Ошибочка вышла. Какие промахи чаще всего допускают управляющие ресторанов?
Управление
Персонал

статья

Ошибочка вышла. Какие промахи чаще всего допускают управляющие ресторанов?

07 июля 2021
879
0 дочитываний
8 мин

Как известно, не ошибается тот, кто ничего не делает, а у любого управляющего ресторанным проектом дел  по горло. Мы попросили экспертов-практиков поделиться своим опытом и рассказать, где именно управляющие чаще всего допускают промахи, и посоветовать, как обходить эти узкие места. 


Владимир Бобрышев, владелец ресторана NAPOLI (Великий Новгород)

«Сейчас самое важное и одновременно самое сложное в работе с персоналом высшего звена — не философия проекта и гастрономические идеи, а жесткие цифры. Поэтому управляющий должен осознавать, что хочет от него владелец проекта, понимать бизнес-план ресторана, в том числе в плане выручки, показателей прибыли, расходов.

Могу сказать, что в нашем ресторане основные затраты — это ФОТ и средства материальной мотивации сотрудников, примерно 25-27%; столько же составляет фудкост; «коммуналка» плюс хозяйственные расходы —10%, маркетинг — 5%. Остальное — прибыль. И если управляющий не знает или не хочет знать этих цифр, математики проекта, боится ее, как огня, он/она тем самым допускает ключевую ошибку, которая способна перечеркнуть всю его работу.

Второй важный момент — четкое понимание концепции ресторана. Управляющему оно необходимо, чтобы донести это знание до каждого сотрудника и гостя. Руководить проектом, не имея представления, про что ресторан — тоже ошибка. 

Не менее значимый момент для управляющего — тайм-менеджмент рабочего дня. В нашем ресторане, например, график либо 5/3, либо 4/3, в зависимости от сезона, количества запланированных мероприятий и т.д. Управляющий должен понимать, что он делает в течение дня, чему уделяет внимание утром (подготовка ресторана к открытию, собственно открытие, утренняя летучка), днем (обеденное время, работа с поставщиками, решение вопросов, связанных с маркетингом, подготовка к вечерней части) и вечером. У нас это все прописано».


Многих ошибок легко избежать, если договориться обо всем на берегу: в частности, прописать все, что (по мнению собственника) должно входить в компетенции управляющего. Пример такой должностной инструкции можно скачать здесь:

КОМПЕТЕНЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО РЕСТОРАНОМ  


«Иногда ребята слишком углубляются в решение отдельных вопросов, чего делать не нужно; пытаются решить вопросы, которые не столь важны в данный момент. Между тем есть вещи, которые в ресторане нужно делать четко и быстро, не обращая внимания на несущественные детали. Так что смещение приоритетов и нерациональное расходование времени — та же ошибка, хотя и не настолько заметная, как другие.

Признаюсь: я лично слежу за тем, чтобы управляющий использовал тайм-менеджмент. Иногда в жесткой форме, потому что в противном случае работа может растянуться на неопределенный срок, что порой — непозволительная роскошь».


Почитать больше о тайм-менеджменте управляющего рестораном можно в статье «Торопись не спеша».


«Плюс управляющий должен отвечать за формирование команды и правильно работать с ней, понимать, кто из сотрудников на каких местах трудится. Если этим вопросам не уделять должного внимания, такая ошибка рано или поздно даст о себе знать. И, возможно, в самый неподходящий момент.  

Причем отдельно всегда выделяю шеф-повара, так как главное, для чего люди приходят в ресторан — еда. К слову, в моей практике были случаи, когда управляющий рвется в бой, генерирует идеи, он активный и позитивный, грамотный, а шеф не понимает происходящего вокруг, не поспевает за управляющим. И в плане организации работы в целом, и на кухне в частности, и по уровню блюд. 

Так вот, управляющий должен знать: какой у него шеф, есть ли у этого человека мотивация работать, интерес к профессиональному развитию? Сремится ли он повышать квалификацию, хочет ли быть эдаким двигателем на кухне? Важно понимать, каков профессиональный уровень шеф-повара. 

Считаю, что успешный ресторан держится на трех китах: владелец, управляющий и шеф-повар. Если каждый из них — профессионал, и между ними есть взаимопонимание, значит, проект будет классным во всех смыслах, он будет жить».


Подробнее о взаимодействии управляющего и шеф-повара можно послушать здесь.


«Большое значение имеет опыт работы управляющего: владелец должен осознавать, кого берет на работу. А управляющему, думаю, необходимо пройти весь путь и вырасти до этой должности от мойщика посуды. Занимать руководящую должность без соответствующего практического багажа — не просто риск, а почти гарантированная ошибка. К сожалению, сами управляющие не всегда это понимают.

А еще бывает и так, что они переоценивают свои силы и возможности. Я бы даже сказал, что подобное происходит постоянно. Причем в масштабах всей страны. Иногда встречаю проекты, которые вроде и работают, вроде бы и люди все на местах, а ресторан мертвый. Нередко это значит, что им управляет неопытный человек.

В Швейцарии, например, тот, кто стремится работать в ресторанной сфере, еще на стадии обучения проходят все ступени карьерной лестницы. Будущий менеджер ресторана на практике постигает работу мойщика посуды, официанта и т.д. Причем достаточно глубоко. Поэтому обладатель диплома имеет после окончания обучения самый разносторонний практический опыт. Ведь он успел побывать и барменом, и мойщиком посуды, и официантом.

Со стороны работа управляющего кажется очень красивой, но она еще и очень ответственная. Если человек не знает, как работают в ресторане сотрудники на различных позициях и не испытал все это на себе, ему/ей очень тяжело будет управлять заведением и его раскручивать.

 Еще одна ошибка современного управляющего — попытка выстроить жесткую вертикаль власти. На мой взгляд, в ресторанном бизнесе такой подход не работает. Гораздо эффективнее командный принцип, как в футболе. Причем у каждого сотрудника, как и у игрока, свои функции и сфера ответственности, а управляющий отвечает и за эффективность работы, и за микроклимат в коллективе, и за результат (=выручку в ресторане).

Управляющий — это тренер. Его задача набрать команду, расставить всех по позициям и мотивировать к победе.

Ошибкой управляющего можно считать и его осознанный уход в тень при наличии сильного собственника. Часто встречаю проекты, в которых владелец не просто за всем следит, а страдает нездоровым перфекционизмом. Проще говоря, придирается к несущественным мелочам. На мой взгляд, самое главное, чтобы управляющий понимал фундаментальные вещи: концепцию, кадровую политику, атмосферу. Плюс должны быть четко прописанные «правила игры». Остальное стоит оставить на его усмотрение. Если же владелец будет во всем тянуть одеяло на себя, тогда ему проще и правильнее самому руководить, особенно при наличии практического опыта». 


Здесь можно посмотреть запись вебинара Евгения Лебедева о разделении функций собственника и управляющего ресторанным проектом.


«Пустить на самотек все, что связано с мотивацией сотрудников и контролем за их работой — фатальная ошибка любого управляющего. Он должен четко понимать, в чем состоят его обязанности и знать, что нужно требовать от персонала. И здесь финансовая составляющая — выплаченная вовремя зарплата, бонусы, премии — как никогда важна.

Не менее серьезная ошибка некоторых управляющих состоит в нежелании понимать, что такое маркетинг и реклама, как они работают и зачем нужны. Мое мнение: импульс в работе с маркетологами и рекламщиками должен исходить от управляющего ресторана. Ведь для того же продвижения нужен интересный, актуальный контент. Например, в нашем ресторане на маркетинг выделен существенный бюджет — 5% от выручки. 

Управляющему нужно всегда держать руку на пульсе, должен понимать, в каком городе он живет, знать своих конкурентов, четко отслеживать цены, улавливать нюансы ценообразования. Существуя в отрыве от реальности, в своем замкнутом мире, он/она также допускает ошибку.

И еще: нельзя быть только «офисным» управляющим. Так я называю тех менеджеров, которые забьются куда-нибудь в угол и что-то колдуют на компьютере. Это тоже существенная ошибка. На мой взгляд, важно лично, никому не перепоручая, бывать в зале (особенно в активные часы), общаться с гостями. Это не просто важная часть работы, а одна из основных составляющих общего успеха ресторанного проекта».

* * * 

Дмитрий Кирилин, управляющий кафе-клуба «Графин», кафе «Старый Мельник» и соучредитель Ассоциации кулинаров Рязанского края:

«Давайте начнем с того, что надо понимать, кто такой управляющий и откуда он появляется. На мой взгляд, единственно возможный вариант стать действительно профессионалом своего дела — пройти все ступени карьерной лестницы. На практике, изнутри изучить все бизнес-процессы в ресторанном проекте и уметь при необходимости их наладить. Это залог успеха. 

