Что должен знать, уметь и делать управляющий несетевого ресторана
Персонал

статья

Что должен знать, уметь и делать управляющий несетевого ресторана

18 дек. 2020
1174
0 дочитываний
4 мин

Вопрос о компетенциях управляющего рано или поздно встаёт перед каждым собственником. В этой статье мы постараемся дать на него краткий и емкий ответ. 
Обязанности управляющего складываются из цели, к которой он должен привести предприятие. Грустный момент в том, что редкий управляющий может чётко и быстро озвучить эту цель. 
Для большинства ресторанов, не стремящихся к мировой славе, эта цель будет звучать так:

«Приносить ежемесячную прибыль в размере Х рублей, при этом имея рейтинг не менее 4.6, пользуясь уважением жителей города и имея постоянный коллектив довольных работой у нас сотрудников».

Из цели легко выделить три задачи: прибыль, репутация и позитивное «сарафанное радио» и довольные постоянные сотрудники-профессионалы.
Из этих задач и складывается 5 «П» знаний, умений и навыков управляющего, способного эти задачи решить и достичь поставленной цели:

  • П – показатели
  • П - планирование
  • П – продукт и процесс
  • П – персонал
  • П – продвижение

 

Согласно этой последовательности пяти П, эффективный управляющий руководствуется таким алгоритмом:

  1. «Чтобы решить задачу, мне нужно чётко видеть исходные данные. Что я имею в настоящий момент? (П1 – умеет получать достоверные необходимые показатели).

    Антипример: управляющий уверенно отвечает на вопрос «А какой у вас средний чек?». Он говорит «1500 на гостя!» или «800 на гостя!». Нельзя взять всю выручку за месяц и поделить на число всех гостей, кто был. Потому что средний чек того, кто обедает, того, кто ужинает по будням, и того, кто тусуется вечером в пятницу, это три очень разных показателя. Состав этих чеков очень разный. Доля выручки этих трех аудиторий очень внушительна в составе всей выручки. Ответ на вопрос про средний чек нельзя давать одной цифрой.
     
  2. Так, что я имею, я узнал. Теперь надо понять: где слабые места, почему они появились, какое самое слабое, где самый сильный потенциал для быстрого изменения и роста. С чего начать? (П2 – умеет анализировать полученные достоверные показатели и анализировать их: почему они такие, какие должны быть, что можно сделать, чтоб эти показатели изменить, и какие начать менять в первую очередь, так как они дадут самый быстрый и чувствительный результат).

    Антипример: управляющий берёт данные, которые предоставляет ему бухгалтер (например, ОДР или ОДДС), сам своей версии отчёта не составляет. 10 минут пробегает глазами по отчёту от бухгалтера до строки «прибыль/убытки», затем нервно говорит себе «надо что-то срочно делать, повышать продажи. О, проведём тренинги по продажам! Запустим акции! Таргет! Обновим меню!». 
     
  3. Самые перспективные точки роста я выявил. Какой продукт нужно создать или как изменить уже имеющийся, чтобы в этих точках роста пошло движение? А какие процессы приготовления, обслуживания, снабжения и т.д. необходимы для этого нового или обновлённого продукта, чтобы клиент был восхищён этим продуктом, полностью доволен им от и до? (П3 – умеет не просто генерировать идеи, а участвует в качестве эксперта на всех этапах создания продукта и внедрения процессов: в поиске лучшего сырья для блюд, посуды, технологий приготовления; участвует в отработке, корректирует технологию приготовления и хранения п/ф, скорость выдачи, внешний вид продукта, оптимальный выход в г; организовывает фотографирование и руководит этим процессом согласно заранее спроектированному ТЗ для дизайнера и продвижения; тестирует процессы предоставления продукта до его внедрения, проектирует стандарты сервиса).
     
  4. Так, продукт и процессы разработаны, протестированы, утверждены. Прежде чем с их помощью начинать влиять на показатели, я должен найти людей, способных создавать такой продукт и процессы, или научить их это делать. (П4 – понимает, какими качествами должны обладать люди, способные создавать этот продукт в имеющихся условиях. Умеет выявить их ценности. Умеет найти места, где «тусуются» эти люди. Умеет создать для них максимально привлекательную и конкурентную среду, чтобы они работали в удовольствие и как можно больше. Умеет привлечь этих людей на созданные условия и выбрать из потока кандидатов самых лучших).
     
  5. Продукт есть, процессы есть, люди есть, мы готовы! Как мне теперь максимально быстро, недорого и эффективно дать знать об уникальных качествах моего продукта именно тем людям, которые это ценят, и которые способны регулярно покупать именно этот продукт и услуги по нужной мне цене, при этом считая эту цену привлекательной? (П5 – умеет определить, где находится нужная для достижения цели ЦА, предлагает эффективные стратегии привлечения гостей и продвижения продукта, умеет создавать эффективные продающие макеты, умеет отслеживать конверсию маркетинговых акций, распределяя бюджет в самые эффективные, постоянно находится на связи с гостями, знает постоянников по именам, создаёт гостевую базу и регулярно оценивает, насколько гости «прогреты», кто «остыл», разрабатывает стратегию возврата «остывших» гостей).

    Антипример: управляющий считает, что, если привлечь мужчин 30-35 лет, собственников бизнеса, которые любят стейки и пиво, дела пойдут на лад: «Надо-ка дать рекламу в журналах, которые эти мужчины читают. Или почаще постить в инстаграм фото красивых девушек».


Да, объём знаний, навыков и умений кажется колоссальным. На самом деле при желании можно всему этому научиться за два года – конечно, если не сидеть в офисе, а постоянно работать по несколько часов в день на всех должностях, начиная от закупщика и технолога до повара, мойщицы (да! Вы там столько интересного узнаете про эффективность вашего меню) и хостес.

Хорошая новость: эта работа невероятно интересная. А процент от прибыли, который может попросить себе в дополнение к окладу эффективный управляющий, тоже очень приятный. Например, предприятие терпит средние убытки по месяцу - 100 тысяч. А управляющий через полгода достигает результата +200 тысяч ежемесячной прибыли. Итого он заработал для собственника 300 тысяч ежемесячно.

Как вы думаете, что выберет собственник: платить управляющему дополнительные +100 тыс. к ежемесячному окладу, тоже получая по 100 тысяч прибыли, или снова платить каждый месяц по 100 тысяч убытков?

А если управляющий не может за полгода вывести почти любое (98%) предприятие хотя бы в 0, то надо снова перечитать эту статью и срочно научиться всему, что ещё он не умеет.

 

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь