Ресторатор из не самого богатого региона России ― про уверенность, что людям во время кризиса нужны танцы, и про модный формат true cost, на который он сделал ставку: рюмка водки «Царской» по 48 рублей, телячьи щечки с пюре по 230 и вход за 500. Каждый ресторатор может повторить, но есть нюансы.
Сергей, когда запустили первый проект и что это было?
Это был спортбар. Мы выбрали красивую дату ― 08.08.08, день открытия Олимпиады в Пекине.
Почему спортбар?
Потому что очень любили спорт. Мой партнер Михаил Киселев страстный болельщик «Спартака», везде за ним мотается, я до сих пор в футбол играю, кругом единомышленники. У нас был крупный оптовый бизнес, дистрибьюторский контракт с Pepsi по всей Ульяновской области, и когда мы заработали ощутимые деньги, Михаил предложил: а давай откроем спортбар? Мы понятия не имели, как это делается, просто для души решили открыть. Тогда, кстати, нормальных спортбаров не было, они выглядели как столовые с телевизором.
Начали искать партнеров, бывалых рестораторов, которые помогли бы сделать бар, и вышли на Сергея Филиппова. У него был в Тольятти спортбар, по-моему, он уже не работает. Он сказал: «Приезжайте, помогу». Мы-то хотели открыть небольшой бар, а когда приехали к нему, увидели 2 400 квадратных метров, семь иди девять дорожек для боулинга, бильярд, огромная посадка. Нам очень понравилось. Когда вернулись в Ульяновск, нашли площадку в центре, здание старого завода, и за полгода построили «Кеды» на 1 600 метрах. Два этажа, боулинг, детская зона, караоке, танцпол, футбольные трансляции, чешско-немецкая кухня, пиво.
Много вложили?
54 миллиона. Вот скажи, нормальные люди, такие деньги вкладывать в первый проект? Но тогда деньги зарабатывались легко, рынок стихийный, пёрло у всех. У нас сразу после открытия было битком на двух этажах, не успевали крошки сметать после гостей, очереди стояли. А через месяц шарахнул кризис 2008-го, и у нас никого.
Мы сели с партнерами думать, что же делать. Пришли к выводу, что спорт и кухня это, конечно, хорошо, но людям надо больше эмоций. Закупили дискотечное оборудование, звук, свет, появился стриптиз и другие атрибуты 80-х. Благодаря этой трансформации мы снова получили трафик, на котором держались не один год. Максимальный оборот получили в 2010 году из-за аномальной жары, она же не только в Москве была. На природе отдыхать было некомфортно, люди шли к нам в прохладу. Все это время у меня было пять разных бизнесов в операционном управлении: дистрибуция продуктов, салоны сотовой связи, автоперевозки, пивоварня и эти большие «Кеды». Все набирали обороты.
Быстро отбились «Кеды»?
Примерно за четыре года. Не будь я и мои партнеры горе-рестораторами, окупились бы за три года или меньше, за дилетантство приходится платить. Поэтому мы все время искали, кто же нас научит, консультировались у Алексея Морозова из Москвы, ездили в «Хурму» к Диме Левицкому и Карпенко. Стали копать дальше, вышли на Антона Ивницкого, который занимался консалтингом кухонь в той же «Хурме», почистили с ним процессы. В итоге пригласили Антона в команду, он привел в идеальный порядок кухню. Люди шли к нам, потому что было вкусно.
Второй ресторан когда появился?
В 2013-м. Я хотел масштабироваться небольшими форматами, но партнеры сказали: нет, хотим работать с большими и много зарабатывать. Мы нашли помещение на другом берегу Волги, в 25 километрах от центра. За два месяца я умудрился сделать ремонт на 1 000 метрах, меня потом год трясло, так нельзя работать. И это был наш факап, потому что открыли вторые «Кеды» на эмоциях, на чуйке, без расчетов.
Но с первым спортбаром ведь подфартило. Тоже на эмоциях открывали.
Фортуна может один раз прийти, второй раз не приходит, я на собственном опыте убедился. Соответственно, мы вложили туда 19 миллионов, закрылись в 2015-м, вернув только четыре. Потеряли 15 миллионов.
Почему он не качнул?
Не угадали с аудиторией. Люди, которые приезжали в первые «Кеды» с той части города, умоляли: «Откройте у нас такой же, мы будем к вам ходить». Мы открыли, а они продолжили в центр ездить. А в тот ресторан стала приходить публика, на которую мы не рассчитывали, такие парни с района. Всех приличных, хороших гостей они распугивали, даже не заходя в ресторан ― фейс-контроль их не пропускал. Взятки пытались давать, один раз даже 50 тысяч. Чаще всего пять тысяч предлагали, но у меня ребята в охране работают годами, им бесполезно предлагать.
Что было после такого неудачного опыта?
Собственник помещения центральных, первых «Кед» пристроил к нашему бару 200-метровый розничный магазин. Мы походили, подумали и предложили забрать его в аренду. Тогда в городе было очень модно открывать столовые, мы там тоже открыли, и она пошла-пошла-пошла. Но этот тренд быстро убили магазины с отделами готовой еды. Раньше на улице очередь стояла, потом наступила смерть.
На месте столовой с Антоном Ивницким решили сделать гастробар Before, он как бренд-шеф выступил. Пригласили в команду лучшего бармена Ульяновска Артема Атаулова ― по большому счету под него строили.
Откуда появилась идея с гастробаром?
Мой партнер был на побережье Франции, в Ницце, по-моему. Зашли они с другом в бар для небедных, и им очень понравилось: сам бар классный, дискотека легкая, все в белом, дорогие машины. Говорит: у нас в городе ничего подобного нет, чтобы приблизиться к той публике, которая ездит за границу. Плюс мы тоже начали смотреть мир, нам хотелось уже более эстетичного отдыха в Ульяновске.
Что из себя представлял Before?
Там был огромный островной бар, четыре барменских станции. Мы первыми в городе начали работать с вином, оно в Ульяновске вообще не пилось. У местных дистрибьюторов ничего достойного не было, нам DHL и «Деловые линии» из Москвы привозили сначала. Только потом появились внутренние поставщики, в том числе мой партнер Михаил Киселев, у которого сохранился дистрибьюторский бизнес. Он влюблен в вино, у него огромная коллекция, перепробовал больше 4 000 сортов.
Before просто взорвал город, его сразу приняли. Мы собрали там самых продвинутых, современных и красивых девушек, количество мерседесов на парковке зашкаливало. До этого местных рестораторов собирал губернатор и говорил: давайте делать так, чтобы в Ульяновск приезжали гости, давайте делать так, чтобы жители не уезжали на выходные. Потому что у нас тогда город пустел на выходных: все выезжали на дачи, турбазы, в Самару, Казань, Тольятти ― до них в пределах 220 километров и ресторанная индустрия была более развитая по сравнению с нами. В пятницу вечером, в субботу центр пустел, фонари не горят, машин нет, газеты летают, прям такое уныние.
Так совпало, что после этого четыре холдинга в Ульяновске начали негласное соревнование, кто быстрее и больше откроет в центре. Теперь центр не узнать. Когда мы открыли Before, к нам приехало все Поволжье ― посмотреть, попробовать, постажироваться. Мы организовали открытую кухню, люди узнали, что такое луковое варенье, что такое свекольное мороженое, хорошие мясные отруба.
Быстро окупились?
Меньше чем за два года, мы вложили около 15 миллионов, но там был старт со столовой. Больше трех лет работали, а потом приняли решение переформатировать, потому что модные проекты, к сожалению, живут недолго. На этом месте появился мясной ресторан Before 2.0, так как запрос на еду был огромный, а посадка в прежнем Before была барной, некомфортной для неспешной еды.
Так, а когда же появились «MATRËSHKI», которые дали название группе?
«MATRËSHKI» ― это рестарт «Кед» с интересным предложением по меню, с живыми выступлениями и диджеями до четырех ночи. Потом рядом появился конкурент, похожий на нас, трафик упал, а затраты никуда не делись. И мы в прошлом году снова поменяли концепцию ― сделали из «MATRËSHKI» клуб в стиле true cost, то есть с честными ценами. Страшное и безумное для всех решение.
Дешево внутри, но есть входной билет?
Да. Я запустил этот формат в июне прошлого года, и за два месяца он набрал огромную популярность. Люди поверили, хотя сначала думали, что мы обманываем, продаем некачественный алкоголь, раз цена магазинной полки.
А в чем идея, как там бизнес получается?
Как я уже говорил, я начинал с дистрибуции, а это оптовый бизнес с разными ценами для разных потребителей. Если a la carte это розница с большой наценкой, то true cost ― однозначно опт. Но тут важны две вещи: нужно либо много посадочных мест, либо кратная оборачиваемость столов. В некоторых городах до кризиса стали появляться даже кофейни true cost, это, конечно, большой шаг в пропасть.
В «MATRËSHKI» всё на посадках держится?
В «MATRËSHKI» в выходной до кризиса было от 600 до 650 посетителей. Для каждого вход платный, по 500 рублей, это позволяло закрывать большую часть расходов. Если у тебя кухня поставлена, кражи минимизированы, ты контролируешь косты, все затраты, команда работает как единое целое ― тогда на true cost можно заработать. А если процесс не настроен, заработать не получится даже с входным билетом по 1000 рублей.
Приведи примеры цен в твоем true cost.
Допустим, в 2008 году, когда мы открыли первые «Кеды», рюмка самой дешевой водки из нашего меню, «Байкала», стоила 50 рублей за 50 грамм.
То есть 500 рублей за бутылку.
Да, это было примерно три с половиной цены от магазинной полки. Сегодня рюмка неплохой казанской водки «Царской» стоит 48 рублей за 50 грамм. То есть 480 рублей за бутылку, как в «Красном и белом».
Теперь понятно, почему гости думали, что вы бодяжите.
Поэтому я ходил и всем показывал на телефоне приложение «Антиконтрафакт»: наводишь на марку и видишь, кто производитель, кому продано и так далее. Химичить вообще нет смысла, когда процессы настроены под true cost.
Какая чистая прибыль у такого проекта, если нормой в ресторанном бизнесе считается 15−20%.
У меня 12,5% в высокий сезон. Для Ульяновска это космос.
А выручка, наверное, 6−7 миллионов в месяц?
Если выручка в «MATRËSHKI» ниже 8 миллионов, у меня сразу вопросы к управляющим и директорам. Это тоже много для Ульяновска.
Честно говоря, true cost ― редкий формат в ресторанном бизнесе, я почти не сталкивался. Откуда вы про него узнали?
Рестораны в таком формате довольно продуктивно шагают второй или третий год, а вот именно клубов мы не нашли, так что, возможно, мы первые. Когда «MATRËSHKI» в прежнем формате перестала нас устраивать, я заслал гонцов. Смотрите, говорю, ищите всё самое сумасшедшее и перспективное. Я и сам за многими наблюдаю, много черпанул из интервью «Леммы», особенно с региональными рестораторами. Узнали про успешные проекты в Самаре и Казани и решили позаимствовать.
Можешь рассказать про глобальное обновление команды, которое началось до кризиса? Ивницкий ушел, потом другие ключевые фигуры. Что произошло?
По большому счету все началось с очередного факапа, довольно приличного, когда мы перекрутили Before в Before 2.0. Именно на этом проекте разошлись цели с бренд-шефом. Я видел Before 2.0 очередным вкусным, понятным, доходным рестораном, а Антон глубоко погрузился в продукт. Целевой аудитории на этот продукт просто не хватило, люди то ли не поняли, то ли мы наделали много ошибок, не так его подали. В итоге проект получился убыточным.
Мы сели и сказали: слушайте, ну давайте перестанем играть в бирюльки, мы уже Matrёshki Group, нас все знают, хватит этих факапов, давайте зарабатывать деньги, давайте быстрее расти в Ульяновске, выходить за пределы города. Но оказалось, что не вся команда придерживается такой стратегии. У моего основного инвестора цель ― бизнес, зарабатывание денег при соблюдении всех этических норм ресторации. У меня точно такая же цель, я все равно остаюсь бизнесменом. У другого партнера, Антона Ивницкого ― развитие кухонь, гостя, его вкусовых пристрастий, гастрономии Ульяновска. Но за это же надо платить.
Наши лидеры выросли, стали звездами, они стоят огромных денег, и если компания готова их платить, она что-то должна получать. Да, на имидж работать надо, но надо еще и зарабатывать. Поэтому я задал конкретные вопросы: «Какая твоя цель?» ― «Вот такая». ― «Нет, надо вот это делать». ― «Мы это делать не будем». Тогда, господа, у вас выбор: или самостоятельный путь или вместе с нами. Никто никого не выгонял абсолютно, каждый самостоятельно принял решение.
Рассинхрон целей, значит.
Не только целей. Те, с кем я расстался, мыслят так: сначала я, потом компания и всё остальное. Для меня это неприемлемо. У меня есть любимый вопрос для руководителей: «Кто такой начальник, а кто такой руководитель?» Редко кто может ответить, хотя вроде всё очевидно. Руководитель от начальника отличается тем, что когда команда победила, он всех перед собой ставит и кричит: «Это они сделали, это они достигли, я рядом стоял»; когда команда проиграла, руководитель выходит вперед и говорит: «Это я виноват, это я команду не довел». А начальник, когда команда выигрывает, бежит впереди всех и кричит: «Это мои заслуги, они всё сделали так, как я сказал, меня награждайте»; когда команда проиграла, он встает сзади команды и говорит: «Это они виноваты, я им говорил, а они не сделали».
Что стало с Before 2.0, из-за которого случились такие глобальные перемены?
На этом месте родился новый проект, во время кризиса, пандемии и нищенства. Хотя Ульяновск это город вечного кризиса, мы привыкли. Даже из Самары приезжают: «Ой, беда, беда, кризис, а вы тут как?» А мы как обычно, это наш постоянный режим. Так вот, с учетом кризисной ситуации я опять решил сыграть на эмоциях, сделать абсолютно понятный проект с четким УТП. Поэтому вместо Before 2.0, мы открываем ресторан честных цен «MATRËSHKI».
До этого открыли клуб true cost, а теперь именно ресторан? Тоже с входным браслетом?
Да, входной браслет обязателен, независимо от того, есть там дискотека или нет. Я убрал кухню, на ее месте небольшой танцпол, диджей и танцы каждый день. Контактный бар, хорошая летняя веранда, доставшаяся от Before, зал в районе 100 комфортных посадок. Кухню я опять объединил, она у нас огромная, клубу такая не нужна. По запросам наших гостей будет огромное меню, там и пицца итальянская, и паста, и «европейка», и «восточка», и «азиатка», роллы, воки. Карту гастробара тоже сохранили, около 300 сортов вина со всего мира, стартуем с 1000−1200 рублей за бутылку. Стоимость алкоголя примерно соответствует полке магазина.
Во время пандемии что-то у вас работает?
Рестораны, естественно, в чистом виде закрыты все, работаем только тремя форматами. Это «Хинкальная лавка» в центре, филиал нашего суперуспешного ресторана «Алазани» ― доставляет как от себя, так и от «Алазани». Про «Алазани» можно долго рассказывать, там дорого, но порции, как в Тбилиси, люди не могут съесть салат и горячее, им плохо. Навынос работает единственный наш франшизный формат родом из Казани, гроулер-крафт-бар «Топ Хоп». Сорок сортов на кране, двести с лишним в бутылках. Кухня не работает, потому что «Макдоналдс» наверху, «Бургер Кинг» слева, KFC ― справа. Как-то сложно с ними соревноваться. Пиво берут немного, мы не открываем новые бочки, боимся, что пропадет, а мы торгуем только свежим продуктом.
Ресторан «MATRËSHKI» тоже работает на доставку по меню true cost, только без браслетов, естественно. В общей сложности получается 5% от регулярной месячной выручки, очень небольшие деньги, но это как соломинка.
Арендодатели пошли навстречу?
Да, почти все сделали два месяца аренды по нулям. С поставщиками пришлось разговаривать, с ресурсниками насчет задолженности, они тоже терпят, ждут, когда откроемся. Конечно, если бы никто навстречу не пошел, мы бы не выжили, обанкротились. Зарплату частично из своего кармана пришлось выплачивать, а это огромные суммы.
Знаете, куда Антон Ивницкий ушел, чем занимается?
Антон занимается консалтингом хороших ресторанов. С чего начал свою деятельность, тем и продолжил, дай бог ему успехов. А я всё чаще приглашаю в Ульяновск специалистов из других городов. У меня операционный директор, директора нескольких ресторанов уже не ульяновские: с юга, из Питера. Шеф-повар «Алазани» из Ростова, довольно известный Эдуард Погосов. Я так чувствую, что и дальше буду этой практики придерживаться. Потому что люди приходят с новой производственной культурой, другим интеллектуальным багажом, и самый важный фактор ― без местных принципов. Они не подвержены местной ментальности, не прогибаются под местными условностями. Все это очень полезно для команды.
Свежая кровь всегда полезна.
Это так. Я бы еще хотел добавить про формат true cost, чтобы не было ощущения дешевизны. Важно понимать, что мы не пытаемся найти самый дешевый продукт ― мы пытаемся найти самый качественный продукт и продавать его гостю по самой доступной цене. Если у нас куриные котлеты, то с настоящими раковыми шейками, просто умереть можно от вкуса. Салат цезарь с настоящим дорблю стоит всего 172 рубля, телячьи щечки с картофельным пюре ― 258 рублей. Это высококачественный продукт по магазинной цене. Пасту тоже сами делаем, в ней столько желтков. Сами варим соусы и базу, спасибо Антону Ивницкому, мы с ним открывали производство говяжьего соуса.
Люди видят огромные, вкусные блюда, да еще и за такую цену, рассказывают друзьям, и появляется трафик ― сарафан наш лучший друг в этой теме. В общем, суть true cost именно в этом.
Комментарии