Новости ресторанного мира, свежие статьи и анонсы мероприятий

В полезной рассылке от Лемма.Плейс. Подпишись!

Попробуйте iiko, и вы удивитесь, что когда-то  могли работать иначе!

Автоматизация ресторанов, баров и доставки
Подробнее

Новости ресторанного мира, свежие статьи и анонсы мероприятий

В полезной рассылке от Лемма.Плейс. Подпишись!

Лемма.Поддержка решает любые IT-задачи ресторана

Круглосуточный сервис безлимитной технической и информационной поддержки
Подробнее
Валерий Соколов о персонале: "Сначала разжевать, а потом контролировать"
Персонал
Стандарты
Опыт рестораторов

интервью

Валерий Соколов о персонале: "Сначала разжевать, а потом контролировать"

14 дек. 2017
313
8 мин

Вы думали о том, куда уходят спортсмены после завершения карьеры? Профессиональный футболист Валерий Соколов основал сеть кафе «ЯЕМ» в Краснодарском крае и довольно быстро перешел в ресторанную Премьер-лигу. Его бог — четкие правила, за нарушение которых сотрудников ждет удаление с поля, то есть увольнение. Но это крайняя мера, потому что Валерий делает ставку на тренерскую работу, то есть обучение персонала.

 

Валера, у тебя есть кафе на окраине Краснодара, в спальном районе. Какая там выручка — полтора, два миллиона?

Приближается к трем миллионам в месяц.

Значит, я не ошибся, когда пригласил тебя на интервью. Тебе точно есть чем поделиться. Дай-ка угадаю, как ты попал в ресторанный бизнес. Случайно?

Можно и так сказать. Я ведь футболистом был. Играл в юношеской сборной России, в сборной Москвы, в дубле «Спартака». За московское «Торпедо» сыграл девять матчей в Первой лиге. А потом получил травму, год лечился, думал, чем заняться.

А какая травма, если не секрет?

Тройной перелом голеностопа со смещением. Профессиональный спорт остался позади, а я вообще-то планировал связать жизнь с футболом.

Это сколько тебе лет было?

23 года, сейчас мне 29.

То есть примерно шесть лет в бизнесе?

Я тебе больше скажу: шесть лет — общий трудовой стаж, если не считать футбол работой. После травмы я думал пойти работать продавцом к родителям, у них магазинчики формата «у дома». Потом друг детства, он повар, предложил сделать доставку суши. Родители помогли взять кредит, миллион рублей.

Это 2011-й год, правильно?

Да. Открыли мы, значит, нашу доставку, и как-то сразу неплохо пошло. В первый месяц сами себе заплатили зарплату, каждый месяц рост продаж. Уже через три месяца поняли, что надо расширяться и открыли кафе в Анапе.

И как назвали?

«ЯЕМ». Так теперь вся сеть называется.

Сколько кафе в сети?

Через неделю четвертое кафе открываем, в Краснодаре. Подыскиваем помещение для пятого. Вообще я бизнес вел достаточно хаотично, никогда не думал, что будет свой ресторан или кафе. Я просто любил суши, и когда представлял, что смогу есть дешевые суши, по себестоимости продуктов, эта мысль мне нравилась.

Ахаха.

Я был официантом, курьером. Утром с друзьями ехали на рынок, закупались и сами работали. Потом постепенно наемный персонал нас сменил.

Ну а чувство горечи ушло, не жалеешь, что так сложилось, что не стал звездой в футболе?

Абсолютно не жалею, мне нравится делать сервис, нравится общаться с людьми. Хотя футбол часто снится.

А как ты менялся в эти шесть лет, как менялось твое понимание бизнеса?

Тут было несколько этапов. Первые пару лет — огромный энтузиазм, потом этап под названием «Блин, сложно, надоело уже, этот бизнес слишком энергозатратный». Потом было что-то типа кризиса среднего возраста по ускоренной программе, в 26 лет. Многие цели достигнуты, купил хорошую машину, квартиру, что, спрашивается, дальше делать.

И что делать?

Пошел учиться, закончил MBA в Москве и несколько серьезных программ, тоже в Москве. Получил массу полезных знаний, и интерес к бизнесу опять вернулся. Я понял, что надо развиваться — и мне, и бизнесу. А то мы ведь сначала даже с «Вордом» и «Экселем» не дружили, не было особой необходимости. Зарплату в тетрадке считали.

И какие у тебя теперь новые цели и смыслы?

Цель — стать номером один в Краснодаре по доставке.

Мощная цель.

У нас есть довольно сильные игроки, и мы хотим конкурировать с ними на равных, обыгрывать их. Это же интересно. Для этого сделали нормальный сайт, развиваем приложение. Чтобы быть ближе к клиентам, откроем кафе в каждом районе. У нас есть детальный план на год, как мы будем развиваться с точки зрения той же автоматизации.

Прям такие спортивные мотивы, вызовы серьезным соперникам.

Да, только надо понимать, ради чего это. Недавно смотрел интервью с Тиньковым. Он прожил пять лет в Сан-Франциско и общался с местными олигархами. Они мыслят на 50 лет вперед и думают не о том, как себе новую яхту построить, а как улучшить жизнь людей в радиусе 150 миль…

Или как полететь на Марс.

Или машину безвредную создать. Тут пирамида потребностей получается, такая эволюция смыслов для себя — от яхты до Марса. Я для себя нашел такой смысл: работать круче и сделать лучший сервис для людей. Чтобы любому жителю Краснодара было удобнее заказать еду у нас, чем у любого другого ресторана. Мы движемся в этом направлении, и видим результат: каждый год выручка растет на 20−50%, в зависимости от заведения.

А за счет чего?

Мы работаем лучше. Недавно полностью поменяли интерьеры, сделали популярный стиль «лофт» — дерево плюс кирпичная кладка. Постоянно работаем с сервисом, с кухней. Как-то относительно давно знакомый московский консультант приезжал и говорил: «Вот если тебе внедрить хотя бы на 70% стандартов, которые у тебя прописаны, то по качеству работы многие успешные московские рестораны с тобой не сравнятся».

Стандарты — это интересно. А почему именно 70%? Почему они не работают на 100%.

Всё дело в контроле.

Может, стандарты неправильные?

Стандарт не может быть неправильным или правильным. Это просто данность. Допустим, у тебя стандарт — чтобы все яйца были желтыми, и чтобы ни одного красного. Правильно, чтобы яйца были желтыми? Не факт, но надо, чтобы это выполнялось, такой уж стандарт. И когда официант считает, что он сам может решать, какого цвета яйцо должно быть, тогда начинается бардак, стандарты не выполняются.

А как с этим бороться, как считаешь?

Первое — чтобы стандарт был прописан на бумаге. Второе — написать его понятным, человеческим языком, чтобы не было двойных трактовок. Третье — человеку все подробно объяснить, все разжевать. И только потом контролировать соблюдение

А зачем вообще тебе стандарты?

Чтобы был рост прибыли в конечном итоге. Если стандарты выполняются, у нас меньше отходов, меньше списаний. Гостям у нас нравится, если все по стандарту делать, они лояльнее становятся, это тоже работает на прибыль.

Почему все-таки у многих стандарты не выполняются? Наверняка дело не только в контроле.

Потому что плохо обучают, наверное. Это первое, с чем стоит разобраться: персонал может тупо не знать. Могли составить регламенты, снять поясняющие ролики на айфон, но как-то забыть донести до сотрудников.

Второй момент — персонал знает о стандартах, но не выполняет их по разным причинам. С бабушкой, может, что-то случилась, и сегодня она не улыбается, или просто вредный такой официант, поперечный. Но, ребята, эти люди приходят к тебе зарабатывать деньги. Ты с ними договариваешься: ты делаешь то-то за такие-то деньги. Если он это не делает, надо лечить проблему. Если не получается, придется искать другого человека.

Ты, выходит, действуешь по схеме «учить – лечить – мочить». У тебя хорошо получается лечить?

Лучше пример приведу. В прошлом году мы подняли продажи в Краснодаре только потому, что занимались внутренней работой, то есть улучшением труда официантов. Мы не трогали ни меню, ни технологии производства. Просто разобрали с каждым официантом по шагам регламент общения, а потом внедрили. И за полгода выручка выросла на 50%, а за год выросла в два раза.

Валера, в два раза — это по отношению к предыдущему году?

Смотри, 2,5 года назад кафе открылось, год оно проработало. Семь месяцев была стагнация, выручка1,2–1,3 миллиона, лето, осень, зима. Потом мы с февраля 2016-го по август внедряли стандарты. Уже в августе выручка стала 1,8 миллиона, а в марте 2017-го сделали 2,5 миллиона. Вот и получается рост в 2 раза после того, как начали внедрять стандарты.

А что за волшебные стандарты такие? Давай разберем по мелочам.

Вот, ключевое слово — «мелочи». Нет никакого волшебства, проблема в том, что на мелочи внимания не обращаем.

Еще пример. Мы внедрили систему комплиментов. Когда официант принял заказ, он должен вынести комплимент. Рассказали, как презентовать, дали попробовать, им понравилось — вкусный комплимент, не ради галочки. По сути, официанту выгодно выносить комплимент, ведь есть вероятность, что чаевые будут щедрее.

Так, и что получилось?

Здесь надо пояснить, что у нас были хорошие официанты, не проблемные, не опаздывали. Я был доволен ими. И вот настал день, когда надо выносить комплименты. Сначала все неплохо идет, через полчаса — сбой, не вынесли гостю. Подходим, спрашиваем: «Ань, почему не выносим, забыли?» Да, забыли. Через два часа такая же песня.

И что ты сделал?

Вдалбливал, на пятиминутках об этом постоянно говорили. Вроде добились. Две недели прошло — полет нормальный, выносят комплименты. И тут мой знакомый звонит в воскресенье: «Ты отменил комплименты?» В общем, выяснилось, что у управляющего в воскресенье стабильно выходной. Кот из дома — мышки в пляс. Расслабились, забили на это дело. Тогда мы сделали собрание, дали нагоняй, теперь выносят комплимент, как отче наш.

Никого не оштрафовал и не уволил?

Нет.

В штрафы ты веришь?

Верю. Если тебе не дать половину зарплаты, ты же расстроишься? Вот и я расстроюсь, и официант. Но штрафы — это последнее дело. Если человек на них откровенно нарывается, скорее всего, в ближайшее время его у нас не будет.

Мне не дает покоя твоя выручка в кафе на окраине Краснодара.

На Восточно-Кругликовской улице, если точнее.

Сколько там мест?

54.

А средний чек?

По залу около 550 рублей. Плюс доставка.

Считал, сколько раз за день на одно место садятся?

В среднем чуть больше двух раз.

Многие мечтают о таком в спальном районе. Давай выделим три основных причины, почему так. Локацию можно не брать в расчет, так?

Не согласен. Неплохая локация для такого формата. В принципе, три основных секрета: вкусно, дружелюбный сервис и общая атмосфера. Всё очень сильно влияет. Косячит повар — люди уйдут, косячит официант — люди уйдут. Будет запах из вытяжки в зале — будут меньше ходить.

Мне нравится выражение Раппопорта: «Я убираю все раздражающие факторы для моих гостей». Он садится на место гостя и не хочет, чтобы било солнце в глаза. Или слишком холодно было. Или возмутительная цена на простое блюдо. Или официант неприлично одет. Когда уберешь это раздражение, можно работать с нюансами.

 

Ну хорошо, вкусно, сервис — этим многие могут похвастаться. А как сделать так, чтобы это было стабильным?

Не расслабляться. Как только собственник или управляющий начнет думать, что у него полный прядок, престанет приезжать в кафе, пробовать еду и общаться с поварами, становится невкусно. Это не сразу происходит, потихоньку, незаметно.

А ты часто пробуешь еду у себя?

Почти каждый день обедаю или ужинаю, у нас очень вкусно. Я хожу в другие рестораны, чтобы отдохнуть, потому что у себя я постоянно думаю о том, что не так и что надо улучшить. Ну или посмотреть, как конкуренты поживают.

Это здорово, потому что я однажды общался с ресторатором, который говорит, что у себя он не будет есть. Дела у него, кстати, идут не очень. Ок, а как ты поступаешь, когда видишь недостатки? Сразу дергаешь кого-то?

Я раньше как действовал. Вот у меня есть управляющий, я считал, что надо именно ему рассказать о нарушении в зале, нельзя же через голову. Потом думал: ой, он же занят, у него работа, нельзя отвлекать, лучше я ему письмо напишу. Сейчас у меня концепция проще: если я что-то нехорошее вижу, то втык даю сразу и всем. И это работает лучше. Я всех сотрудников на это настраиваю, даже если наш бухгалтер пришел в кафе и увидел непорядок, он должен сказать мне или управляющему. Все настроены, чтобы у нас был классный сервис.

Прям все?

У нас есть завхоз, ему почти 60 лет. И он по нашим стандартам должен вежливо здороваться с гостями, когда вкручивает лампочку. Так что прям все.

Традиционная просьба — расскажи курьезный случай из практики.

Скорее, обидный могу рассказать. Был у нас оператор, который принимал заказы на доставку ночью. Он достаточно мягкий мужчина, даже женственный. И повара над ним прикалывались — заставляли не принимать заказы, говорили, что устали и не смогут приготовить. Они тогда на окладе были, это сейчас на сдельной, так что ничего не теряли.

Не понял, а что оператор говорил клиентам?

Врал всякое.

И как разрешил ситуацию?

С поварами сразу расстался. Оператору дал шанс, он потом сам ушел.

Немного про цифры. Какой кусок пирога у тебя занимает фудкост, зарплата и прочее? Какая правильная модель?

ФОТ — максимум 25%, продукты с упаковкой — 25–30%. Аренда, коммуналка — около 10%. Плюс налоги, другие затраты. Итого прибыль — не меньше 25%. Но это операционная прибыль, мы постоянно вкладываемся в развитие: сайт, приложение и так далее. Чистая прибыль получается в районе 20%.

Какие ты видишь слабые стороны, которые мешают развиваться?

Я поездил по Америке и Европе, посмотрел на местные заведения. Если смотреть на уровень обслуживания, меню, мы конкурентоспособны. Я не исключаю, что, когда у нас будет 10 кафе, вопрос качества будет острее. Поэтому я сфокусирован на стандартах, на обучении персонала, на контроле. У меня появилась новая должность — директор по качеству. Я готовлюсь к тому, что не смогу быть в каждом кафе через день.

А лично тебе какие компетенции надо подкачать?

Наверное, я слишком мягкий, надо больше спрашивать с людей. Надо подкачать компетенции по командообразованию — чтобы собирать единомышленников, чтобы они работали с энтузиазмом.

Ну что же, пусть у тебя расширение пройдет гладко, чтобы не было проблем с собственниками помещений. Кстати, есть проблемы, ты воюешь за новые локации?

В Краснодаре мало сетей, которые сейчас расширяются и развиваются. Они стараются удержать позиции. Я работаю с самыми крупными агентствами недвижимости и не могу сказать, что есть очередь за помещениями. Наоборот, за мной бегают. Хотя самые лакомые места, конечно, либо заняты, либо какие-то проблемы все-таки имеют.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь