Стандарты
Онлайн-марафон
Мой Бизнес

статья

Онлайн-марафон. День 1. Жанна Дюсенова: «Стандартизация, которая работает»

24 июля 2020

Содержание

Как пробежать марафон в режиме спринта? Бежать нужно в режиме эстафеты всей командой!

Что такое непрерывные сквозные бизнес-процессы?

Подключите команду к принятию решений и распределите ответственность среди всего персонала.

Стройте бизнес-процессы осмысленного и искреннего сервиса.

Привлеките к моделированию бизнес-процессов сотрудников, которые их выполняют.

Пошаговое внедрение бизнес-процесса.

 

Как пробежать марафон в режиме спринта? Бежать нужно в режиме эстафеты всей командой!

Спринтеры – это люди, которые должны уметь быстро стартовать, набирать скорость в самом начале. Самое главное, набрав эту скорость, удержать ее на всей дистанции спринта. Спринты всегда короткие, потому что долго выдержать такой ритм и скорость спортсмены не могут.

Марафон – это бег на длинную дистанцию и здесь тот, кто стартует и сразу набирает скорость, пытаясь ее удержать на протяжении всего марафона, скорее всего, не добежит. В марафоне самое главное – распределить равномерно все ресурсы, которые у тебя есть: свои силы, время и все остальное.

Бизнес – это марафон или спринт? Весь бизнес, включая ресторанный, это марафон. К сожалению, в последнее время то, что происходит в мире, очередной раз доказывает, что бежать в режиме марафона не получается. Слишком быстро меняются обстоятельства, факторы и все, что нам сейчас в новых реалиях нужно делать, надо было делать еще вчера, позавчера. Мы прекрасно понимаем, что позавчера надо было делать сайт на доставку, определяться со своей целевой аудиторией, делать таргет, нужно было развивать takeaway. Все надо было делать еще вчера. Бежать в режиме марафона, распределяя, планируя, как это делают марафонцы, не получается. Поэтому очень часто в бизнесе мы бежим марафон в режиме спринта.

Но есть еще один вид бега – это уже не марафон и не спринт. Это эстафета, командная работа. Обратите внимание на то, где тот самый момент, за счет которого происходит сам эффект. Чем отличается эстафета от предыдущих видов бега? Что тут важно? Что происходит в момент передачи эстафеты?

Происходит удивительная вещь. Несмотря на то, что нужно передать палочку, скорость не снижается, темп не теряется. Тут важно не просто не упустить момент, а не остановить процесс бега, не замедлить его. Ни на секунду бег не останавливается, когда палочка в твоих руках, когда ты принял ее, у тебя свежие силы и в этот момент можно снова стартовать. Поэтому эстафета – это метафора, которая позволяет хорошо понять, что такое бизнес-процессы и стандарты. Отвечая на вопрос «Как перестать бежать марафон в режиме спринта?» – это как раз про стандартизацию. Нужно отстроить непрерывные сквозные бизнес-процессы и подключить к забегу всю команду.

Что такое непрерывные сквозные бизнес-процессы?

Непрерывные – это означает, что ни на одну секунду процесс (а мы сегодня говорим про процесс сервиса) не должен останавливаться. Процессы должны быть сквозными – это процессы, которые проходят через всю команду. Вся команда встала в эстафету и участвует в этом забеге. Каждый знает, кто что делает, когда делает и как делает независимо от того, на каком участке эстафеты он стоит. Команда превращается в единый организм. Определить границы сквозных процессов, определить ценные результаты, которые есть на каждом этапе, и договориться о правилах передачи этих ценных результатов. Этим ценным результатом является сама эстафетная палочка.

Но согласитесь со мной, когда первый спортсмен побежал и передает палочку, и второй ее не берет, то ценность этой палочки равна усилию первого и второго спортсмена. Но когда уже 10 человек ее успешно передали, а ее теряет 11-й, то ценность потерянной палочки на 11-м этапе совсем другая, потому что в эту палочку уже вложены ресурсы 11 человек. Это уже ценность гораздо более высокая, поэтому очень важно не просто расставить участников процесса, участников эстафеты. Очень важно определить границы: моменты передачи ответственности из одной зоны в другую зону ответственности, и тот ценный результат, который передается, и правила передачи этого результата.

Если провести аналогию: гость получил блюдо, он заказывал стейк, прожарки medium. Ему принесли стейк, и он разрезает и видит, что это пережаренный стейк. И это очень похоже на то, как на 11-м этапе спортсмен потерял палочку эстафеты, то есть процесс порвался, когда гость предъявляет претензию. На самом деле, это можно было предотвратить гораздо раньше.

Именно стандартизация бизнес-процессов, в том числе процессы сервиса позволяют перевернуть пирамиду принятия управленческих решений в операционной деятельности.

Подключите команду к принятию решений и распределите ответственность среди всего персонала.

Очень часто в качестве управленцев воспринимают шеф-повара, менеджера, управляющего, директора. Весь линейный персонал к таким управленцам не относят. И здесь я всегда стараюсь поменять отношение и позицию. Дело в том, что все, кто работает в бизнесе, начиная с охранника, технического персонала, бухгалтера-калькулятора, официанта и так далее, – они все управленцы. Мы все управленцы, потому что управленец – тот человек, который управляет ресурсами. И именно линейный персонал имеет прямой доступ к ресурсам, которые у нас есть, начиная со времени, сырья, материалов, мебели, ротации, схемы фасадов и так далее.

Наш линейный персонал должен уметь принимать управленческие решения в операционной деятельности. Здесь ключевое слово «операционная деятельность». Сейчас не говорим про стратегию, говорим про операционную деятельность – деятельность, которая развивается каждый день, которая происходит каждый день, одно и то же повторяется. К нам приходит много гостей, и этот процесс встречи, посадки повторяется много раз за день.

Как обычно выглядит пирамида принятий решений: учредитель, управляющий, менеджер/шеф-повар – уровень среднего менеджмента, кассир/калькулятор и линейный персонал – официанты, раннеры, хостесы. Самое большое количество решений, которое приходится принимать на операционном уровне – это учредитель и управляющий. Иногда учредители умеют выстроиться так, что они либо делегируют управляющему или управляющей компании. Тогда официанты – исполнители, делают то, что им сказали. Как правило, мало принимают решений в силу привычки, мышления. Эта привычка и это мышление не потому, что они такими родились и на это не способны, потому что таким образом выстроена система управления в компании.

Стандартизация бизнес-процессов позволяет управленческую пирамиду перевернуть, вернуть каждому свою ответственность там, где она должна быть. Много операционных решений уходят вниз, и балансом этой пирамиды становится среднее управленческое звено, такие как менеджеры/шеф-повары/су-шефы. Они могут принимать управленческие решения на операционном уровне. Переворачивание пирамиды позволяет управляющему, директору, учредителю заниматься более стратегическими вопросами. Тогда получается идеальный результат идеальной команды именно в операционной деятельности.

Для меня основным инструментом является как раз построение таких сервисных команд, которые могут марафон из режима спринта превратить в эстафету.

Стройте бизнес-процессы осмысленного и искреннего сервиса.

Что такое бизнес-процесс? Это многократно повторяющаяся логически связанная последовательность действий, направленная на создание ценности или достижение ожидаемого/запланированного результата. Здесь каждое слово неслучайно. То есть стандартизировать необходимо только те цепочки, которые многократно повторяются, главное логично связать эти действия.

На сегодняшний день главная ценность, которую мы можем формировать в изменившихся условиях и новых требований к сервису – в первую очередь доверие наших гостей, клиентов, которые заказывают нам доставку, берут еду на вынос, сидят в наших летниках; и вернутся к нам, когда все наладится. Поэтому главная ценность – это доверие и достижение ожидаемого запланированного результата. Запланированного результата, в первую очередь – гостем, потому что у него есть ожидания, и нам необходимо гарантированно привести его к этому. Конечно, и у нас есть ожидания в виде чека, маржи, прибыли, в виде лояльности наших гостей.

Именно бизнес-процесс – это такая простроенная последовательность действий, которая гарантированно приводит к этим ожидаемым результатам.

Что такой сквозной процесс? Это не просто последовательные действия, которые приводят к результату, это еще эффект синергии за счет того, что мы процессы простраиваем, включая все подразделения компании.

            Рабочий документ, который находится сейчас в разработке. Красное – это то, что еще не доделано. Синее – это то, что сделано на 70%. Зеленое – это то, что уже готово.

 

Выше изображена модель сквозного бизнес-процесса оказания (здесь будьте, пожалуйста, очень внимательны) осмысленного и искреннего сервиса нашим гостям. И снова здесь не выкинуть ни одного слова. Осмысленный – это когда каждый участник процесса понимает весь процесс, четко понимает свою роль, место, зону ответственности, свои действия и следствия своих действий: к чему они приведут, к чему должны привести.  И второе важное слово – это искренний. Если мы сейчас гарантируем нашим гостям безопасность, готовя еду для них (неважно, поедят они у нас в ресторане или пойдут к себе домой, возьмут с собой или закажут доставку), они должны чувствовать нашу искреннюю заботу о них.

Сегодня сервис начинается не с того, что зазвонил телефон, и мы поднимаем трубку. И не тогда, когда гость переступил порог. Он начинается гораздо раньше. Он начинается тогда, когда наш гость понимает, что он хочет кушать или встретиться с друзьями, что у него юбилей и ему надо отметить день рождения, и начинает выбирать и искать место отдыха или источник доставки еды (где сделать заказ и доставку еды). В результате этого выбора у него будут разные целевые действия: либо он сделает заявку на доставку на сайте, в WhatsApp, на нашем канале в Instagram, либо просто позвонит по телефону.

Выстраивается змейка последовательных, логичных действий, которые гарантированно приводят к результату. Но в модели бизнес-процесса самое главное – не прямоугольники, квадраты и не то, что здесь написано. Главное – эти линии. Они называются «дорожки ответственности» или «зона ответственности».  Здесь зашит момент перехода ответственности, когда ответственность от одного человека переходит к другому.

Мы часто сервис понимаем так: мы оказываем сервис, и поэтому вся ответственность на нас. Но мы должны помнить о том, что гость является полноценным участником нашего бизнес-процесса, и он очень сильно влияет на то, как этот бизнес-процесс пойдет, на результат. Поэтому в наших бизнес-процессах всегда есть зона ответственности гостя, зона ответственности менеджера, который поднимает телефон, бронирует или принимает заявку на доставку. Есть зона ответственности хостес – встреча гостей, пришедших к нам. Есть зона официанта. Есть зона нашего производства.

На границе каждого бизнес-процесса должна быть передана та ценность, которая была сформирована до этого. Эта ценность должны быть подхвачена, должны быть совершены определенные действия, добавлена еще одна ценность, и снова зона ответственности должна перейти. И так каждый шаг добавляет дополнительную ценность нашей эстафетной палочке.

Все участники бизнес-процесса должны знать весь сквозной процесс в деталях, мелочах, потому что только менеджер, который принимает заявку на доставку или бронирует стол, гарантировать и обещать гостю, что забронирован нужный стол в нужном месте и зале и что доставка действительно будет выполнена через 30 минут, может только тогда, когда знает, как выстроены процессы дальше – кто, что, когда, каким образом принимает управленческие решения и выполняет ту задачу, которая стоит перед ним.

Даже когда все эти этапы находятся в одной дорожке ответственности, у каждого этапа есть свои границы – вход и выход. Здесь очень важно понимать, что этот выход является входом следующего подпроцесса. Здесь что-то происходит, есть ценный результат. И этот ценный результат является входом в следующий подпроцесс.

В сегодняшних реалиях, когда именно в ресторанном бизнесе есть выстроенные бизнес-процессы, чаще всего управление ресторанами идет в формате функционального управления, то есть иерархии (управляющий, директор-менеджер, 1-менеджер, 2-старший, официант и так далее). Функциональное управление не так эффективно, как процессное.

Рассмотрим зону ответственности кухни. После того, как через систему автоматизации официант передал заказ, кухня должна принять и распределить заказ по станциям, она должна приготовить блюда на станциях. Далее су-шеф или шеф-повар должен принять блюда от станции (это отдельный процесс), а потом передать официанту. Официант должен принять блюдо от су-шефа. Не просто забрать блюдо с раздачи, а именно принять блюдо от су-шефа, потому что в этом месте у него есть возможность не допустить ту ситуацию, о которой мы с вами говорили. Помните? Когда к гостю попал стейк не той прожарки? Эту ситуацию есть возможность приостановить  еще вот здесь, у су-шефа. Есть возможность остановить еще во время приготовления, то есть с соблюдением технологии, времени и так далее. В этой зоне 22 этапа.

Обратите внимание, что заканчивается сам процесс обслуживания не тем, что человек рассчитался, а процессом управления качеством через обратную связь. Что произошло с гостем после того, как он получил нашу услугу? Какие у него впечатления? Какие у него эмоции? Есть ли у него желание сделать заказ снова? Готов он рекомендовать нас или нет?

Привлеките к моделированию бизнес-процессов сотрудников, которые их выполняют.

По-настоящему процессы будут работать тогда, когда мы каждый подпроцесс будем детализировать до целевых действий. Например, встреча-посадка.

Гость зашел в заведение. Мы его приветствуем, представляемся. Говорим: «Здравствуйте, меня зовут так-то. Я хостес нашего заведения». Узнаем, есть ли у него бронь, ожидают его или нет. И опять, посмотрите: если бронь есть, то у нас одни целевые действия, если ожидают, то другие целевые действия; если нет брони, и не ожидают, то тогда другие целевые действия. Таким образом, разворачивается наш процесс до целевых действий. Когда должным образом детализирован бизнес-процесс до целевых действий (именно процесс оказания услуги), тогда менеджер, хостес, официант могут брать чистый лист бумаги и свои функциональные обязанности, должностные инструкции просто писать из этого процесса. Здесь все готовые функциональные обязанности наших сотрудников.

Здесь вопрос на засыпку. Кто должен моделировать бизнес-процессы на верхнем уровне и затем детализировать каждый подпроцесс?

Собственнику некогда этим заниматься. Знаете, что происходит, когда собственник садится писать эти процессы? Его хватает на неделю. Через неделю ему хочется все это выбросить. У него не хватает терпения. Собственники – это другой типаж людей. Это стратеги. Они мыслят совершенно другими категориями. У них не хватит терпения, сил, времени заниматься этим.

Помните про управленческую пирамиду, которую надо перевернуть? Она перевернется только в том случае, если эти процессы будут писать, моделировать ваши официанты, хостесы, раннеры, менеджеры, су-шефы, шефы, повара. То есть именно тот персонал, который ежедневно делает эти многократно повторяющиеся действия; те, кто имеют прямой контакт с гостем, знают ваших гостей.

Скорее всего, сейчас ситуация с вашим рестораном такова, что как раз ваши официанты не являются агентами изменений. Но их надо сделать такими агентами. Это реальность, это возможно сделать. Их нужно сделать амбассадорами своего бренда. Боль управленцев, в том числе рестораторов, что мы недооцениваем своих сотрудников, свой персонал. Поэтому в 90 % случаев, когда я говорю о том, что моделировать сквозные бизнес-процессы, процессы искреннего осмысленного сервиса должны официанты, я всегда встречаю: «Как? Они же не смогут! Они же не умеют!» Но они не знают, например, что этот молодой человек имел опыт, он «стартапил» свой бизнес. Да, у него не совсем получилось, он его закрыл и пришел официантом к нам работать, потому что хотел накопить этот опыт. Или о том, что он учится где-то в университете, и его будущая специализация – это ресторанный, туристический бизнес, например. Или то, что до этого он работал в 2-3 заведениях и у него на самом деле есть этот опыт. То есть мы очень часто мало знаем своих сотрудников и недооцениваем их.

Пошаговое внедрение бизнес-процесса.

Наша с вами задача – не просто определить этапы бизнес-процессов, но детализировать затем до целевых действий. Кроме этих действий, которые связаны цепочками, стрелочками, мы включаем сюда плавающие фигуры, которые не соединены стрелками нигде и имеют немножечко другую форму. Это документы. Здесь мы начинаем сразу формировать реестр документов, которые необходимы для того, чтобы наши стандарты работали. Например, под процесс встречи посадки нам очень важны речевые скрипты встречи гостя: представления, приветствия и так далее. Итак, стандартизация имеет несколько этапов.

Нулевой уровень – определение этапов бизнес-процесса.

Первый уровень – аналитика и моделирование. Круче всего аналитику делать самим, и моделирование. Когда мы смоделировали бизнес-процессы, мы занимаемся их внедрением. На этапе внедрения мы понимаем: что-то не работает – возвращаемся снова на аналитику и на моделирование, затем внедряем изменения. Когда у нас уже на 70 % процесс внедрен, дальше стоит вопрос о непрерывном улучшении этих бизнес-процессов.

Второй уровень – детализация до целевых действий и составление полного функционала, разделение зон ответственности.

Третий уровень – разработка, доработка недостающей документации. Причем опять же эту документацию разрабатывают сами ребята. Все чек-листы делают бармены, официанты и так далее. Делают основной тракт, а уже потом мы доводим, дошлифовываем до конца.

Четвертый уровень — автоматизация. Практически во всех проектах при проведении аудита систем учета я сталкивалась с тем, что ребята платят деньги за r-keeper или iiko, используя всего 10-15% этой информационной системы. После того, как мы создаем и детализируем бизнес-процесс, мы формируем техническое задание для настроек системы автоматизации. Введение стоп-листов, прописываем модификаторы, проверяем настройку списания согласно модификаторам. Этим мы добиваемся, чтобы 50-60% системы автоматизации использовалось. Остальные 40% нужны не столько для операционного ведения бизнеса, сколько для управленческого учета.

Пятый уровень – это метрики – показатели эффективности бизнес-процесса. Здесь мы затрагиваем тему «Система мотивации» и потом уже переходим к другим бизнес-процессам. В реалиях сегодняшнего дня, сегодняшнего сервиса мы не можем себе позволить, когда 80% заработка наших сотрудников составляет фиксированная оплата, а все остальное проценты. Необходимо, чтобы весь персонал работал от результата. Начинаем с официантов: водим систему грейдов, которая появляется как раз из бизнес-процессов. В этом и есть логика стандартизации сервиса.

Ссылка на графический дизайнер Lusidchart, который позволяет в режиме онлайн работать нескольким сотрудникам над одним проектом, визуализировать диаграммы бизнес-процессов. 

Это еще один ресурс. Это программное обеспечение, которое устанавливается, оно бесплатное – Microsoft Visio. В нем тоже можно моделировать в бизнес-процессы. Но в нем невозможно работать в режиме онлайн.

 

Запись вебинара Жанны можно посмотреть здесь.

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь