Четыре года назад мы осознали, что имеем 5 проблем, распространенных в ресторанном бизнесе:
- Выручка растет, а прибыль остается прежней.
- На производстве ресторана достаточно много сотрудников, а чем они заняты — до конца непонятно.
- Ресурсов у компании достаточно, а эффект от них не очевиден.
- Качество сервиса и блюд нестабильно. Пока руководитель находится в ресторане, все работает. Как только уходит — система дает сбой.
- Сложно открывать новые рестораны, так как стандартизация процессов низкая.
Если вам знакомы эти проблемы, то в этой статье вы узнаете, как мы их решаем.
Первым шагом, изменившим все, стало осознание того, что ресторан — это производство. А значит, для него применимы принципы бережливого мышления Toyota. Мы тоже что-то выпускаем, у нас есть цепочки действий по приготовлению блюд, у нас тоже прибыль зависит от затрат, у нас тоже есть продукт, который должен быть самым лучшим, у нас есть гость, который хочет получить высокое качество точно вовремя.
За четыре года внедрения бережливого мышления в наших ресторанах мы адаптировали понятия, принципы и инструменты бережливого мышления для нашей сферы. Итак, как же это работает?
Вся система бережливого мышления построена на постоянных улучшениях, ежедневном поиске проблем, выявлении причин и устранении их. Как только к вам пришел сотрудник с проблемой, нужно начать выяснять ее первопричину, а не решать проблему сразу. В бизнесе часто встречается ошибка решения «не тех» проблем. Классический пример в нашей компании:
К управляющему рестораном приходит шеф-повар и просит купить дорогостоящие коврики на пол кухни, потому что сотрудники поскальзываются и иногда падают.
Если сразу решать эту проблему, то мы услышим фразу, начинающуюся со слова: «Давайте…». И дальше будем слышать «купим», «поменяем», «сделаем». Но если мы применим один из инструментов бережливого мышления — «5 почему», то мы найдем первопричину проблемы.
Инструмент заключается в том, что, описав суть проблемы, мы задаем вопрос: «Почему это происходит?». Получив ответ, добавляем к формулировке ответа, ничего не меняя, слово «Почему?» — и так повторяем 5 раз.
Например, проблема: «Сотрудники поскальзываются на кухне, иногда падают, роняют предметы».
- Почему сотрудники поскальзываются на кухне? — Потому что на кухне скользкий пол.
- Почему на кухне скользкий пол? — Потому что после мытья на полу остается пленка.
- Почему после мытья остается пленка на полу? — Потому что моющего средства слишком много в растворе, которым моют пол.
- Почему моющего средства слишком много в растворе, которым моют пол? — Потому что технический работник неправильно дозирует моющее средство для пола
- Почему технический работник неправильно дозирует моющее средство для пола? — Потому что на рабочем месте нет дозатора, инфографики или понятного указания дозы средства на 1 литр воды.
В данном примере, как вы понимаете, решением, которое мы получили после изучения первопричины, оказалась далеко не покупка новых ковриков.
Находя решения возникающих проблем, мы устраняем потери (бережливое мышление выделяют всего 8 видов потерь):
Например, встречаются излишние передвижения повара по кухне. Если сотрудник говорит вам, что он хорошо сегодня поработал, так как его шагомер показывает 10 000 шагов за день, это здорово? Если вы платите ему не за шаги, то, конечно, это плохо. Излишние передвижения на кухне приводят к:
- Увеличению времени отдачи блюд,
- Усталости сотрудника,
- Риску возникновения конфликтов в коллективе,
- Большой площади кухни и так далее.
Если мы выявили, что проблемы — в излишних передвижениях, мы сможем ее устранить (например, с помощью «диаграммы спагетти»).
Каждую потерю можно либо устранить полностью, либо минимизировать. Конечно, никакие улучшения не имеют смысла, если они не влияют на экономику ресторана. Любые единицы измерения — шаги, метры, разы — мы можем перевести в рубли. Например, если повар стал выдавать Том Ям не за 15 минут, а за 9, то как это скажется на вашей выручке? Гость будет быстрее получать суп, будет меньше ожидание в очереди (за которую, кстати, гость не готов платить), можно за смену выдать на 40% больше супов. А, значит, больше заработать за смену. Все просто.
В этой таблице мы соотнесли влияние на доходы и конкретные статьи расходов разных видов потерь. Зная, какая статья расходов вас не устраивает, вы можете увидеть, какие потери на нее влияют.
В следующей статье я расскажу, как создать бережливую культуру, вовлечь сотрудников и не поддаться на самые распространенные мифы о бережливом мышлении. А если тема вас заинтересовала, то с нашими кейсами, объяснениями этапов работы, формами документов, чек-листами и многим другим можно ознакомиться в нашей мультиформатной книге «Умный ресторан: от потерь к прибыли». Эта книга о том, как повысить прибыль ресторана без увеличения площадей, штата сотрудников, «раздувания» меню и вкладывания сотен тысяч рублей в рекламу.
А если вы хотите, чтобы ресторан работал как часы, качество продукта и сервиса всегда было стабильным, а бизнес — готовым к масштабированию и упаковке франшизы, у нас есть решение, которое может в этом помочь. Нажимайте на эту кнопку, чтобы узнать о нем больше:
Комментарии