Андрей Гейко, основатель сети пекарен «Хлебница»: «Наша точка не может минусить»
Опыт рестораторов
Про пекарни

Андрей Гейко, основатель сети пекарен «Хлебница»: «Наша точка не может минусить»

18 сент. 2020
1912
0 дочитываний
11 мин

 

Первая «Хлебница» появилась в 2014 году в Ижевске, сегодня их количество приближается к 900 по всей России. Чтобы стать партнером быстрорастущей франшизы, не обойтись без поручительства. Если поручительство получено, компания досконально рассчитает место под будущую точку и сделает всё, чтобы она окупилась за полтора года. Однако, несмотря на мощную математику, «Хлебница» просчиталась в Турции и Китае и закрыла там три первые зарубежные точки.

Андрей, до общепита вы занимались IT-бизнесом. Почему пошли в общепит, что за история?

Начнем с того, что нам было всё равно чем заниматься, IT или не IT. Основы управления везде одинаковые, управляешь ты публичным домом, автозаводом или шарикоподшипниковым заводом. Принципы едины. Мы искали разные бизнесы, считали, в перечне попались пекарни, которые прошли по всем критериям. 

Какие были критерии?

Рентабельность, возможность построить сетевой бизнес, размножиться, В2С, возврат инвестиций и другие критерии. Мы хотели вернуть инвестиции за год-полтора, а дальше — как пойдет.

На чем держится ваша бизнес-модель, что в основе? 

Как говорил, так и говорю: люди, технологии и бизнес-процессы. Базовое — это люди. Потом — что мы делаем, потом — как мы делаем.

Какие должны быть люди? Какие, допустим, критерии для руководящего состава?

Честность, исполнительность, профессионализм. Это базовые вещи.

А как понять, кого надо брать, а кого нет? 

Да никак вы это не поймете. Как пел Высоцкий, надо в горы сводить. Мы действуем по стандартной схеме: опрашиваем работодателей, проводим тестирование, проверяем по различным базам. Берем на работу и смотрим, как он работает. Зачастую просто бросаем одного и смотрим, что он будет делать, как будет выкарабкиваться.

В одном интервью читал, что у вас управленец должен интегрироваться с самых низов. Можете подробнее рассказать про это?  

Как можно управлять, если ты не знаешь, чем ты управляешь? Поэтому да, соизволь поработать, окунуться в атмосферу. Или хотя бы зайди на кухню, посиди там пару часиков, посмотри, что люди делают, чем им можно помочь. Это помогает, люди опускаются с небес на землю, возможно, у многих что-то меняется в голове. 

Если я правильно понимаю, у вас есть учебный центр как отдельная единица. Как вы к нему пришли и как выглядит ваша технология обучения?

Обучать людей надо, но не глобально. Мы хотим брать людей уже с навыками и использовать эти навыки, но все равно мы должны их учить. Единственный вариант обучения, который сейчас существует, это микрообучение, по 3–5 минут. Достаточно часто, до нескольких раз в день. Дали порцию информации, сдали зачет — пошли дальше.

Можете пояснить, как это происходит?

Есть такое понятие, как «кривая забываемости». Если вас спросить сейчас, вы повторите 95% материала, если завтра — уже 70%, если послезавтра — 30%, через неделю, наверное, 10%. Поэтому нужно постоянно напоминать об этом, у нас есть план-график для этого.

Допустим, мы учимся ловить мух, у нас график по ловле мух. Мы дали знания в понедельник в 9:00 утра, вечером спросим: ты знаешь, как ловить мух? Да, он знает, как ловить мух. Если не получили ответ, мы ему снова подсунем курс о ловле мух. В среду спросим: слушай, а мух — это что такое? То есть с разных сторон спрашиваем. В конце концов он понимает, что просто так не отделаться и начинает использовать технологии ловли мух.

Как это технически реализовано, какой-то софт управляет этим процессом?

Да, это наш софт, называется 7skills. Однажды мы заколебались с некоторыми известными софтами, плюнули и написали свой.

Это выглядит как мобильное приложение, которое есть у каждого? 

Совершенно верно, таких систем сейчас много, 7skills — одна из них.  

Получается, что учебный центр — не какое-то физическое здание, а команда, которая разрабатывает обучающий контент?

Совершенно верно. Причем так обучаются, тестируются все, не только линейный персонал. Вот вы принимаете сотрудника на работу, ничего о нем не знаете. Прогоняете через тест, получаете какую-то квалификационную оценку, на основании этой оценки вы уже загоняете ему те или иные обучающие курсы. Зачем его учить всему, если он уже знает 80%, условно говоря. 

То есть на уровне метрик вы видите, какими знаниями обладают сотрудники. Это всё оцифровано.

Да, до измерений мы считали, что у нас менеджеры обладают достаточной квалификацией, что всё у нас хорошо. Запустили тест и получили успеваемость 3%. Я был в шоке. Думал, хотя бы 75% будет, с этим я мог смириться. Они просто были клёвые парни и девчонки, на этом мысль останавливалась.

Получается, после оцифровки вы начали пушить этот процесс. А сейчас какой показатель?

75%.

Насколько вы верите в финансовые стимулы для сотрудников?

Нет идеальной мотивации, у кого-то это могут быть деньги, у кого-то удобное место работы — пошел в соседний дом, и ты уже в офисе. У кого-то решение сложных задач, у кого-то коллективное созидание. Но финансы никто не отменял, это базовая вещь, которая обеспечивает жизнь.

У нас, конечно, есть оклады, простые схемы по выработке, по целевым показателям. Но есть еще сверхзадачи. Предположим: давай ты сейчас сделаешь вот это, мы отправим тебя в Ханты-Мансийск руководителем направления, и ты станешь партнером через три года. Это для высокоуровневых людей.

По вашей оценке, 75% имеют нормальные знания, достаточные для работы. А что касается eNPS, то есть удовлетворенности сотрудников — оцениваете этот показатель?

Хотели бы оценивать, но до этого еще руки не дошли. 

Но примерно, как оцениваете, насколько люди удовлетворены работой, атмосферой в компании? У вас же несколько тысяч человек работает в сети.

Примерно десять тысяч человек сейчас работает. Если мы говорим про линейный персонал и средний менеджмент — наверное, они в лучшем случае на 50% довольны.

То есть половина скорее недовольна. Это нормальная ситуация?

Я думаю, что это нормально, нельзя быть любимым всеми. У нас чем выше руководящая должность, тем выше удовлетворенность. Потому что люди начинают работать уже не за финансовые достижения, а за идею, общность, цели и задачи, которые они решают. 

Я читал, что на точках есть ваш телефон, по которому сотрудники могут звонить. Это правда? Часто звонят?  

Я всегда, когда захожу с аудита на торговую точку, прикалываю визитку. Этим я показываю, что у нас открытая компания, что каждый может достучаться до Биг Босса, условно говоря. Каждый имеет право высказаться и будет услышан. Но я всех предупреждаю: ребят, если вы звоните и если вы правы — будете вознаграждены; если неправы — будете наказаны. Это не глухой телефон, вы должны знать, почему меня беспокоите.

Пример звонка можете привести?

Звонят обычно, когда что-то пошло не так, двое между собой не договорились. Говоришь им: ребят, у нас трехсторонняя конференция, я пока семечки поем, а вы, пожалуйста, между собой пообщайтесь. Люди обычно договариваются. Второе, почему звонят — предлагают. Такой формат: позвонили, пожаловались, поплакались, я поработал жилеткой. А потом идут предложения, бывают очень интересные. Например, предложили выпекать на пергаменте. До этого мы всегда пекли на масле: дым, мытьё противней, расход сырья, кухонный работник загружен, раковины грязные, жир и так далее. Когда перешли на пергамент, у нас пропал дым, решились проблемы с соседями сверху, которые на него жаловались, выпечка более качественная, экономия на моющих средствах, на времени кухонных работников и так далее. При прямом расчете мы вроде бы проигрывали, масло ведь у нас всегда есть, намазали — и вперед, а тут какой-то пергамент нужно покупать, что-то переделывать, людей переучивать, которые всю жизнь пекли на масле. Но консолидированно мы выиграли, причем существенно. 

