В эпоху кадрового голода, который сейчас остро переживает ресторанная индустрия во всем мире, нематерильная мотивация — один из важных инструментов для поиска, а, главное, удержания сотрудников. Мы спросили нескольких представителей отрасли об их отношении к нематриальной мотивации и попросили привести примеры того, как она используется в их заведениях.
Дмитрий Кирилин, управляющий кафе-клуба «Графин» и кафе «Старый Мельник», соучредитель Ассоциации кулинаров Рязанского края
Сегодня часто спорят: какая мотивация для сотрудников важнее — материальная или нематериальная. Так вот, на мой взгляд, одно без другого не работает. Деньги важны, но, если человеку психологически некомфортно, пусть даже платят большие деньги, он все равно будет в постоянном поиске нового места и дела, от которого его прет. И в любом случае он будет делать работу не так, как мог бы. Не так, как хотел бы работодатель.
При этом материальная мотивация, на мой взгляд, не должна быть слишком высокой, иными словами, значительно выше рынка. Ведь известны примеры, когда финансово благополучные компании изначально завышают оклады и сами потом на эти грабли наступают: сотрудники начинают чувствовать себя незаменимыми со всеми вытекающими отсюда последствиями. С другой стороны, и среди соискателей есть такая «фишка»: человек, будучи, например, поваром, знает, что в среднем по рынку зарплата, условно, 50 тысяч, а на новом месте ему сразу дают 80. Какова его реакция? Он подозревает в столь щедром предложении какой-то подвох. Боится, что его обманут, испытывает недоверие.
На мой взгляд, нематериальная мотивация — то, что позволяет создать такую атмосферу в коллективе, чтобы каждому сотруднику было комфортно. Важно, чтобы человеку нравилась его работа. Приведу пример: на стажировку в качестве официантов к нам пришли ребята. Один из них посмотрел, как работают на кухне повара, и решил себя попробовать там. Не постеснялся, сам попросился. Решили дать шанс. Быстро всему научился и теперь кайфует от того, что делает, чего не чувствовалось, когда он работал в зале.
Надо сказать, мы изначально очень внимательно относимся к подбору ребят. Важно найти своих людей. Поэтому берем не всех, кто приходит, даже если нам остро необходим сотрудник на ту или иную позицию. Считаем, что лучше подождем правильного человека, чем возьмем того, в ком есть хотя бы малейшие сомнения.
В кадровом вопросе, как в математике: минус на плюс всегда дает минус. И в этом смысле лучше на время в чем-то потерять, чем, взяв человека на работу, потом его выгонять, если появится подходящий кандидат.А дальше мы по-человечески к ним относимся. В буквальном смысле слова. Нам небезразлично, что у сотрудников происходит вне работы. Постоянно интересуемся их жизнью, и вопрос: «Как дела?» задаем не для галочки, по скриптам, а от души.
Так постепенно узнаем о жизни сотрудника, о его увлечениях. Например, если человек — рыбак, то после выходных спрашиваем, был ли на рыбалке, что и сколько поймал. Поймите: человеку важно чувствовать, что он небезразличен и не воспринимается исключительно как безликая рабочая единица, машина для выполнения тех или иных функций. Важно, чтобы он понимал и чувствовал: из одного уютного дома я пришел в другой, такой же.
Нужно, чтобы непосредственные руководители знали, что происходит в жизни их сотрудников. По крайней мере, у нас так. И если вдруг у кого-то из ребят заболела собака, мы стараемся помочь найти хорошего ветеринара. А как иначе? Ведь мы вместе делаем одно дело, от успеха которого зависит общее благополучие, в том числе и материальное.
Вот почему создаем людям максимально комфортные условия для работы. И здесь важна каждая мелочь. Мы оборудовали комфортные раздевалки для персонала, душевую, комнату приема пищи. Да, пока у нас нет массажиста и визажиста, как в премиальных столичных ресторанах. И если это раньше удивляло или веселило, то сегодня уже становится нормой. Ведь у ребят очень тяжелая работа.
Зато мы сейчас на стадии внедрения того, что я подсмотрел у коллег — еженедельный приход врача. Терапевт приходит на 2 часа, и у каждого сотрудника есть возможность задать вопросы о том, что его в плане здоровья беспокоит. Те, кто такую практику ввел, говорит, что это классно работает.
Мы также ввели свободный дресс-код для сотрудников: у нас нет жестких требований, у каждого удобная обувь. Выстроили внутреннюю логистику так, чтобы не нужно было совершать огромные пробеги по лестницам с подносами.
Логика проста: если не создать людям нормальных условий для работы, не доказать делом, что они важны, никакие корпоративы не помогут выстроить отношения.
Поверьте: даже самый шикарный праздник, устроенный перед Новым годом или после него, ничего не даст, если до этого на протяжении 12 месяцев сотрудники не услышали в свой адрес похвалы и ни единого доброго слова. Коллективные попойки, популярные в 90-х, давным-давно не работают как нематериальная мотивация. Они никому не нужны.
Но это не отменяет совместных выездов на природу. По крайней мере, мы их осуществляем дважды в год: летом и зимой. Причем без алкогольных излишеств, поскольку главная задача таких мероприятий — командообразование. Их основная цель — объединить людей, узнать больше друг о друге, в конце концов просто пообщаться.Повторюсь: человеческое отношение к сотрудникам — фундамент, на котором строится все остальное. Даже корпоративы можно проводить по интересам. У нас бывает и так: ребята сами во внутреннем чате обсуждают разные идеи, потом собираются частью команды и вместе проводят время. Это говорит о том, что в коллективе здоровая психологическая атмосфера.
Еще один показатель правильного микроклимата в ресторане — то, что ребята берут еду домой и приходят в выходной день, да еще и не одни, а с родителями, например. У нас, кстати, на этот случай даже предусмотрены определенные скидки. Согласитесь: туда, где тебе самому некомфортно, родных и близких не приведешь.
Следующий важный аспект нематериальной мотивации — вкусное и полезное корпоративное питание. Мы у себя ежедневно проводим опросы сотрудников во внутренних чатах с просьбой оценить качество еды. Ежедневно, по пятибалльной шкале. И мы оценки мониторим и реагируем на них. Вкусное staff-питание экономит не столько деньги сотрудников, сколько их время. Избавляет от лишней суеты и необходимости что-то нести из дома. При этом у каждого остается возможность заказать блюдо по основному меню с 50% скидкой.
Не менее ценна эмоциональная мотивация. Для любой золушки (так мы называем наших мойщиц посуды) важно, чтобы у нее спросили, как растут овощи на огороде, а для менеджеров среднего звена, например, весомо упоминание в корпоративных СМИ или сам факт того, что их поставили коллегам в пример, отправили на обучение. Тем самым сотруднику можно показать, что он важен, в него верят. Я, например, время от времени отправляю сотрудникам любопытные статьи на профессиональные темы. Такой простой прием тоже работает. Это тоже доказывает, что ты видишь его потенциал и перспективы для роста внутри компании. Плюс у нас есть ставшие уже классическим вариантом нематериальной мотивации партнерские программы: экскурсии по интересам, билеты в театр, абонементы в фитнес-клуб и т д. Причем мы эту работу ведем ежедневно и распределяем всё по интересам. Да, для ресторана это лишняя работа, без которой в принципе можно и обойтись. Однако, с другой стороны, когда ребята получают абонемент в фитнес, для них повышается ценность компании. Более того, они довольны и с гордостью рассказывают об этом друзьям и знакомым, что становится репутационным плюсом для ресторана.
Елена Кузнецова, совладелица CAFFE VENEZIA, CAFFE ITALIA, EVO MUSIC BAR, CAFFE 500 и LA MENSA в Петербурге.
Скажу абсолютно честно: для того, чтобы нематериальная мотивация работала, нужно, чтобы владелец ресторана или тот, кто является для сотрудников авторитетом, постоянно находился на рабочем месте. Практика показывает: как только руководитель уходит в отпуск, куда-то уезжает, пусть даже не очень надолго, или заболевает, вся стройная система нематериальной мотивации ломается. Единственный выход — постоянно держать руку на пульсе, поддерживать связь с сотрудниками, хотя бы путем регулярного общения в мессенджерах, телефонных звонков и т.д. Все это я знаю по собственному опыту.
Что может служить эффективной нематериальной мотивацией? Искреннее человеческое отношение. Сотрудникам важно знать и чувствовать, что они небезразличны своему руководителю, что их ценят, а за успехами следят. Сотрудников нужно хвалить даже за выполнение прямых обязанностей. И неважно, что они за свою работу получают зарплату. Мало кто в жизни делает то, что ему нравится. Чаще человек действует под влиянием ситуации, тех или иных обстоятельств, под давлением окружающих. Поэтому и важно мотивировать, эмоционально поддерживать. Если поощрять только материально, очень скоро это теряет ценность.
Еще один инструмент нематериальной мотивации, которой я применяла в свое время на практике — совместное посещение других ресторанов. Я собирала несколько человек, и мы шли обедать. При этом все расходы, как владелец и инициатор, брала на себя. Мы проводили время вместе в одном из новых ресторанных проектов Петербурга, общались друг с другом, заодно знакомились с кухней заведения, смотрели, как и что у коллег работает, подмечали, не критикуя, нюансы. Это давало возможность моим ребятам развиваться профессионально. Ведь когда показываешь им другой мир, они его замечают, это может мотивировать, сотрудники стремятся стать лучше.
Другой инструмент мотивации — посты в соцсетях. Например, среди моих подписчиков в инстаграм примерно половина — сотрудники моих ресторанов, бывшие или нынешние. Они интересуются, как и чем я живу. Зная об этом, порой я осознано создаю мотивирующие посты, понимая, кто их будет читать. Специально закладываю в них скрытый смысл. Но чтобы это работало, необходимо иметь авторитет у сотрудников.
А еще из каждой своей поездки я привожу сотрудникам сувениры. Помню, из Италии возвращалась с небольшими полезными подарками по интересам для всего персонала (тогда у меня работало человек семьдесят). Сейчас, когда численность коллектива выросла в два раза, это стало сложнее. Поэтому пошла другим путем: покупаю 2-3 сувенира и разыгрываю их у себя в сториз. Так, из Ростова-на-Дону привезла бутылку хорошего местного вина. Из Крыма привозила чай и то же вино, но с закрытых виноделен, куда так просто не попадешь.
Когда границы были широко открыты, отправляла сотрудников в Италию. Сейчас ее заменили, в частности, курсы по флористике. Приобретаю для сотрудников обучение по различным профессиональным программам, в том числе в Москве. Правда, признаюсь, в качестве нематериальной мотивации это далеко не всегда работает. Чтобы получить результат, имеет смысл заключать с человеком договор, согласно которому он учится за деньги компании, но потом обязан в ней отработать определенное время. Если уходит раньше, должен компенсировать расходы.
Своего рода нематериальной мотивацией может стать и возможность попасть в ограниченное число сотрудников, которым доверено участие в краткосрочном проекте ресторана, которое позволяет заработать сразу ощутимую сумму. В нашем случае это обслуживание выездных мероприятий (кейтеринг). Оно тарифицируется иначе. И сотрудник за день может заработать в несколько раз больше, чем за его же смену в ресторане.
Но, повторюсь, главный элемент нематериальной мотивации все-таки — человеческое отношение. Если сотрудников воспринимать как некую безликую толпу, они будут к тебе относиться так же. И наоборот. Когда человек чувствует искренний интерес к себе, аналогичное отношение у него будет и к гостям, и к проекту, в целом.
Читайте также:
Комментарии