Содержание
Какова цель бизнеса
Доходы
Как измерять доходы?
Показатели, «съедающие» выручку
Основная цель любого бизнеса – это прибыль. Мы вкладываем деньги для того, чтобы их приумножить: на 1 вложенный рубль получить в идеале 1,3 рубля. Если в ресторане не вести учет, то считать и контролировать что-либо невозможно. Не только от вашего желания зависят доходы, на них влияют локация, продукт, сервис, маркетинг, операционный менеджмент. Далее вы узнаете: как именно считать доходы и с какой периодичностью, а также на какие показатели стоит обратить внимание, если не хотите получить кусок пирога намного меньше, чем рассчитывали.
Какова цель бизнеса
Начнем с главного основного вопроса: какова цель бизнеса? Для чего работаете? Что движет? Какая мотивация? Какие цели преследуете?
Кто-то любит готовить, поэтому решил заняться ресторанным бизнесом. Для кого-то это престижно, модно. Кого-то привлекает общение с разными людьми и хочется общаться чаще именно в своем ресторане. Кого-то интересует работа на себя: более свободное регулирование графика. А кто-то говорит: «Здорово, друзья, у меня теперь есть свой ресторан, будем в гости ходить!».
Это все мотивирующие галлюцинации. Но основная цель бизнеса – это прибыль, которую хочется получать. Мы вкладываем деньги, закапываем их на какой-то период времени. Нам определенно хочется, во-первых, вернуть их обратно, во-вторых, преумножить, тем самым обеспечивать себя за счет функционирования драгоценного ресторана.
Под чистой прибылью понимаем баланс доходов и расходов. Есть доходы от нашей продажи. Есть расходы, которые несем каждый день. Доходы минус расходы – остается чистая прибыль. Очень хочется верить, что этот баланс между доходами и расходами по результатам периода (месяц, квартал, полугодие, год) будет позитивным. Во-первых, выше нуля – в минус работать не хотим. Во-вторых, он будет удовлетворять нашим ожиданиям. Если вышли выше нуля, это 30 тысяч рублей, а мы закопали 3-5-8 миллионов рублей, наверное, такая прибыль тоже не устроит.
Доходы
К большому сожалению, доходы зависят не только от нашего аппетита.
- На доход может влиять неверно выбранная локация, где нет трафика, нет людей, хотя в остальном все прекрасно: хороший продукт, отличный сервис, но 10 посетителей в день, и это не спасает.
- На доходы напрямую влияет продукт, который продаем. Он должен быть вкусным, рентабельным, одинаковым, то есть готовиться по стандартам. Потому что там, где невкусно – гостей нет; где цена на продукт неадекватная, да еще и не попали в целевую аудиторию, то есть гостям слишком дорого – их не будет.
- Сервис повлияет на доходы, если он плох, то гость во второй, третий и четвертый раз не вернется – ему было некомфортно, неуютно, не понравилось.
- Маркетинг помогает доходам. Любые акции, бонусные программы, взаимодействия с гостями, внешний и внутренний маркетинг должен быть направлен на то, чтобы доходы выросли. Мы должны стремиться улучшить какой-то конкретный показатель, который влияет на доходы.
- Операционный менеджмент – текущее управление, которое тоже влияет на доходы. Это такое всеобъемлющее понимание, которое будет касаться многих вещей: вовремя ли открыли дверь для гостей с утра или опоздали, есть ли банковский эквайринг или только наличный расчет, чистая ли униформа у персонала, как часто и насколько качественно проводится уборка санузлов, насколько чистота соблюдается в зале и на кухне, сколько времени требуется на отдачу блюд и так далее. Все это относится к понятию операционного менеджмента, которое сведется в результате к стандартам работы каждого подразделения, постоянному контролю и улучшению.
Как измерять доходы?
Для начала, чтобы, хоть измерить любой показатель, нужна система автоматизации. Потому что, если учета в ресторане нет, получить какие-то цифры (если ведете учет в тетрадочке), довольно сложно. Поэтому, если вы еще не автоматизированы, стоит об этом крепко задуматься.
1. Первое, что измеряем – общую выручку.
