Тимур Горскин, совладелец и директор по развитию сети «Япоша»: «Я сейчас сижу в 400-метровом ресторане в центре Москвы абсолютно один»
Опыт рестораторов

интервью

Тимур Горскин, совладелец и директор по развитию сети «Япоша»: «Я сейчас сижу в 400-метровом ресторане в центре Москвы абсолютно один»

13 авг. 2021
1258
0 дочитываний
13 мин

Тимур пришел в ресторанный бизнес в 23 года, первый ресторан получил за долги в недостроенном состоянии, через год пришлось закрыть. Этот первый опыт тонущего корабля не смутил капитана, а, наоборот, смотивировал на создание нового, масштабного. Сегодня его сеть «Япоша» насчитывает 7 точек в Москве и области, команда выходит на рынок франшиз. Нет, пока это не горячие пирожки, итоговое предложение партнерам находится на стадии доработки и усовершенствования. Тимур много времени уделяет созданию качественного продукта, который можно будет с гордостью презентовать на международном рынке франшиз (да, да, мы забежали немного вперед). Это и наше пожелание, и заявка на успех.

Расскажи, как пришел в ресторанный бизнес? С чего всё начиналось, что было до первой «Япоши»?

В 23-24 года (еще до первой «Япоши») мне за долги достался один недостроенный ресторан. Я достраивал его самостоятельно. Это был мой негативный опыт с точки зрения финансовых вложений. В те годы (2007-2008 гг.) было рано заниматься каким-то серьезным бизнесом в силу возраста. Год тусовок с друзьями пролетел быстро, итогом которого стал ощутимый убыток. Проект пришлось закрыть. При этом понял, что на перспективу ресторанный бизнес мне интересен.

В конце 2013 года мы купили франшизу «Япоша» и открыли двухэтажный полноформатный ресторан в ТРЦ «Принц Плаза» у метро «Теплый Стан».

А в 2015 году у банка «Траст», который владел сетью «Япоша», отозвали лицензию. Это стало началом конца большой сети.

Нам пришлось перейти на автономное управление. Это позволило больше не зависеть от сети и сохранить наш ресторан на плаву. Более того, он всегда был коммерчески успешным.

По итогу нам удалось на аукционе выкупить бренд, всю интеллектуальную собственность, домен, сайт, телефон, права на торговые марки – всё, что было связано с «Япошей». 

Но это не за очень большие деньги?

Сложно рассуждать о деньгах, для всех ощутимые суммы – разные. Нас эта сумма устроила, и сделка состоялась.

Бренд имел ценность – он до сих пор имеет ее несмотря на то, что прошло много времени.

Мы прошли дно, которое было после банкротства сети, оно уже было при нашем управлении, узнаваемость продолжала падать. Но мы этот процесс остановили, уже несколько лет находимся в положительной динамике с точки зрения узнаваемости. В Москве и Питере у молодых людей 25-30 лет наш бренд на слуху. Те, кто жил в Москве в те времена, бренд знают лучше, чем большинство других сетей, ведущих деятельность в этой сфере с тех еще времен.

В Питере тоже франчайзи?

В Питере был лицензионный эксклюзивный договор на весь Северо-Западный округ у владельца «Евразии» Алексея Фурсова. Он развивал «Япошу» по этому договору в Питере. У него было около 20 ресторанов. В какой-то момент они стали менее успешными, чем ранее. У Алексея свое мнение по поводу ресторанного бизнеса, в частности сегмента японской кухни, – не очень оптимистичное. Я с ним в этом не согласен. Но он начал закрывать «Япоши» еще в 2016-2017-х годах. Часть перебрендировал под «Евразию». После того, как мы выкупили бренд, у нас появились эксклюзивные права по всей России. Он закрыл оставшиеся проекты под брендом «Япоши».  

В итоге, что сейчас собой представляет проект «Япоша»? Сколько точек, какая география, форматы?

География простая – это Москва и область. Все точки находятся в собственном управлении – 7 точек. Мы за эти годы открыли, конечно, больше, но часть пришлось закрыть. Понятно, что рестораны открываются – закрываются. У нас достаточно масштабные планы развития. Мы все эти годы шли к определенной задаче, к выполнению ее, чтобы в итоге выйти на рынок продаж франшиз. Наша команда подготовила техническую инфраструктуру, потому что современный сегмент, если ты хочешь выжить, должен быть направлен, в том числе и на доставку, закрывать определенные цели. Если ты хочешь нормально работать на доставку, то проект нужно технически оснастить: должна быть интеграция сайта с кассовой системой, приложение системы лояльности тоже свести с кассовой системой.

Это всё не так просто, как кажется на первый взгляд. Год у нас заняла разработка приложения, сайта, интеграции с iiko. Плюс получали опыт. Открывали точки, выстраивали бизнес-модели, бизнес-процессы. К моменту начала пандемии были готовы к тому, чтобы запустить достаточно масштабную кампанию по продвижению бренда на рынке франшиз. У нас были планы занять определенный сегмент, но наши планы были нарушены по понятным причинам, стратегия сменилась. Появилась одна задача – выжить. Я считаю, что мы с ней справились, не знаю, что будет впереди. Сейчас находимся в новом локдауне, не знаю даже, что было лучше – прошлый год или текущий. Параллельно с задачей выжить начинаем работать по продаже франшиз и развитию сети в федеральном масштабе.

7 точек – это сейчас Москва и область?

Да.

Какие из этих точек с посадочными местами, а какие точки dark kitchen?

Все с посадочными местами, кроме одной. Одна точка в формате dark kitchen. Она совмещена с нашим производством, которое сейчас планируем развивать, – фабрика-кухня. Там только доставка. Мы открыли ее в пандемию, в период первого локдауна. Она достаточно успешна – окупили в первый же месяц. Туда были небольшие вложения, потому что в dark kitchen вложения значительно ниже, чем в ресторан. Плюс точка попалась с высокой степенью готовности. У нас теперь появился такой кейс – как в пандемию запустить точку и отбить вложения в первый месяц.

Так быстро окупили за счет того, что такую точку дешевле открыть, чем классическую?

Дешевле, к тому же, это бывшее пищевое производство, бывшая столовая, там вся электрика, вентиляция, все инженерные системы были в рабочем состоянии. Даже частично было укомплектовано оборудование. Мы докупили то, что относится к нашей специфике – рисоварки, доски, ножи. То есть минимальные вложения, сыграло еще то, что закупка продуктов, инвентаря, оборудования происходила с постоплатой. Запустив проект, уже из торгового оборота что-то докупали, оплачивали продукты. Поэтому получился такой кейс с быстрой окупаемостью.

Какого рода модель планируешь масштабировать?

У нас было очевидное смещение в сторону доставки еще до пандемии, во время – резкий рост – трехкратный.

После снятия локдауна появился повышенный спрос на торговые залы, у нас выручки там были выше, чем когда-либо. При этом доставки не откатились до допандемийного уровня, они все равно остались выше. Понятно, что уменьшились в целом, но выше среднего. Мы эту тенденцию собираемся поддерживать, это удобно и технологично, за этим будущее. Но надеюсь, что это временная ситуация, в скором времени вернемся в нормальный ритм. Люди все равно хотят ходить и общаться вживую.  

Я сейчас сижу в 400-метровом ресторане в центре Москвы абсолютно один. Это, конечно, грустно. У нас есть веранда.

У тебя есть QR-код?

У меня, как у сотрудника, есть некоторые привилегии, но QR-код имеется.

Это прекрасно. Если взять апрель 2021-го года, как эталонный месяц, какой был в общем обороте процент доставки?

Выше 30%. Но я оцениваю это как неудовлетворительный показатель. Хочется, чтобы процент доставки был выше. Не за счет уменьшения торгового зала, а за счет прироста доставки. Показатель, на который мы хотим выйти, это 50-60%, ориентируясь на лидеров рынка.

Сейчас концепция такая, что каждая точка готовит всё полностью сама?

80-90%. Мы запустили новое меню не так давно – в начале июля и начали поставлять в централизованные рестораны первые полуфабрикаты, заморозку, бульоны для супов, которые на нашем производстве.

Это совмещено с одной из точек?

Да.

Самая большая точка сейчас является и некоторой фабрикой-кухней для остальных?

Она не то, чтобы самая большая – это техническая точка производственной площади. Мы там начинаем готовить собственные полуфабрикаты, потому что стандарты, технологичность – наше всё. Если ты не выдерживаешь стандарты, не выдерживаешь вкус – тяжело работать на этом рынке.

У нас есть определенная сумма, 30% – это значимый кусок бизнеса – доставка. Если взять эту доставку и прошить по каналам, то какая будет картинка? Если взять 30% за 100%, сколько там примерно агрегаторов?

Агрегаторов у нас точно больше 20%, но я не думаю, что превышает 30%.

Отлично, четверть агрегаторов, осталось три четверти – как они распределены?

Собственная доставка.

Собственная доставка – это и собственные курьеры?

Да.

Как ты видишь будущее? Во многих странах собственных курьерских доставок вообще фактически нет. Например, в Эмиратах 10 – 12 разных агрегаторов, и все рестораторы подключены ко всем агрегаторам.

Я знаком с этим.

Как думаешь, в России будет такое? Сейчас у тебя агрегаторов всего четверть. Будет ли доля агрегаторов расти?

Безусловно, мы пытаемся с этим жить, под это подстроиться. Я не вижу в этом ничего плохого. Зачем переть против локомотива, трендов, если можешь использовать их во благо.

У меня эксклюзивные условия с Delivery Club. Мы не работаем с другими агрегаторами. Курьерская служба агрегаторов нам обходится дешевле, чем собственная. Но она ограничена по районам, локациям, радиусу доставки. Мы своей курьерской службой добираем то, что не могут охватить агрегаторы, отвозя и свои, и их доставки. Но у нас высокий спрос связан с узнаваемостью бренда и лояльностью наших гостей, которые знакомы с брендом еще с момента основания. Многие остались и продолжают заказывать.

Мы не платим комиссию, но развитие собственной доставки отнимает больше ресурсов по сравнению с уже готовым предложением агрегаторов.

На комиссию агрегаторов можно посмотреть с другой стороны – это плата за маркетинг. Зачастую она ниже и дешевле, чем собственная.

В принципе, ты видишь, что можно строить бизнес с 100% заказами через агрегаторов?

Да, ты снимаешь с себя большую часть работы по продвижению, концентрируешься на том, чтобы делать качественный продукт. Комиссию агрегаторам закладываешь в себестоимость. Если в состоянии сделать качественный продукт за адекватные деньги, при этом остаться с нормальной себестоимостью, то считай, что всё получилось.

Почему сейчас небольшая доля? Просто многие люди по старинке предпочитают заказывать напрямую?

Да. У нас статистика по точкам у агрегаторов высокая: и по среднему чеку, и по обороту с точки. Он выше большинства вендоров других агрегаторов. У нас достаточно хороший объем по агрегаторам, но и собственная доставка прекрасно работает в Подмосковье, в каких-то регионах. Она имеет выгоду, чтобы развивать и ее.

Но это подразумевает найм своих курьеров?

Да. Это, конечно, доставляет некие сложности, но с этим тоже можно справиться. В Москве сами полностью занимаемся управлением курьерами. В Подмосковье – партнер, который сам держит и управляет курьерами. Он тоже на этом что-то зарабатывает. Мы немножечко переплачиваем, но головная боль на нем, а не на нас.

А почему не используете сервис Яндекс Go, который занимается привозом еды? Это не дешевле?

Не могу сказать, что это дешевле. Там есть свои ограничения по радиусам доставки. Мы собственной доставкой охватываем больше районов. Это не совсем удобно, когда ты в радиусе двух километров от точки пользуешься одной доставкой, если выходит за этот радиус, ты переключаешься на своих курьеров. Возникает путаница и управлять так не очень удобно.

Но в целом ты видишь, что в России агрегаторы по доле будут расти?

Я в этом уверен, это неизбежно. По сути, это те компании, корпорации, которые привыкли занимать монопольное положение во всех сегментах рынка. Я не вижу причин почему у них это не получится и в этом сегменте.

Своей доставкой ты с ними конкурируешь?

Мне без разницы откуда придет заказ. У меня выстроена определенная бизнес-модель, поэтому не воспринимаю это как конкуренцию. Мы адаптируемся к этим условиям.

Расскажи, с точки зрения концепции сегодняшняя «Япоша» сильно отличается от того, что Ginza открывала в свое время? Насколько это другое?

От того, что открывала Ginza, остался только слоган «Суши-Антисуши», который они придумали. Мы пока от него не ушли. Я думаю, что он сейчас не совсем встраивается в концепцию, потому что уже никого не удивишь пиццей, бургерами в японских ресторанах. В любых крупных сетевых это есть. Осталась часть блюд, которые еще Ginza вводили. Они, конечно, трансформировались по ингредиентам, по подаче, но остались. Некоторые блюда даже близки по своим вкусовым характеристикам к тому, что было 10 лет назад. И ценовой сегмент. Достаточно высокое качество по доступным ценам. Эта концепция тоже осталось. А так, конечно, всё новое. Но мы следим за тенденциями рынка.

Если у Ginza антисуши подразумевали больше бефстроганов, котлет и чего-то такого близкого русскому человеку, то сейчас антисуши – это паназия. Если это салаты, супы – то это паназия. Том Ям, фо-бо. У нас собранное меню из разных кухонь, стараемся брать самые популярные блюда и держать их на уровне.

Но при этом была еще секция пиццы, сейчас осталась?

Да. Если говорить о полноформатном ресторане, то мы семейный формат. Семейный – это не то, что приходят семьи с детьми. К нам приходит вся семья. Это муж, который работает каждый день и заходит к нам на бизнес-ланч, а в пятницу он приходит на ужин уже с женой, оставив ребенка у бабушек-дедушек, они могут выпить коктейль и потусить, а в воскресенье придут уже с ребенком на мастер-класс.

У нас максимально широкая целевая аудитория. Даже когда меня спрашивают о целевой аудитории, то я не могу четко разграничить и выделить по категориям. Если смотреть метрику, то, конечно, в метрике показан определенный возраст, но мы все равно охватываем максимально широкую аудиторию, стараясь удовлетворить спрос всей аудитории. Поэтому у нас есть пицца, бургеры и так далее.

Если говорить о доставке, то с ростом сети будем сокращать меню на доставку. Мы, возможно, не будем возить бургеры, потому что они не всегда приезжают в надлежащем качестве, как ты не старайся, потому что там соус. Откажемся от стейков, от блюд, которые плохо переживают доставку. Будем стремиться к скорости и технологичности. Эти два параметра будут диктовать условия для меню на доставку. При этом оставим сегмент полноформатных ресторанов.

Если говорить о развитии сети и ее масштабировании, то предлагаем несколько форматов. Это dark kitchen, стрит-ритейл, премиальный суши-шоп, take away и доставка. К примеру, 100 квадратных метров на трафике возле метро. И уже полноформатный ресторан. Упор сейчас будем делать на dark kitchen и стрит-ритейл.

А сейчас пока действующей франшизы нет?

Нет. Мы ведем переговоры, разместились на одном портале по продаже франшиз. Допиливаем моменты, которые не доделали – брендбук, гайдбук, материалы для партнеров. Делаем портал университета «Япоши» для будущих партнеров, где можно будет взять рецепты. У каждого партнера будет свой личный аккаунт, он сможет войти и почерпнуть нужную ему информацию. Мы хотим создать такой набор материалов, который поможет запуститься даже дистанционно. Понятно, что будем стажировать шеф-поваров, управляющих на своих точках.

Во времена массовых ограничений стараемся максимально автоматизироваться и довести технологичность до уровня автономности для каждого партнера. Это процесс непростой. Мы хотим вначале создать действительно качественный продукт, а потом уже выйти к масштабному продвижению.

Какая сейчас структура сети с точки зрения организации? Как выстроено управление в самом ресторане? Как это выглядит на уровне людей и должностей?

Всё банально. Всего 7 точек в собственном управлении – это не так много. Есть люди, которые являются владельцем торгового знака, всей интеллектуальной собственности. Есть люди, ответственные за территориальное, операционное управление сети; наемные сотрудники; территориальные управляющие; люди, которые будут развиваться с развитием сети. Бренд-шеф и технолог работают на всю сеть.

Есть сеть, есть владелец бренда, менеджеры, линейный персонал. Абсолютно понятная структура. Есть IT, маркетинг и так далее.

То есть в каждой точке есть управляющий, и есть некоторые функции, централизованные за пределами, правильно я понял?

Да. Есть территориальные управляющие – сейчас их двое: по Москве и области. Есть операционный директор.

В каждой точке тоже отдельный управляющий?

В каждой точке свой управляющий и шеф-повар. На одной точке это не шеф-повар, это су-шеф.

И есть, который руководит несколькими точками, несколькими управляющими?

Да.

И есть операционный директор, который руководит территориальными управляющими?

Да. По сути, люди, которые выходят за рамки управления одним рестораном – это та команда, которая будет задействована при открытии партнерских ресторанов. Возможно, сейчас держим излишнее количество сотрудников, но мы все-таки работаем на перспективу. Люди должны вариться в этом, понимать, что делаем, наши цели, задачи, стратегию, чтобы оперативно подстраиваться под новые реалии рынка и под развитие нашей сети.

В России много дискредитированной франшизы. Основная претензия у франчайзи к франчайзеру заключается в том, что он дает мало ценностей. Ты как видишь себе модель партнерских взаимоотношений?

Почему так долго выходим на рынок продажи франшиз, я немножко затрагивал эту тему, потому что хотим сделать качественный продукт. У нас нет цели дискредитировать себя, я полностью с тобой согласен. На рынке при кажущемся изобилии франшиз очень мало толковых. Их можно по пальцам пересчитать. Каждый преследует свои задачи. Кто-то хочет быстро набрать паушальных взносов и открыть какой-то другой бренд. Мало людей, которые хотят реально заморачиваться с работой на партнеров, на франчайзи. Мы смотрим в эту сторону. Я считаю, что без качественного продукта и без качественной работы со своими партнерами не сможем построить большую сеть.

Одна из наших ценностей, которую планируем транслировать и ввести – это качественный продукт. Соответственно, мы должны его контролировать. Чтобы его контролировать, надо выстроить внятную систему, технологичность, стандарты и претворение меню в жизнь.

Мы хотим оказывать максимально широкую поддержку партнерам, предоставляя полезные материалы в доступе онлайн 24/7. Условно, если возникают у какого-то партнера проблемы, например, что-то отвалилось, не пришел заказ, то мы это разберем, проанализируем.  Сейчас так делаем внутри сети. По факту таких ситуаций дадим партнеру рекомендации по решению или предотвращению, то есть проблемы упаковываем в кейсы. У человека должна быть максимальная автономность для решения любой задачи в любое время суток. За плечами большой опыт, который можно эффективно передать сразу всем партнерам.

Из чего будет состоять цифровая платформа франшизы, какие IT-сервисы будешь через себя выдавать франчайзи?

Есть несколько моделей по IT. Кто-то разрабатывает свою систему – буквально два-три игрока на рынке. Я не уверен, что они рады, что в какой-то момент приняли это решение, потому что тяжело, когда ты один.

«Евразия» и «Додо Пицца» имеют свое IT-решение.

Мы не пошли по этому пути, потому что есть профессиональные решения. Это два крупных игрока, мы работаем с одним из них. У них огромное количество партнеров. Естественно, это большой опыт. У всех есть косяки, конечно, без этого никуда. Но сейчас очень много внешних разработок, которые открыто интегрируются с той же iiko. Постоянно выходят какие-то новые CRM-системы, программы для управления курьерами, для аналитики, для официантов. Всё, о чем можно подумать, все инструменты для работы есть, они разрабатываются и постоянно улучшаются. Поэтому мы стараемся пользоваться всем тем, что присутствует на рынке. Плюс есть свой штат разработчиков и IT, которые занимаются интеграцией, разработкой сайтов, приложений, системы лояльности. Это достаточно сложно, это большой объем работы. Это ежедневно какие-то возникающие проблемы. Мы во всем этом варимся, делаем интеграцию со всеми системами. В итоге у нас всё работает достаточно слаженно и автоматизированно.

Получается, iiko – основная платформа. Есть сайт, на котором можно делать заявки, есть мобильное приложение, на котором можно тоже оставлять заявки. Это всё автоматически идет в iiko.

Да. Мы всё меню заводим в iiko. Оно синхронизируется ежедневно с сайтом и приложением. Мы ничего не делаем в админках, в Битриксе. У нас централизованная база в iikoChain. Все точки, сайты и приложения получают оттуда информацию.
Это удобно, потому что ничего не делаешь руками. Заказы приходят из терминалов, которые установлены в ресторанах. Ими управляют операторы доставки. Гео-таргетинг происходит на нашей стороне. Заказ с определенной зоны попадает сразу в нужный ресторан. Мы используем все инструменты, которые есть. Iiko, колл-центр, iikoChain и так далее.

Ты серьезно подошел к вопросу. Какие количественные и географические планы на этот и на следующий год?

Не хочу говорить про цифры. Сейчас такая ситуация нестабильная: у тебя есть планы, ты их транслируешь в информационное пространство, потом происходит пандемия, и откатываешься на год назад и снова говоришь то же самое. Поэтому не буду говорит. Планы амбициозные, масштабные, хотим выстроить сеть федерального масштаба. По географии нет никаких ограничений. Кто захочет в Магадане открыть «Япошу», то с удовольствием поможем. Есть работа, которая велась в течение нескольких лет. Пандемия нас не убила, не добила, просто научила работать по-другому. Мы стали сильнее, сделали выводы. Я рад этому опыту, честно говоря. Совершенно не переживал, когда ввели локдаун. Первую неделю просидел на даче, пару раз приготовил плов, потом понял, что надо работать, бизнес никуда не делся, доставки растут. Самое время, чтобы сделать что-то новое.

Тимур, желаю тебе, чтобы эти планы наикратчайшим образом, без задержек, обрели реальность. Спасибо большое за время. 

На связи. Спасибо.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь