Андрей Перцев: «Потратить деньги могут многие, удержаться на плаву – единицы»
Опыт рестораторов

Андрей Перцев: «Потратить деньги могут многие, удержаться на плаву – единицы»

11 дек. 2020
1659
0 дочитываний
14 мин

Петербургский ресторатор Андрей Перцев известен как ex-директор по развитию Italy Group, а также как автор собственных проектов – Litera G, Gringo и Green 28. Поговорили с ним о том, каково это: запустить 11 проектов за год? Какой нераскрытый потенциал есть у грузинской кухни в России? А также выспросили о новом гастрономическом пространстве «Балаган», которое готовится к открытию весной 2021 года в это непростое для рестораторов время. 

Андрей Перцев

Андрей Перцев

 

Андрей, расскажи для наших читателей, каким был твой путь до Italy Group и как ты пришел к идее ресторанов?

Началось все в 2006 году, когда я получил первое высшее образование по специальности «инженер». Видя то, как развивается рынок – на тот момент яркое развитие было у сетей «Евросеть», «Связной», активно строилась «Пятерочка» и другие продуктовые сети, – я наблюдал и думал: как все эти проекты растут как грибы, что за люди это делают. Строились различные сетевые магазины. Я тогда понял, что мне интересно открывать, создавать.

В тот момент планы на развитие были у сети продуктовых магазинов «Норма» (прошу не путать с «Норман» – это алкогольные магазины). Развитием сети занимались акционеры и топ-менеджеры сети гипермаркетов «Лента» в формате «магазин у дома». Задача состояла в том, чтобы сделать классные магазины с точки зрения выкладки, ценников, проходов, оборудования и т.п.: чтобы они были большие, чтобы их было видно. Чтобы каждый товар был правильно подписан, а магазины имели хорошую вентиляцию и интерьер. За год мы построили и открыли порядка 16 магазинов.

Это были реально крутые магазины того времени. Но спустя время я понял: открылись они рано. Открываясь дверь в дверь с «Семьей» или «Пятерочкой» при очень схожем ценнике, мы наблюдали ситуацию, когда у них очередь на кассах стоит битком, чуть ли не до драк доходит, а «Норма» стоит пустая. Народ боялся зайти, слишком было…

Помпезно?

Не помпезно, но слишком ново. Это был прорыв. Реально широкие проходы, классная выкладка, классный свет, без запахов неприятных. Народ заходил и боялся, что это какая-то обдираловка, и даже не смотрел на цены.

Потом развитие было приостановлено, потому что не могли выйти на плановые показатели по товарообороту и, как следствие, по окупаемости, а смысл плодить убыточные или низкорентабельные проекты? Нас тогда всей командой во главе с Юрием Горюновым забрал другой основной ретейлер того времени – Андрей Рогачев, активно развивавший сеть гипермаркетов «Карусель». Я пошел заниматься Уральским федеральным округом – задача поиск земельных участков под открытие гипермаркетов. 

Потом наступила осень 2008 года, когда начался большой экономический кризис, и после незначительного отдыха я попал в один из инвестиционных холдингов, где мне предложили занять должность начальника управления развития. Одной из идей этого холдинга была покупка и реконструкция советских отелей в городах-миллионниках и не только. Мы должны были исследовать регионы, определить туристическую и деловую активность на текущий момент и на ближайшую перспективу, далее - поиск собственников и в дальнейшем покупка имущественного комплекса или заключение долгосрочного договора аренды. Помню, что почти в каждом городе под наши критерии и/или отличные локации занимали советские отели – «Интурист», «Турист» и им подобные, от 200 номеров. Далее задача была реконструировать их под трехзвездочные отели. Тогда за основную идею и концепцию брали отели сети InterContinental, а именно Holiday Inn и Holiday Inn Express. Так и началось мое погружение в историю, связанную с гостеприимством.

Путешествуя и посещая объекты Holiday Inn и подобные сети, рестораны при этих отелях, я понимал, что на тот момент у нас в России и даже в Санкт-Петербурге и Москве все было печально и уныло.

По моим ощущениям, в 2010-2013 годах началось формирование нового рынка общественного питания. В управлении нашего инвестиционного холдинга была гостиница «Россия», где был такой советский ресторан «Золотое яблоко» – яркий показатель советского управления. Я доказывал инвесторам и акционерам, что данный ресторан уже не имеет никакой конкурентоспособности, что идут молодые рестораторы, рынок меняется, на нем начинается маленькая революция. Тогда уже вовсю открывались рестораны Ginza Project. И в 2011 году у меня получилось убедить инвесторов выделить этот ресторанный комплекс из состава отеля гостиницы «Россия». Мы сдали его в аренду. 

Был большой тендер, в котором принимала участие в том числе Italy Group – тогда еще это были просто Михаил Соколов и Тимур Дмитриев, молодые рестораторы, у которых был всего один ресторан на Большом проспекте, но достаточно интересный и, самое главное, трендовый и вкусный. На это же место претендовала FermA и ресторанная группа «Альянс» и многие другие рестораторы. Мы устроили закрытый тендер, и его выиграли Миша с Тимуром, которые впоследствии открыли второй свой Italy в Московском районе. Там мы с ними и познакомились. Я понимал, что рынок общепита достаточно интересный и очень перспективный. Вспоминая свое прошлое из развития, из продуктового ретейла, я понял, что рестораны будут активно строиться, этот рынок будет меняться.

В апреле 2013 года Миша с Тимуром сделали предложение, и мы начали создавать ресторанную группу. В июле мы совместно открыли первый ресторан Italy Bottega на Большой Морской. Это был хороший путь и опыт: приходишь в команду, когда у ребят всего два ресторана, а выходишь из ресторанной группы, в которой более двух десятков успешных заведений, более 800 сотрудников и рестораны в Санкт-Петербурге и Москве.

По сути, это был переход из большой и успешной в более маленькую и начинающую компанию. Как ты решился на такой шаг?

Они делали предложение несколько раз, я благополучно отказывался, не видя перспектив: молодая компания, непонятно, что у них будет. Тогда у них шла стройка второго ресторана, но они уже думали о создании сети. Я тогда не верил, но при этом очень активно начал следить за рынком, стал посещать рестораны. Тогда формировались такие сети, как Ginza Project, «Васаби/Розарио», Probka family и т.п.

Совокупность факторов – то, что у ребят большое желание сделать сеть, а у меня на это были компетенции и желание как-то быть причастным к этой революции, –  позволила мне принять предложение Миши и Тимура и стать директором по развитию.

За что отвечали ребята, за что отвечал ты на этом совместном пути?

Изначально мы договаривались, что я должен буду искать и подписывать договора аренды на интересные и топовые помещения, выбирать локации. Когда мы достаточно быстро нашли помещение на Большой Морской, то приняли решение, что будем делать и строить там третий Italy. Миша с Тимуром предложили мне все это дело реализовать в качестве управляющего проектом.

У меня был опыт управления проектом, но ярких и прокаченных компетенций не было. Все в итоге получилось «на коленке», скомкано, но нам удалось построить проект очень быстро: за 45 или 48 дней с момента подписания акта приема-передачи.  Помещение было подготовлено в определённой степени, изначально там проектировался ресторан и более того уже когда был ресторан, что позволило нам сэкономить время, но я никогда никому больше не рекомендую этого делать. Все должно быть правильно: концепция, техническое задание, проектирование, инвестиционный бюджет, график проекта и уже стадия реализации и оснащения.

После этого мы подписали Восстание, дом 20, впоследствии открыли там гастрономический паб «Брюссель». После этого подписали Владимирский проспект, открыли там «Биррерию». После этого Goose Goose на Конюшенной и все, пошло-поехало.

Моя зона ответственности от поиска помещения и заключения договора аренды в итоге расширилась до всей согласовательной части, разработки концепции, дизайн-проекта, рабочего проекта, формирования графика реализации проекта, формирования инвестиционного бюджета. Вся тендерная работа. Оснащение, запуск, передача в операционную деятельность, где уже подхватывали операционисты и маркетологи. После этого я сформировал с нуля службу, которая отвечала за эксплуатацию ресторанов, там был свой главный инженер. И на аутсорсинге создали юридическую поддержку.

Почему пути разошлись? Что стало триггером, толчком?

Стало приходить очень много предложений со стороны. Люди же видят, как быстро выросла сеть, люди видят качество проектов. Начали поступать запросы: построй, найди, реализуй. В конце 2017 года количество запросов было достаточно большое, желание созидать стало намного сильнее. Я понял, что пора создавать свою компанию, которая будет помогать реализовывать людям, Заказчикам проекты от идеи до открытия.

Я смотрел на европейский опыт – проектное управление в Европе развито намного сильнее, чем в России. На тот момент компаний, которые в рамках аутсорсинга реализуют проекты под ключ, практически не было. Я понимал, что за этим большое будущее, в чем не ошибся.

Параллельно с этим было много собственных идей в голове, связанных с общепитом, которые я хотел реализовать, понимая, что есть компетенция с точки зрения поиска, реализации, управления и менеджмента.

Начиная с июля 2018 года, за год мы реализовали 11 разных проектов – от кофеен до огромных столовых. Мне было интересно погрузиться в разные форматы. У нас были запросы делать не только общепит, но и крутые офисы. Мы сделали очень интересный и прикольный офис для компании Playkot в бизнес-центре. Один из собственников бизнеса был гостем нашего грузинского ресторана Litera G.

Расскажи подробнее про свои проекты.

Первым проектом был «Литера G». Это ресторан грузинской кухни на любимой Петроградской стороне. Мы создавали его вместе с моим партнером Георгием Дарцмелией, у которого в Тбилиси отличный грузинский ресторана Veriko. Я не понимал, почему в России, в частности Петербурге, нет действительно качественных ресторанов грузинской кухни. Почему грузины в России позволяют себе вот так готовить свою национальную кухню. Мы подняли для себя планку и хотели показать, какая она – настоящая грузинская кухня, а не классическое восприятие Грузии, типа шашлыка, хинкали и хачапури. Грузия – это достаточно овощная, вегетарианская история, начиная от крутого пхали (не с чесноком, который невозможно есть, а потом пойти на встречу), заканчивая аджапсандалом, сациви. Притом сациви мы сделали как классическое, с курицей, так и с лососем. Получилось интересно, вкусно. Litera G за один год собрал несколько премий и номинаций, одна из последний - лучший грузинский ресторан по версии TimeOut.

Вторым был реализован проект Green 28, это паназиатский ресторан – Вьетнам, Таиланд, Китай. Поставил деликатно в меню завтраки весь день с 08:00 до 18:00 – получилось очень здорово.

Следующим проектом стал бар Gringo. Это Мексика – Америка. Я очень люблю пиво, люблю правильное пиво. Под это пиво проработал историю техасско-мексиканской кухни. За Техас и Америку отвечают бургеры, хот-доги, копчености, а за Мексику – тако, буррито, кесадилья и все, что связано с классической мексиканской кухней, но чуть-чуть в европейском прочтении, потому что не все можно делать традиционно.

Почему «Литера G»? Я видел разные версии в интернете.

Есть желание создавать крутые проекты, которые продуманы до глубины. Во вкусе – это самое главное, – в интерьере, в фирменном стиле и названии. Литера в переводе с латыни – это «буква». G – это Джорджия. Плюс Гатчинская на английский ряд это тоже G. Плюс Георгий – тоже G. Плюс шеф-повар Марина Гачава – это тоже G. Там слишком много G.

Я правильно понял, что у тебя один из бизнесов – это тот, что запускает проекты, он сейчас продолжает работать?

Да, активно работает. Мы командой вышли на рынок и сейчас значительно поднимаем качество этой услуги, а для заказчика роняем стоимость инвестиций. Сейчас выигрывают только те рестораторы и предприниматели, у которых достаточно низкая цена входа. При этом проекты должны быть крутые, атмосферные, продуманные, а стоимость инвестиций должна быть максимально низкая, чтобы проект был успешен.

В Green 28 в оформлении пространства использовалось множество растений: деревья, бананы, пальмы. Как происходит создание интерьера – это полностью ваши идеи или участие ресторатора в этом тоже есть?

Если это первый ваш проект, у вас не было никогда общепита и у вас за плечами нет никакого опыта в этой сфере – от официанта до управляющего или же от повара до бренд-шефа, но тут появился инвестор или появились свои деньги, – то надо обращаться только к профессионалам.

Но при этом, чтобы обратиться к профессионалам, вы должны полностью понимать, что вы хотите сделать. У вас в голове должен быть полностью сформирован формат, прописана концепция: где вы хотите открыться, как вы хотите открыться, какой у вас средний чек, кто ваш гость, нужно ли это гостю, есть ли этот гость в той локации. 

До того момента, как начинать искать профессионалов и тратить деньги, необходимо все прописать. Возможно, на данном этапе необходимо уже начать тратить деньги и нанять профессионалов, как минимум – маркетологов, как максимум – консультантов по проектной части. Когда у вас есть прописанная концепция: вы знаете, что хотите, например, итальянский ресторан со средним чеком полторы тысячи рублей на гостя, будете делать пиццу и пасту, должны открываться в таких-то районах или улицах, то можно подумать и об интерьере. Создать некий мудборд этого интерьера, предварительные ТЗ для технолога, какое оборудование вы будете использовать. После этого надо заниматься реализацией, искать дизайнера в рамках той концепции, которую вы прописали.

Думать, что дизайнер за вас придумает успешный концепт или успешный дизайн, неправильно. Таких ошибок все меньше – но они есть. Иногда заходишь в интерьер: синие стены, освещение – четыре тысячи кельвинов, но при этом вечерний ресторан. И ты думаешь, что туда даже заходить не хочется, как вкусно бы там не было. Или наоборот: дневной-утренний ресторан на завтраках, но с темными стенами, слабым освещением, отсутствием окон – туда не хочется утром приходить. Ты понимаешь, что дизайнер, наверное, мудборд выполнил, свою идею реализовал, но к концепции это не имеет никакого отношения. Поэтому, прежде чем обращаться к профессионалам, прежде чем с ними начать работать, надо все-таки со своими партнерами утвердить исходные данные.

Давай перейдем к концепции «Балагана», который еще не открыт. Чем он будет отличаться от того, что уже есть в Питере?

Когда у меня и моей команды формировалась идея, я начал посещать гастромаркеты в Европе. Первый был в Лиссабоне – «Тайм-аут», потом несколько модных пространств в Париже и в Берлине, например, где дневной рынок вечером переоборудуется полностью в гастромаркет и, грубо говоря, на коленях готовят димсамы. Я стал смотреть на московские проекты. Первый проект – это Даниловский рынок, очень классно реализованный в 2016-м году, очень прикольный. Мы начали обращать внимание на то, что на этом рынке происходит. В Петербурге была провальная реконструкция рынка в Приморском районе. Потом был City Food, потом Василеостровский рынок. В Москве было много успешных и достаточно много неуспешных проектов. Я понимал, что все это реализуется не так, как должно.

Что стал делать я. Мы с партнерами все объехали, составили анализ успешных и неуспешных вещей. Дальше мы подготовили SWOT-анализ и сделали опросник. Этот опросник отправили по основным потенциальным арендаторам, по лидерам мнений, гастрожурналистам, гастроблогерам, архитекторам. Стали получать практически идентичные ответы. Были очень яркие: что форматы нравятся, но они в данный момент испорчены. Практически все приводили пример: плохая навигация, логистика, запахи, проблемы с вентиляцией. Кто-то приводил в пример маленькие столы, большие подносы. Кто-то говорил: почему я должен за 6 тысяч рублей, которые я трачу на этом рынке, бегать с подносом? 

Мы с партнерами окончательно убедились в том, что того формата, который мы прописали в своей концепции, SWOT-анализе, практически нет. Плюс локация — это Петроградская сторона, в данный момент все мои рестораны здесь. Это достаточно интересный район со своей аудиторией, как проживающей, так и приезжающей в бизнес-центры, учебные заведения. Мы понимали, что сделать здесь абы как невозможно. У этого района есть определенная планка. Одно из отличий – это качественная вентиляция, качественная, понятная логистика, правильно расположенные корнеры. Чтобы не нужно было гулять, плутать. Это концепции, которые между собой никак не пересекаются, чтобы не было двух-трех игроков, продающих то или иное блюдо.

Наш проект должен стать интересным для многих молодых рестораторов. Цена входа предпринимателя фудпространства намного ниже, чем его же вход в стрит-ритейл. Мы даже модель считали таким образом: сколько стоит вложить в 150-200 метровое помещение в стрите и сколько стоит вложить в 20-30-метровый корнер. От этой модели мы выстраивали в том числе и арендную ставку, и наши взаимоотношения с потенциальными арендаторами. 

В том числе есть идея создания ресторанного инкубатора. Мы планируем самостоятельно сделать корнер, обставив его типовым необходимым оборудованием, чтобы оставалось купить гастроемкости и сковородки, придумать название, фирменный стиль и открыться. Без капитальных больших затрат на вход.

Что самое важное для успеха в ресторанном бизнесе, на твой взгляд – меню, локация, команда – есть ли эта серебряная пуля или ее не существует? 

Я не могу сказать, что я благодарен тому, что сейчас происходит, потому что мой бизнес, как девелоперский, так и ресторанный, пострадал в период пандемии, и сейчас мы продолжаем жить в условиях эпидемии.

Я точно сейчас делаю выводы, что, как в Петербурге, так и в Москве, ресторанный бизнес станет качественнее. Ошибок, которые раньше допускали рестораторы, инвесторы, будет намного меньше. Я надеюсь, не будет уже проектов-игрушек для жены, сестры или дочки.

Сейчас надо максимально продумывать все: вкус, атмосферу, сервис, подачу, скорость отдачи, себестоимость. Казалось бы, это базовые вещи, которые должны были работать всегда. Но мы знаем проекты, которые открывались, нарушая те или иные важные моменты. Иногда люди делали реально вкусно, но долго, или дорого и невкусно. Или у них не было бизнеса, потому что они делали вкусно и недорого – не было прибыли.

Поэтому сейчас я уверен, что предприниматели, которые заходят в отрасль, связанную со сферой услуг, общественного питания или гостеприимства, должны максимально выверить каждое свое решение и идею.

Если говорить про пандемию, для многих это был повод пересмотреть свой бизнес. Многие решили уходить в доставку или в цифру, создавать некий цифровой двойник ресторана, хороший сайт, CRM-систему, контроль гостей. Как ты относишься к идее цифровизации ресторанного бизнеса?

Здесь все очень сильно зависит от формата и концепции, в которой работал проект. Я не представляю, как можно ресторан высокой кухни взять и перевести в доставку. Понятное дело, если вы занимались хот-догами, бургерами и шавермой, то, наверное, ваш бизнес легко взять и перевести в доставку. И не нужно быть гуру доставочного бизнеса. Но когда важен вкус, подача, место, сервис и так далее?

Выиграли только те компании, которые профессионально к этому готовились, нарабатывали эти компетенции годами. У меня есть один из любимых ресторанов в Петербурге – это Il Lago, но я не представляю блюдо или, например ,пиццу из Il Lago, привезенную домой. Хороший стейк из хорошего мяса надо есть medium, максимум medium well. А давайте положим его в контейнер, в коробку и попробуем довезти по среднему мегаполису хотя бы минут 20-25. Что с ним будет? 
Хотя я понимаю, что для рестораторов это была единственная возможность выживать, а не желание заработать какие-то суперприбыли. 

С точки зрения управления на какие данные опираешься, что смотришь сам, а что передаешь в операционку?

Я считаю, что каждый должен заниматься своим делом, поэтому операционные вещи я доверяю своим операционистам, маркетологам. Есть показатели, которые мне важны, и я смотрю еженедельно и ежемесячно, например, средний чек, себестоимость, наполнение чека, скорость отдачи. Также смотрю за показателями фонда оплаты труда, в том числе налогами. Все понимают, что три кита, на которых держится весь ресторанный бизнес, это себестоимость – самый большой показатель в статье затрат, – дальше идет ФОТ, после этого аренда. За этим всем я обязательно слежу. 

У нас есть маркеры, стандарты, к которым я хочу, чтобы мои ресторанные проекты приближались. Мы работаем с гостем с точки зрения отзывов, каждый отзыв очень важен. Зачастую даже в самом плохом или самом хорошем отзыве вскрывается очень много задач, которые надо сделать в операционной работе.

Андрей, что ты пожелаешь начинающим рестораторам, кто запускает бизнес в это непростое время?

Есть такая народная поговорка: семь раз отмерь – один раз отрежь. Сейчас надо продумать абсолютно все. Поставить под сомнение любую вашу идею, начиная от формата, продолжая средним чеком, дизайном. Не постесняться обратиться к профессионалам. Потому что открыть моноформат где-то в стрите – наверное, это ошибка. Потому что вход в любой стрит – это дороже, чем попробовать открыться в том или ином гастромаркете, фудмаркете, фудпространстве.

Лично я за то, чтобы рынок становился конкурентнее, чтобы качество общественного питания в том или ином сегменте сильно вырастало. Я надеюсь, это время пришло. Я надеюсь на то, что каждый ресторатор и каждый предприниматель более пристально будет смотреть за своим бизнесом. Меньше пускать все на самотек или полностью, «всей головой» доверять управленцам. Собственнику нужно всегда держать руку на пульсе и контролировать важные процессы, у каждого они свои. Не рутинные, не операционные, а именно важные. Чтобы отслеживать те или иные изменения бизнеса как краткосрочно, так и долгосрочно.

Пожелание – следить за рынком, за трендами. Думать наперед. Конечно, внимательно относиться к каждому решению, смотреть на него сверху, со стороны. Только после этого начинать делать какие-то действия, связанные с инвестициями в тот или иной концепт. Потратить деньги могут многие, а удержать на плаву – уже единицы.

 

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь