Организатор международного фестиваля камчатских крабов «Держи краба», основатель первого в России онлайн-университета для рестораторов WelcomePro, директор по развитию паназиатского Zuma во Владивостоке — всё это Сергей Ицков. В этом году Zuma стал обладателем премии «Лучший региональный ресторан» по версии журнала GQ с немного грустным пояснением: «Лучший ресторан из тех, что специализируются на морепродуктах, теперь не в Москве, а во Владивостоке». Три года назад беспощадная Елена Летучая из «Ревизорро» поставила проекту Ицкова все плюсы и выдала наилучшие рекомендации. Мы бесплатно получили знания, которыми Сергей обычно делится, консультируя ресторанные сети и рестораны-одиночки.
Сергей, у тебя много проектов, но кто знает Ицкова, мгновенно ставит знак равенства с Zuma.
Так это абсолютно нормально.
Хорошо, давай с козырей начнем. Откуда такие обороты у ресторана, сотни миллионов в год?
Интуиция.
Что?
Просто сразу успешно реализовали интуитивную концепцию. Все успешные проекты во Владивостоке, да и в России, сделаны рестораторами интуитивно, как им бы хотелось. И так получилось, что людей, которым нравится точно так же, как им бы хотелось, достаточно много. Это первое. А второе — мы большие, у нас 2200 квадратных метров и 450 посадочных мест в пиковый сезон. Такая махина дает возможность размещать больше 1000 человек в сутки.
У нас есть дополнительные направления, они все время развиваются. Кейтеринг, две летних террасы, караоке. Караоке — это отдельный зал, он к ресторану не относится, но это дополнительный мотив прийти для тех, кто хочет повеселиться. Он такой закрытый, мы его не особо афишируем среди гостей ресторана, поэтому и нет разлада в позиционировании: мы все равно ресторан в первую очередь.
Плюс мы обучаемся и работаем лучше. Когда открывались, средний чек был 650 рублей, сейчас 2200 на гостя при сохранении посещаемости. Думаю, это интересная тенденция.
Ты сказал, что ресторан делал как бы под себя. Но многие умные люди говорят, что не надо так, что концепцию сначала надо.
Одно другому не противоречит. Я тоже считаю, что залог успеха — это проработка концепции. Одно дело, когда повезло и другое дело, когда ты подкрепил это методикой оценки актуальности концепции, особенно если у тебя не один ресторан планируется. Потому что всегда везти не будет.
Встречаются рестораторы, у которых один ресторан успешный, а другой провальный. Наверное, дело в том, что успех опьяняет, люди перестают объективно оценивать свои силы и идеи. С одной стороны, интуиция - это круто, с другой — большая опасность. Если у тебя есть хороший опыт, основанный на интуиции, следом надо открывать технологии. Элементарные маркетинговые технологии. Но многие рестораторы этого не делают.
Почти никто.
Это связано с состоянием индустрии. Она в целом низкоквалифицирована, даже с точки зрения генерального менеджмента. И тем не менее появляются интересные компании, интересные игроки в регионах. К ним приятно приезжать, общаться, смотреть, как они работают.
Что значит «элементарные маркетинговые технологии»?
Например, открывая новый ресторан, не задумываются об оценке конкурентной среды. Не мыслят категориями конкурентных преимуществ, ярких отличий. Просто говорят: «У меня будет по-другому».
Ну хорошо, а какие шаги надо сделать перед открытием?
Честно могу сказать, что технологии моих проектов не очень подходят для большинства. Они почему-то кажутся слишком сложными, в них люди не верят.
Когда я оцениваю силу концепции, не руководствуюсь продуктом или ценой. Вернее, руководствуюсь, но это не доминирует. Я считаю, что самое главное — эмоциональная разница. Даже в десяти грузинских ресторанах может быть десять разных аудиторий с точки зрения эмоций. В одном будет классическая обстановка: рога, кубки, кирпич, высокие кресла. В другом, где хинкали по 45 рублей, более молодёжно, кэжуал. При этом продукт может быть одинаковым по вкусу, но эмоции они генерируют разные.
Можно переманить повара, стырить рецепты, скопировать интерьер, но эмоциональную составляющую тебе не скопировать никогда. Эмоциональное отличие — это самое крепкое в конкуренции.
Разве эмоции — это не следствие интерьера, меню и всего остального?
Есть такая вещь в брендинге — ключевые характеристики бренда, или КХБ. Их надо представлять, как набор человеческих характеристик. То есть каким был бы твой ресторан, если бы он был человеком. Современным, динамичным, позитивным или консервативным, сдержанным, строгим? Эти ключевые характеристики являются фильтром при принятии решений по поводу любой концепции.
Например, я делаю классический русский ресторан. Какими он может характеристиками обладать? Допустим, консерватизм, сдержанность, традиционализм. Эти КХБ будут фильтром, когда думаешь над ассортиментом, над тем, какие люди должны у тебя работать. Потому что позитивному, яркому, современному чуваку здесь вообще не место, тем более в управлении. Понимаешь, да?
Понимаю.
Это должен быть стопроцентный адепт концепции, тогда он будет интуитивно всё понимать. Здесь большую роль играет человеческий фактор. Бизнес полностью пропитывается ключевыми характеристиками своих создателей, и важно подбирать команду, похожую на тебя, с которой приятно работать. Чтобы была гомогенность. Таким образом и создается нужная эмоциональная среда.
И самое важное то, что людей не переделать. Молодого, энергичного, яркого вряд ли переделаешь в консервативного, строгого, сдержанного. Вместо того, чтобы переделкой заниматься, надо искать на ключевые должности людей, которые стопроцентно твоему бренду соответствуют. Если ему нравится, значит он в концепции. Я больше могу сказать: мы бросили искать людей по компетенциям, мы ищем по характеристикам. Компетенциям мы сами обучим, а переделать человека эмоционально нельзя.
То есть получается, что у одного управляющего все рестораны будут плюс-минус одинаковые, он не может открыть рестораны в разных концепциях?
Конечно, один человек не может управлять абсолютно разными концепциями. Хотя бывают исключения, люди высокого уровня с точки зрения брендинга, психологии. Они очень хорошо понимают поведение разных групп, знают, что им важно, что неважно, что круто, что не круто. Я вот, несмотря на то, что не один проект реализовал, не могу сделать ресторан типа «Пушкина». Просто потому, что мне это «не круто», я не понимаю, что там сделать, чтобы людям нравилось. А вот Деллос сделал его под себя, на 100 процентов.
У Zuma какие характеристики, если описать его как человека?
Простой, но загадочный. Оригинальный, современный, динамичный, радушный.
А город Владивосток можно описать похожим образом, как человека? Он далеко, большинство наших сограждан из европейской части там никогда не были.
Владивосток — портовый город, это город-моряк. А что такое моряк? Он постоянно ездит за границу, привозит домой кучу импортного барахла, и он всегда в тренде. Это город бешеной динамики, это город на границе, город на сопках, город рядом с морем, это город, вокруг которого живет 400 миллионов человек в радиусе 1000 километров. Это город-патриот. Здесь очень патриотичные люди. Все, кого ни встретишь, очень хорошо отзываются о своем городе. И для меня в России на первом месте стоит Владивосток. На втором месте Екатеринбург — из городов, которые не относятся к столицам.
Что касается людей, я понял, что надо набирать по личным качествам, соответствующим концепции, и по желанию работать в такой концепции. Хочется подробностей про подход к управлению людьми. У тебя он такой мегасистемный, ты создаешь много стандартов, нормативов.
Это моя особенность как человека. У меня либеральный стиль, и я стараюсь строить самомотивирующие команды. Интересно работать в кругу людей, которым тоже интересно — для этого нужен не авторитарный режим, нужно врубать либеральную тему. И чтобы не было хаоса, есть правила, стандарты, какие-то такие вещи. Но, конечно, это не относится к стартапам. Потому что новый проект - это всегда новый горизонт, и мы сразу первым делом проговариваем: ребята, новая концепция, новый ресторан — это всегда шторм, никакой системности. У нас есть какой-то подход, есть план, но нужно понимать, что на практике все будет не так. Поэтому давайте не будем париться по этому поводу, а просто делать.
Что имеешь в виду под либеральным стилем?
Давать людям возможность ошибаться. Даже если видишь, что они неправы и делают не то, надо дать возможность пройти через это. Не нужно садизма, не нужно мазохизма.
Есть тип руководителя, такой босс, который думает, что если он всех будет постоянно бить кнутом, то сотрудники будут работать эффективнее, всегда будут в тонусе. А на самом деле, если разобраться, то это делают с ним. Потому что если руководитель такой, то подбираются люди, которые любят, когда с ними так обращаются. Босс думает, что им неприятно, а на самом деле им там хорошо. Я против такого садо-мазо, я за самомотивацию, это интереснее и эффективнее.
Вообще все сводится к тому, что надо изначально набирать людей, которые увлечены твоей идеей. У меня раньше была вера в то, что людей можно исправить: не умеешь — научим, не хочешь — заставим. Нет, людей не исправить, постоянно будут вопросы «Почему не выполнено?», «Почему не успели?». Начинаешь разбираться, что-то исправляешь, потом всё повторяется и превращается в непробиваемую стену.
Это из личного опыта?
У меня есть личная история, когда вокруг работают неподходящие люди. Всегда нужно со всеми долго договариваться, о чем-то спорить, убеждать. Это полная ерунда, так нельзя работать. Вот сейчас вокруг куча людей, с которыми просто кайфово. Они всё делают как надо, когда факапят, они говорят: «Я ошибся, сейчас все исправим». Ты понимаешь, что его ошибка вызвана не ленью или невнимательностью — он реально верил в то, что это сработает. Он увлечен. Как ты будешь его наказывать? Наоборот, приходится даже успокаивать: да всё нормально, давай исправим и побежим дальше.
Не надо верить тому, кто скажет, что таких единомышленников не найти. Можно найти.
А вот Адизес говорит, что хорошо, когда в командах разные люди.
Прекрасно знаком с его концепцией.
Согласен с ней? Ведь если все разные, начинается лебедь, рак и щука.
Мне этот вопрос часто задают, когда я говорю о концепции гомогенности. Думаю, здесь подмена понятий. Адизес говорит, что на разных жизненных циклах компании нужны разные люди с разными жизненными компетенциями. То есть в какой-то момент нужны администраторы, в какой-то — интеграторы, новаторы. Когда ты только начинаешь бизнес, тебе не нужна бюрократия и администрирование. Тебе нужно быстрее расти, накапливать опыт. Когда ты становишься крупнее, невозможно расти, не стандартизировав какую-то часть процесса. Здесь я с ним согласен. Но опять же — он говорит про компетенции, а я говорю про характер человека, надо очень избирательно подходить к формулировкам. Человек может быть администратором, но при этом позитивным и прочее.
Концепция гомогенности как раз про однородность характеров. Когда коллектив однородный — быстрее находится общий язык, быстрее проходят обсуждения и быстрее исправляются ошибки. Такая гомогенность намного круче именно с точки зрения ключевых характеристик бренда.
Твой конек — маркетинг. Допустим, ресторан решил вопросы с гомогенностью, он работает и вроде всё неплохо идет. Какие ему нужны маркетинговые технологии?
Скажи мне, пожалуйста, как увеличить выручку в этом ресторане?
Ну, либо количество гостей увеличить, либо средний чек.
Хорошо, а количество гостей — это что такое?
Смотря каких гостей — старых или новых. От этого и средства разные. Реклама в основном на новых гостей рассчитана.
Правильно разделяешь. Первое, что стремится сделать ресторатор — увеличить количество новых гостей. На это направляются деньги, интеллектуальные усилия. Но фишка в том, что основной источник новых гостей — это действующие довольные гости. И концентрируясь на возвращаемости, ты можешь привести больше новых.
Второе — это про средний чек. Я абсолютно не верю в то, что можно нарастить средний чек, мотивируя ребят в зале продавать более дорогие, маржинальные позиции. У нас не умеют продавать дорогие блюда, за этим нужно постоянно следить. Три человека, может, из ста умеют. Надо просто научить соблюдать модель посещения: первое, второе, десерт и напиток. Хотя бы к этому надо стремиться, не к количеству денег, а к количеству блюд в чеке.
Еще такой момент. Я часто встречаю в бизнес-литературе, что компании для оценки своей эффективности руководствуются одним, максимум двумя показателями.
У Коллинза в книге от «Хорошего к великому» есть про это.
Да, и не только у него. У нас это тоже есть. Мы смотрим на количество гостей и среднее количество блюд и напитков на гостя. Но проблема в том, что объективно посчитать среднее количество блюд и напитков на гостя сейчас не может ни одна система автоматизации. В системе долька лимона равна блюду на компанию, то есть это равноценные величины, там и там — «единица». Но долька лимона -это ноль, это не блюдо.
У нас сейчас мотивация строится на том, чтобы увеличить среднее количество блюд и напитков на гостя. Мы начисляем проценты ежемесячно, исходя из этого показателя. Он сейчас довольно высокий — 2,9. Я редко такое где встречаю.
Это без долек лимона?
Без лимона и без напитков. Напитков — 2,5 в среднем чеке. Мы это всё в системе индивидуально настроили.
Ну да, в типовой автоматизации такого нет. То есть вы тоже концентрируетесь на малом количестве показателей?
Вот я два назвал показателя: гостевой поток и среднее количество блюд и напитков в чеке. Среднее количество блюд и напитков — это две цифры, но один показатель, там один подход: делим количество блюд на количество гостей и количество напитков делим так же.
Если у нас показатель 2,9 блюда в среднем чеке, то у других, если оценку провести, получится 1,8–2 блюда. Как думаешь, о чем это говорит?
Предположу, что дело в обслуживании.
Так, умение предлагать. Второе — это актуальность ассортимента. Подходит он для гостей или нет.
Но если взять какой-нибудь стандартный «пивняк», там же кухня вообще задвинута, а почти всю выручку, больше 70%, делает пиво. В лучшем случае одно блюдо в среднем чеке
Если ты говоришь про полноценный пивной ресторан, а не пивнушку в подвале, нормальный показатель — 60 на 40, а лучше 50 на 50 с сохранением доли пива. Значит, что-то не так в продажах или в ассортименте. Или какая-то концептуальная история может быть.
Разберемся с гостевым потоком. Ты говоришь, что это больше про удовлетворенность. Получается, это запаздывающий показатель: ты видишь, что у тебя такой гостевой поток, но это уже как бы свершилось. А какой опережающий, предварительный показатель к этому?
Здесь не согласен. Наблюдение за гостевым потоком — это первое, что должен делать руководитель. Все смотрят в основном на выручку, и это проблема: выручка может не снижаться за счет роста чека при одновременном снижении количества гостей. Как только у тебя показатель гостевого потока снижается в разрезе среднего чека, вот это и есть опережающий фактор. Сейчас можно на это реагировать и делать что-то, а через полгода будет поздно. Поэтому этим надо еженедельно заниматься. Как только увидел — реагируй.
Через полгода уже ничего не исправить? Просто у меня был неудачный опыт. Я купил ресторан небольшой, на 40 мест, у него была уже плохая репутация, много косяков. Я пытался мелкими шагами исправить, но безуспешно, в итоге продал.
Однозначно нельзя говорить, это зависит от ресторана. Есть случаи, когда никак нельзя, есть случаи, когда не всё потеряно.
Что нужно делать, когда видишь нехорошие колебания гостевого потока? Как узнать причину?
Первое — это кабинетное исследование, аналитика. Надо понять, какие именно люди ушли. Людей можно дифференцировать по затратам, по тому, что они ели, в какие дни приходили, сколько времени сидели. То есть до блюда, до времени, до дня понять, где просадка произошла.
Хорошо, мы выяснили, что к нам стали реже приходить по пятницам и субботам. Дальше что?
Несколько факторов. Во-первых, операционные: обслуживание, сервис, как официант встречает, как долго несет блюдо. Во-вторых, концептуальные: слишком светло стало, музыка другая играет, когда менеджера сменили, из кухни стало вонять, интерьер устарел и обветшал. Много концептуальных вещей может быть. И, в-третьих, конкурент рядом, который по эмоциям крепче тебя оказался. При этом надо смотреть, какая была мотивация прийти к тебе в пятницу и субботу. Какой-то особый повод, банкетная история, еще что-то.
Без опроса гостей это можно выяснить?
Опрос — это получение количественных данных. Качественных данных ты там не найдешь. Здесь лучше всего личное общение с гостями, желательно с теми, кто ушел. Проблема в том, что у большинства рестораторов нет возможности идентифицировать гостя, который ушел, потому что нет бонусных карт. Карты очень помогают найти их и пообщаться.
Остается мониторинг социальных сетей, отзывов на разных площадках, это первая такая лакмусовая бумажка. На замечания, критику нужно реагировать. Ну и, конечно, внимательно относиться к постоянным гостям, управляющий должен их знать в лицо. Такие гости нередко выдают рекламации: что-то у вас упало качество, музыка громче играет. Не надо думать: «Ну и что, тебе не нравится музыка, а другим нравится». Это не так, просто другие не говорят.
Итак, первое, что надо сделать — понять, когда именно ушли.
Да, это количественное исследование: часы, даты, дни недели и суммы чеков. Второе — кто именно ушел, это качественный показатель: посмотреть, что они ели, чтобы узнать, какие у них были мотивы ходить в ресторан, что для них важно было, от чего они отказались. И третье — установить причину, почему люди ушли. Причина может быть в операционных, концептуальных факторах и в конкурентах с крутыми эмоциями.
Комментарии