Другие сценарии, как-то — взять, например, человека по знакомству или пригласить успешного менеджера, но совершенно из другой сферы, — не принесут желаемого результата. Такой «специалист» попросту не будет знать нюансов работы.

Почему это важно? В частности потому, что для управления другими людьми необходимо иметь авторитет в их глазах и внушать им не страх, а уважение. Чтобы никто не сказал:

Вы не можете нами руководить, поскольку сами не знаете, каково это — мыть посуду/чистить картошку/общаться с гостями и т.д.

Жизнь доказала: успешный управляющий — тот, кто прошел весь путь: с линейных позиций до топовых должностей. А вот примеров, когда сразу после обучения кто-нибудь без практического опыта стал управляющим или директором и преуспел, не припомню.

Однако даже взобравшиеся по карьерной лестнице от и до ошибаются. Как именно? У некоторых, например, со временем проявляются признаки звездной болезни. В такие моменты они уже не помнят, каково им было на позиции, условно, официанта или администратора. И, как следствие, начинают «жестить», забывая, что ресторан — это не помещение, не мебель или оборудование, а прежде всего — персонал. Именно люди являются двигателем любого ресторанного проекта.

Кстати, именно неумение создать команду и удержать сотрудников — пожалуй, самая серьезная ошибка современного управляющего. Поверьте: сотрудники умны и не станут тратить свое время и силы в проекте, которым руководит недалекий, странный управляющий. Они уйдут. К слову, проверено: в ресторанном бизнесе, как и в математике, работает закон: «Минус на плюс дает минус». Применительно к нашей теме: первый минус — тот самый странный управляющий, плюс  — профессиональные сотрудники, а второй минус — итоговый результат.

Так что модное ныне правило: «Не работайте с [чудаками]» никто не отменял.

Для сравнения: в своих проектах нам удалось создать Команду с большой буквы. Достаточно сказать, что в прошлом году, когда ввели ограничения на работу ресторанов в Рязани, мы собрались все вместе и буквально за два дня полностью перевезли кафе за город, где благополучно отработали в течение лета. Потом, после снятия запретов, точно так же быстро вернули его на прежнее место. 

Правда, какие бы хорошие люди ни были, работают они за деньги. Умение генерить финансовый поток и управлять им — еще одна важная задача топ-менеджера ресторана. Не считая ее таковой, управляющий опять же допускает ошибку. На мой взгляд, он должен четко понимать, что такое финансы. Не бабло, а именно финансы как благородная культура. Ими нужно уметь грамотно управлять».


Первый шаг в этом направлении — формирование приборной панели, которая позволяет отследивать ключевые показатели бизнеса. Собрать ее можно при помощи нашего шаблона:

СКАЧАТЬ ШАБЛОН ПРИБОРНОЙ ПАНЕЛИ


«Важно найти баланс между хорошим отношением к сотрудникам и грамотным управлением финансами и правильной работой с гостями. Его потеря — также серьезная ошибка управляющего. Тогда как залог успеха заведения — в отсутствии перекосов. 

В чем они выражаются? Бывает так, что при финансовой стабильности и хорошем микроклимате в коллективе сотрудники расслабляются и не дорабатывают с гостями. Или так: каждого приходящего носят на руках, команда на зависть, а с деньгами — «американские горки». Еще хуже, если персонал работает с эмоциональным напряжением, без радости и улыбки. Все это сразу видно.

Другая ошибка управляющего, особенно достигшего определенных профессиональных высот, — нежелание учиться. Знания таким управляющим заменяет ощущение собственной значимости, и они останавливаются в профессиональном развитии. Правда осознание, что остановился, нередко приходит только после того, как тебя догнали. 

Что касается ответственности за приглашение в проект непрофессионального управляющего, она всегда лежит на рестораторе. Чтобы найти настоящего профессионала не грех присмотреться, поспрашивать тех, кто в теме. Это позволит пригласить правильного человека. 

Как выявить и исправить уже допущенные управляющим промахи? Не надо стесняться аудитов. И никому не стоит обижаться, если владелец ресторана решит провести подобную проверку. Тем более, опытный аудитор, весьма вероятно, действительно найдет в проекте недостатки. Да, он получит заслуженный гонорар, но и ресторан после устранения недочетов в итоге будет в плюсе. Согласитесь, всегда легче предотвратить, чем иметь дело с последствиями. По крайней мере, в наших проектах так. Мы не боимся прибегать к помощи признанных специалистов. Это позволяет получить взгляд со стороны. 

Главное — понять и принять, что ошибаются все. Но лишь признанные ошибки становятся опытом.      


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь