Закупки в ресторане: как сберечь, а не заморозить деньги собственника?
Управление

статья

Закупки в ресторане: как сберечь, а не заморозить деньги собственника?

Одни считают их причиной бесконечной головной боли, другие, наоборот, видят в них кладезь скрытых резервов для ресторанного проекта. В этой статье мы решили показать два взгляда на тему закупок в ресторане: шеф-повар Сергей Малаховский и ресторатор Максим Здрадовский делятся своим видениием того, как выстроить эффективную систему закупок и превратить ее из черной дыры в источник стабильных доходов на миллионы рублей. 


Петербургский шеф-повар Сергей Малаховский: 


«Как правило, существует всем известный пул поставщиков, который делает свою наценку — от 7 до 15%. Естественно, есть компании, у которых эти самые поставщики приобретают товар. И рано или поздно у каждого ресторатора и шеф-повара возникает вопрос: а можно ли убрать лишнее звено в цепочке?

Знаю точно, что это реально. Скажу честно: до 2014 года во всех своих проектах я пользовался услугами поставщиков-посредников. Они привозили заказанный товар, давали отсрочку по платежам, и по таким неписанным правилам приходилось работать. Однако наступил четырнадцатый год и, образно говоря, дал рестораторам ремня. В результате им пришлось искать варианты снижения себестоимости. Я не стал исключением и после тщательных поисков нашел первоисточник нужных мне товаров, начал ездить за ними сам.

Правда, потом взял в руки калькулятор, посчитал и понял: закупщик, даже с нормальной для Петербурга по тем временам зарплатой в 70-80 тысяч в месяц, сэкономит ресторану порядка 200 тысяч рублей.

Каким образом? Все просто: допустим, на закупку продуктов в месяц тратится порядка 1,3 млн рублей. Наличие в штате менеджера по закупкам позволяет сократить расходы как раз на сумму наценки фирмы-посредника. Плюс появляется гибкость в закупках: их можно делать хоть каждый день. В то время как у любой компании есть определенный график доставки.

Однако, чтобы все так красиво сложилось, необходимо лично вывести оптимальные цены закупки. Эти цифры передаются закупщику со наставлением, что он может приобретать товар только по обозначенной стоимости и никак не выше. Бывали случаи, когда сотрудник нарушал установленные правила, и тогда с мы ним расставались.

Кроме того, очень важно выстроить надежные, доверительные отношения с поставщиками. Ведь по некоторым позициям, особенно ключевым для проекта или дефицитным, нужна стабильность. Поэтому, в частности, не стоит выкручивать партнерам руки в надежде получить дополнительную скидку. Важно проявить уважение и осознать, что все мы занимаемся бизнесом, а потому не надо стоять с протянутой рукой, как бедный родственник.

А вот доказать свою крутость реальными продажами можно и нужно. Поверьте, тогда компания-поставщик, увидев в вашем ресторане стабильного, выгодного с финансовой точки зрения клиента, сама, скорее всего, в какой-то момент предложит более интересные условия сотрудничества. Особенно, если об этом интеллигентно намекнуть, имея на руках цифры продаж.

Вести бизнес по-другому — неправильно. По крайней мере, последние пять лет никто ничего не клянчит. Правда, еще встречаются случаи, когда поставщикам рассказывают сказки: «У нас новый, интересный ресторанный проект. Да, мы только открылись, но очень скоро продажи взлетят вверх, и тогда всем будет хорошо!». Всегда хочется спросить таких предпринимателей: что вы будете вещать, если проект не взлетит? 

А вот доверительные отношения с поставщиком могут пригодиться. И вообще Россия — это страна доверительных отношений.

Правильная, эффективно работающая система закупок может сэкономить владельцу порядка 7-8% от оборота в ресторане.Но ресторатору очень важно найти золотую середину и понять, какие позиции закупает он сам (то есть штатный сотрудник), а какие берет централизовано у поставщика. Причем закупаться лучше маленькими партиями и почаще. Это выгоднее и легче. Спокойные и тучные времена прошли. Сегодня мы уже живем в другом мире, и у бизнеса уже другие правила. 


Максим Здрадовский,  совладелец калининградской ресторанной группы «Британника Проджект»: 


«В закупках для ресторатора, особенно начинающего, всегда есть ловушка. В чем она заключается? Представьте: в заведение приходит сотрудник поставщика и говорит: «Я дам скидку на товар  —  2-3, а то и все 5%, если приобретете у нас продукции на три месяца вперед». Естественно, на первый взгляд, предложение звучит очень соблазнительно. Однако при этом практически никто никогда не считает, насколько после такой «выгодной» закупки замедляется оборачиваемость собственного капитала и какова в таком случае его рентабельность. В итоге неумелые менеджеры и изворотливые поставщики затаривают ресторан подобной продукцией с долгим сроком реализации, тем самым замораживая деньги собственника.

Что делать? Провести аудит. Каким образом? Собственник ресторана должен попросить своего менеджера/управляющего дать ему всю документацию по запасам того, что есть на складе: продукты, соусы, специи, хозяйственные товары, инвентарь и так далее. Но не как обычно — в деньгах — а в днях. Важно, чтобы владелец ресторана имел четкое представление: на сколько дней и чего ему хватит. Именно в этот момент обычно наступает прозрение. И собственник, и менеджеры ресторана видят реальную картину и понимают: по каким-то позициям запасов на складе хватит на месяцы, на полгода и даже на несколько лет.

Допустим, по такому отчету видно, что моющих средств хватит минимум на 9 месяцев. Возникает законный вопрос: зачем держать такое количество? При том, что поставка происходит раз в неделю. Плюс ко всему, обнаруживается, скажем, трехмесячный запас специй и консервов...

Вот так и происходит перезатарка. В итоге миллионы рублей замораживаются на складах, в оборотном капитале. И как только вы его освободите, на столе сразу появится внушительная сумма денег.

Подобный аудит нужен еще и для того, чтобы менеджеры видели, что они натворили. Важно также обозначить им четкие критерии и границы. В нашей сети они тоже есть. Например, по кухне запасов не может быть меньше, чем на 4 дня и больше, чем на 7 дней. Это касается, в том числе и алкоголя. Почему так? Известно, что поставщик привозит его дважды в неделю: по вторникам и пятницам. А значит, семидневного запаса напитков хватит всегда, при любом раскладе. Имеет смысл аналогично расписать всю продукцию по позициям. Повторюсь, не в рублях, а в днях.


А еще очень важно правильно составлять товарные заявки: о том, как это сделать, мы подробно писали здесь. По кнопке ниже можно скачать бланк такой заявки.

БЛАНК ПРОДУКТОВОЙ ЗАЯВКИ


Выявив излишки, нужно постараться продать их коллегам-рестораторам. Пусть даже по себестоимости. По крайней мере, мы поступаем именно так. Это в любом случае выгоднее, чем держать на складе годовой запас и замораживать таким образом деньги. И, естественно, не надо закупать эти товары раньше времени.

Подобный подход особенно актуален и важен для сетевых проектов. Тем более, что при плохом менеджменте, без работы с оборачиваемостью запасов можно заморозить 3-5 миллионов рублей. Причем только в одном ресторане. А теперь умножьте упомянутую сумму, например, на 20 заведений в сети, и получите уже 100 миллионов рублей собственника.

То же относится к решению менеджера по частоте закупок. Каждый выбирает свой вариант, но в любом случае это чисто управленческое решение. Разница в том, что в одном ресторане, где закупки происходят, скажем, раз пять дней, будет заморожен, условно, миллион рублей, а в другом, с «ежемесячным» графиком — 10 миллионов.

Другая возможная ситуация: в ресторан приходит поставщик с предложением купить виски на 7% дешевле, но при условии закупки на 6 месяцев. Звучит заманчиво. Однако не стоит хвататься за ручку и подписывать контракт. Надо посчитать, к чему подобные действия могут привести, то есть сколько денег будет заморожено. 

А как вам такой вариант: на складе ресторана стоит несколько ящиков дорогого коньяка. По сути, годовой запас, так как за месяц уходит лучшем случае бутылка. Начинаете разбираться и выясняется, что однажды поставщик когда-то дал вашему менеджеру неплохую сидку при условии большой закупки. В результате ресторан обеспечен данным напитком на 10 лет. Хорошо? Вряд ли. Ведь это деньги, замороженные на долгий срок.

С «хозами» ситуация еще печальнее. Встречал проекты, где элементарных салфеток, которых на любом складе пруд пруди, закуплено на 1,5 года вперед! А ведь это деньги собственника. Просто менеджер по закупкам данного факта не осознает. Часто слышу словосочетание «деньги компании». На самом деле никаких денег компании не существует! Есть деньги собственника. И именно так к ним и нужно относиться: беречь, а не «консервировать».

Конечно, можно посмотреть и с другой стороны: заключив с поставщиком, как кажется, выгодный контракт и получив скидку, менеджер, кстати, чаще всего нацеленный на извлечение сиюминутной выгоды для себя, действительно выигрывает, в моменте повышая свой KPI. Он даже не задумывается, что будет через месяц. А вот собственник ресторана смотрит на несколько лет вперед, и в этом их принципиальное отличие.

К слову, не исключаю, что вроде бы ощутимая скидка бывает выгодна не только конкретному менеджеру ресторана, но и проекту, в целом. Правда лишь на очень короткой дистанции, а не в долгосрочной перспективе, поскольку замораживаются куда большие средства. В тоже время, с точки зрения рентабельности капитала собственника происходит катастрофа: вместо возможных 40% он получает 10% годовых. 

Чем еще чреваты закупки на долгий срок? Как известно, ситуация на рынке меняется ежеминутно. И то, за что сегодня заплачено (вроде бы с серьезной скидкой), условно, десять рублей, завтра без проблем можно будет купить по семь, а то и по пять. А теперь представьте, что ваш склад уже забит данным товаром под завязку, на долгий срок, и по 10...  Согласитесь, обидно? Проще говоря, затариваясь на месяцы вперед, ресторатор теряет свободу и гибкость в принятии финансовых решений. Вот почему важно покупать все время маленькими партиями и договариваться с поставщиком о том, что заключаете договор на долгий срок и большие объемы в целом, взамен именно с этого объема получаете скидку, а вместе с ней согласие на то, что товар будет приходить в ресторан, например, раз в пять дней. Такой подход позволяет одновременно и сохранить гибкость, и не замораживать деньги. Но: договариваться об этом и других нюансах должен именно собственник ресторана, на своем уровне, так же, как и запускать механизм сотрудничества. 

А как поступить, если поставщик предлагает отсрочку по оплате, например, на 30 дней? Не нужно сразу соглашаться! Лучше опять все посчитать. А еще имеет смысл спросить, какой будет цена на товар, если не брать отсрочку, а заплатить за него день в день? Возможна ли скидка? Вполне вероятно, что удастся получить дисконт, который окажется выгоднее отсрочки. Ведь, предлагая ее ресторатору, поставщик, по сути, дает «кредит». Естественно, надо считать, на каких условиях. Иногда собственник проекта «кредитуется» таким образом под десятки, а то и сотни процентов годовых. Словом, любую операцию, связанную с закупом и финансовыми условиями поставки, будь то аванс, предоплата или постоплата, отсрочка либо выплата день в день, отсрочка на 20 или 40 дней, нужно просчитывать и обсуждать с поставщиком, вплоть до мельчайших деталей и нюансов.

Ведь любая скидка или отсрочка — фактически скрытое кредитование ресторана. И все это имеет выражение в процентах годовых. Вообще, когда речь идет о закупках и условиях оплаты, важно понимать: любое действие или решение имеет денежный след. 

Стоит научиться смотреть на процесс закупок как на финансовый поток. Нельзя считать отсрочку подарком. Она никогда не дается безвозмездно. Бесплатных денег не бывает. 

Могу привести еще один пример: допустим, ресторатору предлагают отсрочку платежа на 60 дней, но при этом не дают скидку в 10%. Это означает, что, на самом деле, ресторатор кредитуется под 60% годовых. По сути, теряет средства. 

Мне кажется, что в России мы, рестораторы, будучи собственниками бизнеса, очень мало занимаемся вопросами финансов. Для сравнения: в Европе — даже при маленьких наценках и низкой рентабельности — немало богатых рестораторов, потому что они умеют находить дополнительные доходы в общем финансовом потоке. Зарубежные коллеги взвешивают каждое свое решение и считают абсолютно всё! По этому пути стоит пойти и нам.

Также считаю, что хотя бы на старте проекта не надо полностью возлагать решение вопросов по закупкам на менеджеров. По крайней мере, по основным группам товаров. На мой взгляд, это задача собственника бизнеса, просто потому, что речь о его деньгах. Поверьте: для того, чтобы правильно договариваться о скидках и отсрочках, у менеджера зачастую не хватает квалификации. Возможно, закупщик нужен потом, когда уже все посчитано, договоренности достигнуты и остается только их выполнение. Но даже в этом случае при «передаче дел» важно вместе со своим сотрудником посчитать и определить, сколько и чего нужно (в днях). Ведь, как мы уже выяснили, бездумно забитые до потолка склады — это «замороженные» деньги. Причем, если в случае с продуктами такая проблема возникает реже, поскольку у любого холодильника ограниченный объем, то с непродовольственной группой или теми же напитками, в частности, с алкоголем, история иная.


СКАЧАТЬ ЧЕК-ЛИСТ ЗАГОТОВОК БАРА


Словом, во избежание неприятных сюрпризов в будущем, вести переговоры должен непосредственно владелец ресторана, поскольку речь, в конечном итоге, о его деньгах. Да, собственнику при таком раскладе придется полностью включиться в процесс но, признаться честно, я не верю в успешность ресторанного бизнеса, если его владелец не погружается в «операционку». Считаю, что невозможно, рассчитывая на прибыль, построить ресторан и уехать на условные Мальдивы купаться. По крайней мере, в моем окружении таких примеров нет. Только там, где собственник ресторана , по сути, живет этим бизнесом 24 часа в сутки 7 дней в неделю, проверяет холодильники, проводит переговоры по закупкам, регулярно на летучках встречается с командой и т.д., есть успех и ощутимый финансовый результат, высокая рентабельность и шикарная окупаемость. А в тех случаях, когда владелец становится сторонним наблюдателем, полагая, что кто-то, пусть даже за большую зарплату, будет ответственно и умело заниматься его проектом, происходит фиаско.  

Так что только в случае, когда сам ресторатор идеально выполняет тонкие настройки системы закупок, его проект будет по-настоящему прибыльным и успешным».   


  


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь