Содержание
HR-специалист вчера и сегодня
Стратегии компании – как старт всех работ. Инструменты для разработки стратегии
Как определить эффективность стратегии компании?
Total rewards. Система совокупного вознаграждения сотрудников
Что включает ценностное предложения работодателя (evp)
Как эффективно сформировать ФОТ в период пандемии?
Ключевые показатели эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard)
Постановка целей по OKR: особенности и выгоды системы
Как набрать в команду людей, чтобы не жалеть о своём решении в будущем?
Важные и отправные тезисы перед началом выступления:
1. Максимальный эффект в работе с людьми в компании достигается при движении от стратегии к тактике.
2. Каждый руководитель компании является HR’ом, то есть человеком управляющим человеческими ресурсами.
3. Люди есть всегда. Где бы вы не находились, всегда cможете найти сотрудников в команду. Если вы не можете найти сотрудников, то, с высокой долей вероятности, к вам просто не хотят идти из-за вашей репутации.
4. Вы управляете только тем, что измеряете.
Кто такой HR-специалист вчера и сегодня?
Функционал HR-специалиста очень молодой.
Сейчас происходит серьезный процесс трансформации. HR директор в крупной компании обеспечивает синергию бизнеса и человеческого капитала, это человек хорошо знающий все процессы бизнеса, в котором он работает, он помогает обеспечивать рост продаж, лояльность гостей к продукту и к бренду в целом.
Эффективное управление людьми – это вовлечение команды в реализацию стратегии компании через демонстрацию ценностей и выстраивание регулярных процессов по постановке, мониторингу, корректировке и контролю командных и индивидуальных целей с последующим комплексным прозрачным и справедливым совокупным вознаграждением сотрудников.
Почему все начинается со стратегии компании, какие инструменты для ее разработки наиболее действенны?
Стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
При создании стратегии используйте SWOT- и PESTEL-анализ.
Проведите SWOT-анализ в формате стратегической сессии. Пригласите принять участие ключевых сотрудников, например, топ-менеджеров, управляющих ресторанами, шеф-поваров и сотрудников, входящих в кадровый резерв. Качественно выстроенный мозговой штурм или фасилитация на такой сессии всегда приведут к результату.
Совместная разработка стратегии также даст возможность сотрудникам пообщаться вместе, выявив не только проблемы, но и преимущества компании, предмет для гордости всех сотрудников.
После проведенного анализа, ваша задача – выбрать 3-4 стратегических пункта, над которыми вы с командой будете работать в ближайшее время (1-3 года).
После определения стратегических целей компании, декомпозируйте цели на уровень руководителей департаментов и далее на уровень управляющих и шеф-поваров ресторанов.
Определите стратегию работы с людьми на основании общей стратегии.
Пример стратегической цели: выйти к 1 июля 2021 года на тот же уровень товарооборота, что был летом 2019 года (указать сумму в национальной валюте). Или: остановить открытие ресторанов под собственным брендом и открыть к 1 августа 2021 года два новых проекта по франшизе под таким-то брендом с такими-то параметрами.
Эта цель каскадируется на все подразделения офиса (управляющей компании) и рестораны, так как все подразделения предприятия в той или иной мере отвечают за увеличение продаж и запуск новых объектов.
Путь построения стратегии в компании из нескольких заведений может выглядеть так:
Как определить эффективность стратегии компании?
1. Ваша стратегия должна удовлетворять бизнес-потребностям компании (в ресторанных: запросам владельцев, акционеров, инвесторов).
2. Вы детально изучили и проанализировали то, что есть на рынке, не основываясь исключительно на ваших «хотелках», а применив нужные инструменты мониторинга и анализа рынка.
3. Ваша стратегия должна легко транслироваться в действия.
4. Стратегия должна быть целостной и последовательной, а все компоненты – соответствовать друг другу.
5. Стратегия учитывает интересы всех подразделений и сотрудников всех уровней.
Посмотрим на операционный цикл управления персоналом.
За любую часть этого цикла отвечаете вы и ваша команда управленцев.
Если на каждом из этих этапов вы выложились на максимум, понимаете, что правильно собрали людей, то их и штрафовать не нужно будет, и прощаться не надо, и текучка сократится.
Чем хороша система Total rewards (совокупного вознаграждение персонала)
Система совокупного вознаграждения персонала (Total rewards) включает в себя:
1.Компенсации и льготы.
2. Баланс работы и личной жизни.
3. Показатели в работе и признание.
4. Развитие и карьерные возможности.
Посмотрите на исследование ниже:
Это исследование было проведено одной из крупнейших международных компаний Ranstad.
Совокупное вознаграждение особенно работает в кризис. Мы поняли, что одной материальной мотивации недостаточно, потому что в текущем моменте не можем обеспечить ее в полном объёме, нужно вводить инструменты, которые являются неденежными для сотрудников и компании.
Total rewards работает, начиная удовлетворять сотрудника с базовых потребностей пирамиды Маслоу: физиологические, безопасности, принадлежности в любви и сопричастности, и далее в самореализации.
Компоненты ценностного предложения работодателя
Задайте вопрос: «Что является ценностями вашей компании?».
После описания ценностей, определите ваши ценностные предложения как работодателя – почему потенциальные сотрудники должны выбрать именно вас, а не на конкурента.
Опирайтесь на 5 блоков: деньги (заработная плата и проценты), бенефиты (дополнительные денежные компенсации, в том числе социальные выплаты сотрудникам), карьера (рост и развитие), рабочее окружение (ресурсы и люди), культура (корпоративная среда, миссия).
Создавая ценностное предложение, привлеките сотрудников компании. Создание ценностного предложения работодателя (evp - employment value proposition) – это неотъемлемая составная часть HR-бренда. Правильное позиционирование бренда работодателя поможет вам при подборе и удержании лучших сотрудников.
Как правильно сформировать ФОТ в период пандемии?
Серьёзно приходится пересматривать расходы на персонал, разбирать штатные расписания и принимать решения об увольнении некоторых сотрудников и перераспределении задач на оставшихся. Появляется «правило осьминога», когда специалист становится многозадачным и забирает на себя много различного функционала, при этом из-за пандемии без дополнительной прибавки к зарплате.
Рекомендую сейчас поисследовать рынок заработных плат в вашем регионе по каждой должности на примере не менее 10 предприятий. Опирайтесь на порталы по поиску и подбору персонала, например, «Работа.ру», HeadHunter, на вакансии других компаний-конкурентов, на резюме и зарплатные ожидания уже самих кандидатов на собеседования. Выбирайте не среднее значение по заработной плате, а медиану.
После исследования и понимания медианы, скорее всего придётся снизить эту сумму процентов на 20-30, чтобы реально платить в этот непростой период. Чтобы компенсировать недостающую заработную плату, подключайте вот тут ваши evp и систему Total rewards.
Что мы еще можем сделать в кризис?
1. Рассмотрите возможность введения долгосрочных премий, то есть, поработать сейчас, а дополнительный бонус получить в ноябре и декабре.
2. Предлагаю рассмотреть возможность добирать новых сотрудников через нижестоящие должности, не брать сразу топов.
3. Частичное распределение заработной платы ушедшего сотрудника между оставшимися.
4. Сокращение графика работы.
5. Сокращение количества рабочих дней.
6. Незначительные дополнительные стимулирующие повышения к существующим ставкам (прибавить 1-1,5 тысячи рублей лучше, чем вообще ничего не сделать).
Помните, если даете сотрудникам фокус только на финансы, то в какой-то момент придете к тому, что все мысли ваших людей направлены только на деньги. Акцентируйтесь на мотивации через личностное и профессиональное развитие, бизнес-процессы.
Ключевые показатели эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard)
Если вы работаете с системой оценки ключевых показателей эффективности (KPI), используйте систему сбалансированных показателей (BSC, Balanced Scorecard).
Можно ли поставить KPI для поваров?
Да, например, показатель по финансам – это норма по списанию, порче, бракеражу и по дополнительным списаниям, которые у вас есть. Если ваш шеф-повар закупает товар (его непосредственный функционал), то вы можете ставить KPI – влияние на закупочную цену.
Показатель по клиентам (гостям) для повара – индекс лояльности гостя (вам могут помочь в этом сами гости, когда вы предлагаете оценить качество обслуживания).
Показатель по бизнес-процессам – чистота на производстве, качество приготовления, тайминг, процент разделки продуктов.
Показатель по росту и развитию – наставничество или самообучение и прохождение аттестации.
KPI могут быть командные, например, гость оценивает работу команды/ресторана в целом, выполнили проходной балл – все вместе получили бонус (по каждой должности свой коэффициент), не выполнили – никто не получил.
Чем выше уровень сотрудника по грейду, тем долгосрочнее показатель KPI. Если это топ-менеджер, рекомендую полугодовые KPI. Если мы говорим про управляющего рестораном, то после пандемии выбирайте квартальный KPI, а сейчас оставьте месячный KPI.
В целом систему KPI и целевые показатели по компании лучше выстраивать на год. Сейчас в режиме повышенной турбулентности предлагаю действовать в квартальном и помесячном режиме.
Система OKR: как по ней работать, и к чему это приведет?
В рамках квартального планирования предлагаю обратить внимание на книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное».
Автор – основоположник методики OKR (Objectives and Key Results). Это система целеполагания, которая позволяет выстраивать дерево целей по всей организации, начиная со стратегического уровня, заканчивая отдельными структурными единицами.
Мы ставим 2-3 приоритетных для всех показателя: для продаж, бэк-офиса, сервиса. Каждый департамент берет на себя определенные обязательства по выполнению задач, а эти 2-3 ключевые выполняем синхронно, при этом все прозрачно и открыто, проводим постоянный мониторинг, отслеживаем показатели.
Все цели формируются «снизу-вверх», то есть от специалистов, лучше знающих и понимающих свой фронт работ.
Ваши задачи должны быть амбициозны. Ставьте значительно выше, например, на 120-150%. В этой системе постановке целей, достижение результата на 70% – уже успех и повод для поощрения.
Для внедрения системы OKR должны быть уже подготовленные, вовлеченные сотрудники, в которых вы уверены, как в себе, они работают не только за деньги, а и на результат. Они понимают, как любое их собственное действие влияет на бизнес всей компании.
Как правильно набрать людей в команду и позже не пожалеть об этом?
Для начала со своими управленцами разработайте документ «Профиль должности», где четко опишите цели на этой должности, кому этот человек подчиняется, выявите ключевые показатели эффективности и работы этого сотрудника, пропишите условия работы.
Когда подбираете человека, помните, что у каждого есть 3 ресурса в работе:
1. Квалификация: знания, умения, навыки.
2. Мотивация сотрудника (базовая и операционная). Например, базовая: «Я хочу быть поваром, потому что дедушка был поваром, папа сейчас работает поваром в самой большой столовой моего города, он уважаемый человек, я тоже решил стать поваром». Мотивация может быть операционной: «Я работаю здесь и сейчас, потому что это та работа, которая позволяет мне не быть голодным, платить ипотеку, приходить вовремя, чтобы не получать штраф».
3. Личность: интеллект, общительность, конфликтность, стрессоустойчивость, обучаемость.
Помните правило «2 из 3» – вы можете взять человека, у которого есть 2 из 3 ресурсов, всё вместе не бывает.
При разработке документа «Профиль должности» используйте модель корпоративных компетенций, определите, какими профессиональными качествами должен обладать кандидат. Удостоверьтесь, что одну и ту же компетенцию вы и ваш управленец или менеджер понимаете одинаково.
Помимо компетенций опишите в профиле и значимые ценности.
Проводите подбор по ценностям и ключевым характеристикам бренда (КХБ). Если в компании есть ценности, например, доверие, честность, взаимоуважение, обязательно проверяйте на входе, отвечают ли этим ценностям ваши кандидаты.
Если вы работаете в грузинской кухне и в ключевых характеристиках вашего бренда есть щедрость, гостеприимство, радушие, открытость, доброжелательность, то принимайте на работу ребят, которые уже со входа ярко и открыто по-грузински демонстрируют эти характеристики.
Максимальный эффект даёт собеседование, сочетающее интеллект-тест и структурированное интервью.
На собеседовании спрашивайте о достижениях, задавайте уточняющие вопросы. Встречайтесь с кандидатом в присутствии ещё 1-2 человек из вашей команды, которые помогут сделать правильный выбор. Используйте для этого одну шкалу для оценки, а потом обсуждайте и делайте выводы, принимайте решения совместно.
Обязательно введите HR-метрики для оценки работы с кандидатами и сотрудниками. Сюда относятся:
1. Воронка найма.
2. Скорость закрытия вакансии.
3. Стоимость найма одного кандидата.
4. Количество кандидатов на одно вакантное место.
5. Срок адаптации и срок «жизни» сотрудника в компании. Не забывайте, что в ресторанной сфере самое большее количество сотрудников теряется в первые три месяца.
Помните, если вы что-либо не считаете, то этим не управляете!
Я предлагаю уже на собеседовании отказываться от людей, которые вас смущают, не соответствуют корпоративным ценностям или ведут себя вызывающе. Советую прочитать книгу профессора Стэнфордского университета, Роберта Саттона, «Не работайте с м*даками»
После собеседования и допуска сотрудника к работе обеспечьте ему комфортную адаптацию. Подготовьте хэндбук для сотрудника. Замечательный ориентир – «ДОДО книга», в которой на примерах из жизни разных сотрудников рассказывается о культуре компании и о том, что делать хорошо, а что не очень.
Я рекомендую обучаться и развиваться непрерывно.
Вот книги, которые подобрала для вас:
1. «От хорошего к великому» Джима Коллинза (как от стратегии перейти к тактике).
2. «Эффективный руководитель» Питера Друкера (как ставить цели сотрудникам, чтобы они эти цели реализовывали в полном объеме и в срок).
3. «Ресторан: работа над ошибками. Книга для неидеальных рестораторов» Ольги Курочкиной» (рекомендую в качестве настольной книги каждому ресторатору: от новичка до мастера).
4. «Гибкое сознание» Кэрол Дуэк (для тех, кто хочет развивать новые умения и таланты).
5. «Эмоциональный интеллект. Российские практики» Сергея Шабанова и Алёны Алёшиной (для тех, кто хочет научиться справляться с унынием, гневом, вспыльчивостью, депрессией и стать успешнее).
6. «Метод волка с Уолл-Стрит: откровения лучшего продавца в мире» Джордана Белфорта (пошаговая инструкция по активации и увеличению продаж).
7. «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони (как диагностировать проблемы в команде и что сделать для их устранения).
Комментарии