Контролировать ее нужно ежедневно. Для этого находиться в ресторане с утра до вечера необязательно, можно дистанционно зайти в систему автоматизации и посмотреть отчеты о закрытии кассовой смены. В конце концов, есть куча мобильных приложений (если мы говорим об iiko): iikoDashboard или Лемма.Дашборд, которые прямо в мобильном телефоне будут давать развернутый отчет по итогам продаж в конце дня.
Настоятельно рекомендую планировать не только расходы, но и продажи, то есть доходную часть. Во-первых, план продаж поможет спрогнозировать объем фонда оплаты труда с учетом всех переменных, с привязкой к продажам, к выполнению планов. Вы сможете понять наперед: какую зарплату получит каждый сотрудник, какой объем реализации ожидается, можно будет пересмотреть товарные запасы на конкретный рабочий день, чтобы не списывать испорченные продукты в мусорку.
План нужно ставить сначала на месяц, потом дробить его на недели, каждую неделю раскладывать на план конкретного рабочего дня с учетом волнообразной специфики продаж в вашем ресторане. У кого-то понедельники – провальные дни. У кого-то с понедельника по пятницу –все здорово, потому что находитесь в бизнес-районе: завтраки, ланчи – жизнь кипит; а спад начинается с вечера пятницы, в субботу и воскресенье, потому что вы не питейное и не развлекательное место, не место для семейного ужина, вы – бизнес-формат.
При планировании важно учитывать праздничные и выходные дни, волнообразность продаж, новые блюда, появившиеся в меню.
Нужно сравнивать выручку с планом продаж на этот день, чтобы реагировать быстро, выявлять причину невыполнения. Этот показатель важен здесь и сейчас. Чем регулярнее будете на шаг вперед, тем больше шансов, что итоговые показатели чистой прибыли в конце месяца вас удовлетворят.
2. Следующий показатель, который обязательно следует измерять – количество гостей и количество чеков.
Все понимают, что гости и чеки – это 2 разных показателя, потому что в одном чеке может быть несколько гостей сразу: когда мы один заказ делаем на 4 персоны. Для того, чтобы могли измерить этот показатель, надо, чтобы сотрудники – это официанты или кассиры вводили точное количество гостей в заказ, иначе эти показатели будут кривые, и будут показывать неправду.
Почему важно отслеживать количество гостей? Что вы можете определить по этому показателю? Либо рост, либо спад посещаемости. Это очень важный фактор, потому что, если гости стали к вам ходить меньше, значит, на то есть причина. Многие часто любят списывать причину на какие внешние, не зависящие факторы, а смотреть внутрь почему-то никто не хочет. «Ой, сегодня дождь пошел, гостей меньше. Снегопад, навалило. Гроза». Но, иногда причина спада посещаемости просто-напросто в том, что: сервис ухудшился, еда стала невкусной, поднятие цен в меню, и гость на это отреагировал и стал ходить реже. Факторов может быть много. Поэтому этот показатель непременно нужно измерять. Фиксировать его тоже нужно каждый день, чтобы видеть волны изменения от понедельника к воскресенью, и так в течение всего месяца. Очень рекомендую регулярно мониторить этот показатель вместе с выручкой.
3. Следующий показатель – средний чек на гостя и средний чек на целый стол.
Конечно, больше будет интересовать именно средний чек на одного человека. Важно узнать, сколько один конкретный гость готов потратить денег у вас в ресторане. Это формирует понимание среднего чека и степень попадания в целевую аудиторию ресторана. Что это значит?
Например, стандартный выбор гостя: горячее блюдо из птицы, салат, безалкогольный напиток. У вас есть, допустим, горячих блюд из птицы в меню – 3, салатов – 6, безалкогольных холодных напитков – 8. Вы предлагаете. Делаете среднее арифметическое по каждому из этих категорий и выводите средний чек по меню. То есть средняя стоимость салата, блюда из птицы и безалкогольного напитка – сложите все это вместе и получите некую сумму. А потом сравните с той суммой, которую тратит средний гость. Если сумма, которую тратит средний гость ниже, то это дает первый сигнал о том, что вы для гостя – дороговаты, и он пытается выбрать самые дешевые позиции. Если цифры совпадают – значит, для гостя ценообразование меню комфортное. Если цифры выше и выше на порядок, чем то, что получилось путем среднеарифметического расчета, это сигнал к тому, что гость готов и больше платить, тогда можете оптимизировать меню на какие-то хит-позиции, приподняв немножко цены.
Как часто нужно мониторить средний чек по меню? По мере необходимости. А мера будет привязываться к изменению меню по составу, либо пересмотру цен на блюда. То есть по сезону – точно, и если вводим спецпредложения.
Рекомендую перед окончательным утверждением новых цен вывести среднеарифметический чек, потому что это даст понимание, насколько вы удорожаетесь относительно старого среднего чека. Это должно быть минимально заметно, чтобы гость этого почти не заметил. Особенно, если вы поднимете стоимость таких топ-позиций, как: куриный бульон, картофель фри, пицца «Маргарита», паста «Карбонара», ролл «Филадельфия». То есть позиции «маячки», стоимость на которые всем всегда понятна, т.к. это стандартный набор гостя.
4. Следующий показатель – количество гостей за одним столом.
Этот показатель нужно регулировать раз в две недели. У всех есть некая посадка в ресторане. Есть столы двойки, четверки, шестерки и т.д., очень важно понять, как гости приходят: парами, по три человека или большими компаниями. Если у вас все столы шестерки, а сидит за ними обычно по два человека, то в максимальный час пик у вас полная загрузка столов, а гостей ровно в три раза меньше, чем вы могли бы рассадить, если бы были двойки.
5. Соответственно, вытекающий тоже оттуда показатель – оборачиваемость одного стола.
Сколько раз конкретно за этим столом сегодня сидели гости. Во-первых, это точно сразу покажет, что есть мертвая зона в ресторане, потому что там оборачиваемость столика самая низкая. Надо понять: почему? Есть какая-то специфика помещения: все хотят сесть у большого окна, смотреть на цветущую зелень на улице или на море. Никто не хочет сидеть где-то там за углом. Но если все-таки у вас такие зоны есть, они занимаются гостями неохотно, или гости отказываются садиться вообще – вам надо включить креативность и идейность, чтобы эту тупиковую зону сделать максимально привлекательной. Потому что, площадь занимаем, аренду за нее платим, а денег вот с этих 12, 15, 18, 30 квадратных метров, на которые никто не хочет садиться, не получаем. Нужно что-то поменять.
6. Наполняемость чека по категориям.
Что такое категории блюд? Категория – это закуска, безалкогольный напиток, коктейль, вино, стейки, салаты, бургеры. Здесь все будет зависеть от той концепции, в которой работаете, и от полного меню.
Приведем конкретный пример: мы с вами ресторанчик в итальянском уклоне. Мы готовим пиццу, пасту, супы, салаты, карпаччо, тартары, десерты; напитки представлены в ассортименте: горячие, холодные безалкогольные, вино, пиво на разлив. Завтраки у нас тоже есть по категориям. Мы работаем с 9 утра и до 11 вечера.
Завтрак
Давайте сначала зададим себе первый вопрос: будет ли наполняемость чека вот по этим категориям одинаковая: утром, в обед и вечером? Нет, конечно же, потому что с утра в алкогольную группу вряд ли полезем. Будет горячий напиток плюс любое блюдо из категории «Завтраки». Если кто-то пришел сильно голодным, возможно, он не станет выбирать что-либо из категории «Завтраки», а захочет сразу с утра съесть тарелку пасты. Сколько категорий в штуках будет в этом утреннем чеке? Идеальная наполняемость чека для завтрака – это минимум один горячий напиток, минимум одно блюдо из завтрака и желательно безалкогольный напиток.
Если вы анализируете чек завтрака по категориям и понимаете, что средняя наполняемость по категориям не три, а два, а то и вообще один (к вам просто ходят пить кофе) – это очень-очень плохо. Что надо делать? Работа с официантами – сразу по умолчанию рекомендовать завтрак. Предлагать большой капучино, двойной стакан фреша и т.д. Есть еще один нюанс: а давно ли вы у себя завтракали, а вкусные ли завтраки – первый вопрос. И второй – ключевой вопрос – до завтрака: сколько времени отдаются сырники с кухни? Например, готовите на правильных полуфабрикатах за 15-20 минут или все из-под ножа: замешиваете, лепите, формуете, жарите, и сырники попадают на стол через 30 минут, если очень повезло. А, если классная терраса на берегу моря, и с утра полная посадка, то 30 минут превратились в 45. Возможно, по этой причине завтракать в этом месте особо никто и не хочет.
Чек для обеда
Чек для обеда: одно блюдо из основного – пицца, паста, любое другое горячее блюдо, плюс дополнительное – салат, суп, закуска, десерт, все что угодно, кроме второго горячего блюда. Это должен быть минимум один безалкогольный напиток, если мы говорим об обеде. И в идеале десерт, но не всегда его заказывают.
Теперь вернемся к структуре чека: одно – основное из меню, второе блюдо – неосновное, третье – безалкогольное. Вот это безалкогольное может быть горячим или холодным напитком, в идеале можем повторить заказ третьего.
Вечерний чек для ужина
Одна позиция основного блюда; одна-две позиции из раздела закуски; возможно, одна позиция – салат. Тут зависит от того, какие порции по размеру. Если они разумные, да еще и подаете алкоголь, притом, что гость находится в ресторане не час, а 2-2,5 часа, то это все реально можно съесть. Плюс один безалкогольный, плюс 2-3 алкогольных напитка. Реально это продавать, если вы то самое место, где можно комфортно вечером с приглушенным освещением поужинать в приятной атмосфере.
Если понимаете, что наполняемость чека не такая как могла бы быть, надо работать с теми, кто продает, то есть с официантами либо кассирами на фаст-фуде. Например, к бургеру можно предложить дополнительный напиток или соус, ингредиент в виде халапеньо и т.д. Далее проанализируйте размер порций блюд в вашем меню. Понятно, что есть порции, которые должны быть вот такими, если говорим о формованных блюдах, типа бургеры или пицца. Но все остальное просто измерьте, каков будет объем в итоге, если вы хотите вложить вот такой чек в желудок на одного человека. А в желудок одного нормального среднего размера человека в течение часа можно запихать 400-450 миллилитров по объему. А у вас выход одного горячего блюда 320 грамм, то, естественно, такой наполняемости по категориям не получится; а если и получится, то на каждом конкретном госте один-два раза, потом гость поймет, что порции большие. Он будет делать более разумный выбор и думать: а нужно ли мне столько всего или нет? Поэтому не бойтесь того, что порции будут меньше. Априори есть некоторые нормы, что закуска не должна быть большой, это аперитив, который кухня должна готовить быстро, выдавать раньше, чем основное блюдо. Пока гость ожидает горячего с закуской, он наслаждается 2 бокалами вина, а когда принесут горячее – возьмет еще третий бокал. Так продажи и складываются.
Оцифровать скорость отдачи блюда гостям можно с помощью iikoSousChef. Когда заказ готов, сотрудники кухни отбивают время на мониторе. Таким образом, можно отследить время готовки любого блюда. Кроме того, можно отправлять одновременно оповещение официанту, чтобы тот понимал, что блюдо готово, и надо скорее его подать клиенту.
Показатели, «съедающие» выручку
7. Контролируем объем скидок и бонусов.
Этот показатель может «скушать» выручку, то есть повлиять на ее уменьшение.
Любые программы лояльности для гостей должны быть, в первую очередь, выгодны ресторану, а не гостям. Скидки и бонусы – это чистой воды маркетинг, и они должны быть разумными. Это все действует для того, чтобы заполучить полноценную информацию и контакты гостя, а далее с ним вести диалог и отслеживать по номеру карты лояльности частоту его посещений. Нужно обязательно иметь возможность позвонить ему по телефону, знать, когда у него день рождения для того, чтобы отправить бутылку игристого. Для того, что знать его предпочтения, смотрите его стандартный заказ и т.д. Бонусы и скидка – это всего лишь аттракция, метод привлечения внимания гостя, поэтому, есть CRM системы – это iiko-кард, это «Плазиус». Есть масса решений. То есть раздавать бонусные карточки бездумно, не собирая информацию о госте, абсолютно неверно. Если идете по принципу «бонусная программа», то прежде, чем гостю что-то давать в руки, он должен заполнить опросник с необходимыми для вас данными. Человек должен согласиться на то, что вы будете с ним контактировать.
8. Удаление из заказов со списанием ингредиентов.
Официант ввел заказ, вышла встречка на бар или на кухню, это приготовили, но почему-то гость за это не заплатил. Или заплатил, а сотрудник удалил со списанием и положил разницу в карман, то есть совершил опасную кассовую операцию – такое тоже может быть. Регулируйте опасные кассовые операции постоянно. Раз в неделю просматривайте отчеты по опасным операциям из журнала событий.
Удаление со списанием возможно в том случае, если гость действительно отказался от позиции. Это сигнализирует о том, что меню с картинками отличается от реального блюда, приготовили не то, что нужно было, невкусно, либо в еде посторонний предмет: скрепка от степлера, кусочек резиновой перчатки и т.д. Удаления списания бьют по карману, потому что продукты были уже куплены, должны были быть проданы через блюда, а пошли просто в мусорку, либо кто-то их съел, но тем не менее не заплатил за это.
9. Следующий показатель – стоп-лист.
Стоп-лист рекомендую контролировать ежедневно. То есть вместе с выручкой, количеством гостей, суммой среднего чека, размером скидки – обязательно запрашивайте стоп-лист. Очень удобно пользоваться автоматическим стоп-листом в iiko. То есть прям на фронте можно сделать настройки, чтобы менеджер смены, либо управляющий видел те позиции, которых сегодня нет. R-Keeper тоже позволяет ставить стоп-лист на кассовом терминале. Если у вас нет такой технической возможности – просите высылать в WhatsApp.
Есть позиции, которые называются «народная любовь» – это то, за чем приходят гости, это визитная карточка заведения. Вы – кондитерская, где самые вкусные эклеры в городе, а сегодня целый день эклеров нет. На выручке это определенным образом отразится, и очень важно понять – почему эклеров не было, в чем причина? Выяснить и устранить. Удивительно, но иногда то, что попадает в ТОП-позиций по продажам из блюд может стоять в стоп-листе несколько дней подряд. Почему? Например, повар не включил в заявку нужные ингредиенты для соуса, которым поливается куриная грудка или не сварил соус-полуфабрикат. Забыл. Или сварил и испортил его. Может быть масса сопутствующих выводов.
10. Нужно анализировать – спрос.
Какие блюда пользуются спросом? Какие блюда попадают в ТОП-продаж? А главное – на каких из них еще и здорово зарабатываете? Потому что иногда, к сожалению, случается так, что продаете какой-то салат ведрами и тазиками, а разница между ценой реализации и себестоимостью вообще какая-то смехотворная. Наценка плохая, но на общий фонд себестоимости за месяц эти тазики проданного товара повлияют только в худшую сторону.
Как анализировать спрос? ABC-анализ. Он есть родной, интегрированный в iiko, по методике Касавана-Смита, по методике Павесика, либо это комплексный портфель меню, который будет делать автоматический анализ на основании всех вышеперечисленных методик.
Еще раз вкратце: портфельный анализ меню будет показывать позиции, которые пользуются спросом – раз; на каких из них еще и зарабатываем – два; какие продаем бесконечно много, но заработка на этом нет – три. Портфельный анализ меню показывает, в каком месте надо начинать оптимизацию меню.
11. Мертвые часы и часы пик.
Как это может повлиять на выручку? Вы знаете, что по пятницам биток. Но выручка оставляет желать лучшего. Все сидят, все занято, но толку от этого нет. Давайте поймем причину.
- Потому что пришло по двое гостей, а столы – шестерки.
- Потому что количество посадочных мест и гостей, которых туда набили, в 2 раза больше, чем способны обслужить кухня и бар. Поэтому, когда что-то затеваете новое, планируете что-то открывать – уделите внимание технологическому планированию зон.
12. Стандарты отдачи блюд или стандарты сервиса.
Они либо отсутствуют, либо хромают. Невкусно и недружелюбно. Когда никто не контролирует стандарты, да, собственник видит, что выручка упала, но менеджер и управляющий не могут назвать причину. Зато гость понимает в чем дело, он голосует сразу своим кошельком.
Если не хотите пропустить вторую часть материала – об основных статьях расходов ресторана, подпишитесь на наш Телеграм-канал.
Комментарии