевые пафосные клубные рестораны – для тех, кто еще не может себе позволить настоящий пафос, но уже хочет визуально соответствовать.
В ближайшей перспективе ты будешь продолжать развивать сферу ночного потребления?
Наши концепции, которые мы двигаем сейчас, реально очень успешные. Не только по посещаемости, но и по экономическим показателям. Имея болезненные неудачные опыты в прошлом, честно говоря, я очень осторожно вписываюсь во что-то новое.
Мы видим огромный рынок, на котором мы в узкой нише, – номер один. Хотим эту нишу забрать полностью по всей стране.
Расскажи про параметры франшизы: сколько нужно денег, чтобы в регионе открыть Nebar или «Руки Вверх Бар»?
Давай разложим на две составляющих. Есть составляющая нашего гонорара (как франчайзера) и инвестиционная, которая в стены вкладывается. Когда мы говорим о франшизе «Руки Вверх Бара», у нас на данный момент примерно такие расценки:
- Паушальный платеж – это первый платеж, который должен произвести франчайзи, чтобы приобрести франшизу, он составляет 2,5 миллиона. В этот платеж входит визит Сергея Жукова на открытие мероприятия. Это не обязательно будет концерт, но он, как минимум, приедет и покажет, что это его заведение.
- Дальше мы предлагаем запуск заведения силами нашей управляющей компании. У нас есть опыт – мы делаем это хорошо. Эта услуга стоит порядка 1,5 миллионов. Но франчайзи, который купил франшизу, может сам запускать. Это уже его выбор.
- Дальше идет роялти – порядка 50 тысяч рублей в месяц, если партнер управляет сам. Он платит 50 тысяч рублей и дальше его риски: работает он в прибыль или не в прибыль – главное, чтобы он соблюдал наши базовые стандарты. Но мы заинтересованы в том, чтобы брать заведение в управление и зарабатывать от прибыли вместе с партнером. Там доли могут варьироваться в зависимости от нюансов: до возврата инвестиций одни – после возврата другие: 40/60, 50/50 – в этом диапазоне.
Павел Чесноков с Сергеем Жуковым открыли первый "Руки Вверх Бар" в 2012 году в Санкт-Петербурге.
4 миллиона, если вы запускаете. А построить сколько стоит?
Сейчас есть офигенная возможность – и я об этом говорю практически каждый день – открывать ресторан, бар, клуб с практически нулевыми вложениями. Очень много на рынке есть заведений, которые хорошо были в свое время построены, но что-то пошло не так. Инвестор забил, не стал заниматься, ошибочная концепция. 50% от рынка просто занимаются ерундой: оно как бы есть, но жизни в нем нет. Его можно забирать очень дешево.
У меня таких кейсов достаточно много. Последние 2 года мы с нуля вообще не строили. Это нецелесообразно. Тем более, сейчас, когда идут кризисные явления, коронавирус, ограничения. Ограничения, прежде всего, убивают слабых – кто до этих мер работал в ноль или в минус.
Таких предприятий на рынке очень много. Туда нужно просто заходить, их забирать, договариваться с собственником, оставлять ему, может быть, какую-то долю в прибыли, перезапускать.
Мы находимся сейчас в «Руки Вверх Баре» – в студии от радио «Шансон». Все, что мы сделали – повесили гитары, пианино, фотографии – весь ремонт уже был. Это заведение на Тверской в центре города мне отдали за долги буквально за ноль рублей. Мое единственное обязательство было рассчитаться по долгам этого заведения, когда я уже буду зарабатывать.
Нужно расширить сознание и определить: если это для себя – это просто игрушка. А если бизнес – это надо меньше вложить и больше заработать. Иногда инвестор говорит: деньги – не вопрос. Если деньги не вопрос – давай мы на твои деньги три заведения откроем, а не одно. Это сейчас реально рабочая схема.
Если ты зашел во что-то похожее, сколько надо будет туда потратить?
Один из последних кейсов, когда мы делали ребрендинг ресторана. К нам пришел инвестор со своим рестораном. Мы переупаковали всё под ключ за 4,6 миллиона. Он отбил его точно до года.
В классических ресторанах сейчас, по моему опыту, даже маленькие объекты на 40-50 мест, которые сейчас популярны, меньше чем за 2,5-3 года фактически не окупаются. Это именно в общепите. В клубном направлении до сих пор есть такие варианты – отбить за год-два?
Мы оптимизировали схему так, начиная с инвеста, заканчивая операционкой, что этот бизнес отбивается быстрее, чем за год. Ты можешь скептически к этому отнестись, но я тебе говорю, что сейчас у меня основной поток запусков – это инвесторы, которые вкладывают, отбивают, тут же еще вкладывают.
То есть сейчас за счет коронавируса и ослабления игроков на рынке открылось окно возможностей?
Так оно и есть.
Это интересный проект. Я сейчас понимаю, что общепит – именно рестораны, кафе – это все-таки совсем другая история. Вроде они чем-то похожи, но это сильно другой бизнес. Расскажи про пару провальных граблей, на которые ты наступил.
У меня был легендарный проект в Москве, мой первый Nebar, который я даже упаковал в отдельный кейс, который называется «Как проср*ть 45 миллионов».
Мне нравится название.
Можно вынести в заголовок нашего интервью. Первый Nebar, о котором я тебе рассказал, реально был успешным и успешен до сих пор.
Окрыленный успехом этого проекта, мой партнер диджей Romeo, предложил мне завоевать Москву. А я коренной ленинградец – для меня другие города – как другая вселенная. Но Москва, естественно, манила одним своим названием. Столица – это круто.
Принял его предложение, начали искать помещение, нашли очень хорошее на Маяковской. Пятиэтажный особняк, там нам дали аренду на хороших условиях.
Но дело в том, что в тот момент у меня еще был сотовый бизнес в Петербурге, плюс Nebar только открылся – надо было им заниматься. Я не поехал в Москву, отправил его и сильного управляющего, которые должны были повторить успех Петербурга. Они его запустили. Причем мой партнер настаивал на том, что Петербург – это Петербург (мы там за 15 миллионов построились), а вот Москву надо «уже делать по красоте», в Москве уже так не прокатит – надо как для себя и тогда будет всё зашибись. Там, конечно, не было золотых унитазов, но какие-то близкие к этому варианты были.
В процессе у меня не хватило денег: мы не уложились в смету, которая была изначально утверждена. Это был 2011-й год. Мне пришлось даже занимать, брать кредиты, в том числе валютные, потому что я был уверен – сейчас Москва попрет. Я назанимал в долг, потому что хотел делать как для себя.
Мы открылись – заведение было популярное, гости туда шли. А спустя полтора года заведение были вынуждены закрыть.
Оно было в операционном минусе?
Оно минусило, да. Где-то были нулевые месяца, но в целом минус добавился к закрытию – это был инвест в 45 миллионов. Мало того, что это был инвест – это были долги, которые мне нужно было обслуживать. Это был очень серьезный для меня удар. Трудно описать.
Я сделал два вывода. Первое – если ты открываешь свой бизнес, если ты только на пути его становления – нужно обязательно делать его самому. Слово «делегирование» на раннем этапе вообще не годится. Делегировать можно только после выведения на прибыль. Мне нужно было либо бросать Петербург и ехать в Москву, либо просто изначально отказаться от этого проекта, понимая, что я на два города не разорвусь.
Второе: хорошо – это не всегда дорого, или дорого – это не залог успеха. Вложив в три раза больше денег, чем мы вложили в питерский Nebar тогда, строив его с нуля, мы ничего не добились, пришли к полному краху. С тех пор я стал проповедником очень экономичных запусков. Кейс за 4,6 миллионов – это уже последствия тех травм, которые я получил.
Это же круто, когда ты что-то пересматриваешь и меняешь образ мыслей.
Этот урок меня скорректировал, вернул в реальность и заставил работать самому, включиться в операционный бизнес очень глубоко. Я до сих пор являюсь генеральным директором всей сети. Стал проповедником эффективных с точки зрения инвестиций проектов. Многие кривят носом: «Фу, б/у ковры с Авито покупаете». Но если это нравится людям, если они благодарны, несут за это деньги, платят, если это работает – значит, так и должно быть.
Сколько сейчас всего объектов работает после пандемии?
Когда нам в марте объявили: «Ребят, мы вас закрываем», – арендодатели вообще были в какой-то параллельной реальности. Они считали, карантин карантином – аренда арендой – будь добр платить. Был очень тяжелый путь переговоров. В итоге мы почти со всеми договорились.
Открывшись после карантина, мы не потеряли ни одного заведения. Я этим горжусь, потому что был готов к худшему сценарию.
На данный момент сеть из себя представляет порядка 20 заведений. Я говорю порядка – потому что число постоянно растет. Я могу сейчас перечислить города. Это Петербург, Сочи, Иркутск, Нижний Тагил, Новосибирск, Самара, Тольятти, Киров, Москва, Краснодар. В каких-то городах мы открыты по несколько раз. В Петербурге – три раза, в Сочи – три раза, в Москве – два раза. Примерно 50/50. Во многих городах открываем и то, и другое, забирая обе ниши – такая у нас стратегия. До конца года планируем догнать еще хотя бы до 25 точек.
Это в основном франшиза в том или ином виде?
Так как мы многие франшизы забираем в управление, мне не так важно, потому что я зарабатываю не только с продажи франшизы, но и с управления. Для меня они все одинаковые.
Если говорить о трендах. В начале 2000-х был момент, когда казалось, что клубная индустрия умерла. Или это казалось? Какую тенденцию это отражает?
Во-первых, меняется потребление, люди меняются, приходит новое поколение со своими ценностями, со своей музыкой. Наш мир уже никогда не будет прежним, он находится в постоянно меняющемся процессе.
Эра больших клубов в нашей стране прошла. Был некий бум в конце 1990-х – в начале 2000-х, когда я был диджеем. Тогда диджей был богом. Тот, кто умел играть на пластинках – это априори суперчеловек. На этом зарабатывали достаточно большие деньги. Это был некий бум изголодавшихся советских людей. У тех, кто вышел из Советского Союза, ничего не было, а тут всё стало можно. Это было одно из проявлений нового образа жизни – ночного образа жизни.
Во-вторых, в эту же примерно эпоху на наш рынок стали приходить существенно большие бюджеты на продвижение алкогольной и табачной продукции. Мировые корпорации захватывали рынок, вливали действительно существенные деньги на то, чтобы их продукт встал на полки.
Это подпитывало индустрию. Были заведения, мероприятия, фестивали, на которые делали бесплатные билеты, а выручка шла от спонсоров. Это были супердоходы тех, кто успевал этим воспользоваться. Потом в какой-то момент произошел сильный спад, когда запретили рекламу табачной продукции. А табачники давали не менее 50% от этих бюджетов. Это был примерно 2012 год. Клубная индустрия лишилась существенных бюджетов. Те, кто строил свою бизнес-модель изначально на спонсорских поступлениях, с рынка ушли.
Ночное потребление, гулянки никуда не ушли, просто они видоизменились. Культура больших клубов превратилась в культуру маленьких баров, ресторанов. Потом поперли кальянные, которые очень существенно повлияли на рынок.
Ты говоришь, что меняется потребление. Можешь чуть подробнее рассказать, как оно поменялось?
Когда я открывал свой первый бар на Литейном, он задумывался как модное заведение и подразумевался определенный музыкальный формат: Disco House, Tribal House. Эта музыка была в тот момент модная. Но мода сегодня есть – завтра ее нет.
В какой-то момент (я этого не ожидал) бар был самым модным заведением Петербурга, но это длилось очень недолго. Я понял, что эта мода быстротечна, аудитория не лояльна. Как только открывается новое заведение, там встает тот же диджей с модной музыкой – аудитория мигрирует. Реально модная аудитория – это меньшинство.
Когда я начал запускать истории с будними днями, понял, что на этой модной моде далеко не уедешь. Я стал осознанно загрублять музыкальный формат, мы ушли от модного House и начали ставить больше попсы. Я видел, что, когда играет попса, в баре больше бухают. А для меня выпивка – это выручка.
Примерно тогда появился формат, который дальше назвали мэшап. Он стал очень популярным. Я был одним из тех, кто двигал попсовую культуру в массы. Хорошо ли это или плохо – другой вопрос. Часто разговаривая с модниками, я слышу: «Фу, у вас там попса». Да, попса, которая работает уже 12 лет.
Справка.
Понятие «мэшап» изначально относится к популярной музыке (чаще к хип-хопу) и означает производство новой песни, смешивающей две или больше части других песен.
Люди стали меньше тратить денег или это не поменялось? Были такие, которые тратили по 300-400 тысяч в московских клубах за ночь. Эта тенденция ушла?
Если мы говорим о чеке – это один разговор. Второй разговор – есть супербогатые клиенты. Потребление в целом по моим ощущениям не то, чтобы не падало – оно всегда росло, когда происходили кризисные явления.
Мы открывались в 2008 году осенью в самый разгар кризиса, и мы реально взлетели. Народ принуждал себя к веселью. В обычных условиях уже было веселиться невозможно. Потом эта история повторилась в 2014 году. Сейчас, когда был карантин, я закладывал падение посещаемости на 50%. А по факту потребление в некоторых регионах даже выросло. Когда стресс, тяжелая ситуация, люди идут в наши заведения. Плохо это или хорошо, но это так.
Еще ты спросил по поводу чеков в 300 тысяч рублей. Скажу честно, мы в этом ценовом сегменте пока не работали – я не тот эксперт, которому нужно этот вопрос задавать. Мы про средний сегмент – это те, кто могут у бара позволить себе потратить больше 1 000 рублей за ночь. Хотя бы 1 000 рублей в баре оставить.
Какие планы на ближайшие год-полтора? Может быть, другие страны?
Мы сейчас готовимся к некоторым ограничениям. Ни для кого не секрет, что сейчас уже вовсю идет вторая волна эпидемии. Как бы нам ни хотелось в это не верить – я думаю, что она действительно есть. Я в это верю. Я думаю, что нас это тоже затронет, ресторанный рынок тоже.
Более того. В ряде из наших регионов у нас уже введены некоторые ограничения. Судя по всему, будут вводить ограничения не просто как запрет на деятельность, а по часам, то есть условно с полуночи нельзя будет работать, как в Краснодарском крае сейчас, или с 23.00 часов – что для нас, конечно, достаточно болезненно. Чем хороша моя схема с региональным распределением – нет такого, что один город закрыли, – и всё сдулось. Один город закрыли – другой город работает.
Мы первую волну пережили. Как ты правильно сказал, кризис – это офигенное окно возможностей. В какой-то момент у нас упадут выручки, может быть они обнулятся. Может быть, даже на длительный период. Но мы накопили определенный багаж опыта переговоров с арендодателями, взаимодействия с сотрудниками, которым надо тоже что-то платить. Мы к этому готовы.
Да, индустрия пострадает, но я верю в то, что мы как компания пострадаем меньше других, потому что мы будем работать не только на завтрашний день, но и на послезавтрашний и на перспективу.
Мы планируем расширяться, продолжить продавать франшизу, развивать свою собственную сеть, занимать этот рынок, который на данный момент для нас свободный. При этом посматривая на смежные концепции, о чем мы уже говорили.
Безусловно, интересен и зарубежный рынок. Я с очень большим интересом смотрю за успехами рестораторов, которые рассказывают о своем опыте, например, в Дубае, в Турции, в Америке. Как в свое время для меня Москва была огромным вызовом после Петербурга, так и сейчас открыть свое заведение где-то за рубежом очень сильно вдохновляет, я хочу это сделать.
Комментарии