Как команда пережила коронавирус, закрытие точек? Были какие-то горькие разочарования в людях?

Вы знаете, нет. Мы урезали зарплаты вдвое для управленцев — никто даже не пикнул. Все восприняли это как должное, все понимают, откуда берутся деньги, никаких вопросов не было. Если в целом говорить про этот беспредел с коронавирусом — там много разных слов, в том числе и нецензурных, — мы в итоге уволили в начале 30% персонала. Как следствие, оптимизировали процессы, увеличили выработку, и в итоге «корона» пошла нам на пользу. Мы стали эффективнее, поняли, что отрезать можно много. Раньше до этого руки не доходили — хватало. А сейчас вдруг стало не хватать. 

Мы же сделали целую программу «Эпидемия». Там у нас по пунктам прописано, что нужно делать в тех или иных ситуациях. Если у нас выручка такая-то — делаем такое-то. Делаем консервацию, уходим на доставку и так далее. Разные варианты. 

Какие-то новые каналы продаж удалось открыть? Доставка в итоге была?

Мы калькуляторы, математики, взяли и всё посчитали. Доставка стоит денег, она эффективна, когда наценка 22% и чек 800 рублей. Ниже 800 рублей доставка не приносит дохода, и неважно, чья доставка, своя или операторов. У нас нет чеков на 800 рублей, поэтому мы даже не рыпались.

Но навынос работали? 

Да, работали в режиме магазина.

Когда это всё произошло, выручка в пекарнях сильно упала?

Мы упали здорово. Крупные города, особенно Москва и Питер — минус 80%. Сейчас у нас Москва с Питером восстановились до минус 35%, остальные города практически вышли на норму. Некоторые даже выше плана вылетели. Допустим, Киров и Волгоград дают по 130% от плана.  

Краснодар, наверно, тоже?

Нет, там все равно лютуют, тяжело.

Расскажите про вашу франшизу. Я так понимаю, она какая-то необычная. Что за модель? 

У нас классическое управление франшизой. Необычное, наверное, то, что мы берем в партнеры людей, которых знаем и за которых может кто-то поручиться. Предположим, я вас знаю, вы клёвый чувак, я могу вас рекомендовать в сеть. Я как владелец сети могу предположить, что если вы клёвый чувак, то ваш друг тоже клёвый чувак. По крайней мере вы за него поручились.

А что означает поручительство?

Это просто джентльменское соглашение.

Бизнес изначально так проектировался, что это будет франшиза?

Да. У нас своих точек уже почти не осталось, продали своим же франчайзи. Сейчас можно говорить, что это чистая франшиза, мы занимаемся именно классическим управлением: формируем стандарты, даем интересные продукты, технологии, систему управления бизнесом, аналитику, системы обучения.

IT-платформу?

IT-пространство. Плюс важная вещь — мы не даем людям скучать. С нами весело: бесконечные аудиты, контроль, аналитика и так далее. 

В чем заключается ваша ценность для франчайзи? Насколько, по вашей оценке, она соответствует тому, что они платят?

У нас отношения коммерчески выгодные. Мы делаем всё, чтобы нашим партнерам было выгодно — даем лучшие цены на закуп, на помещение, оборудование и так далее. Мы в сутки выпускаем 26 вагонов булок, я думаю, мало кто дает такие объемы. Вторая ценность — то, о чем я сказал: мы не даем расслабиться, очень жестко отслеживаем выполнение стандартов. Прямо гоняем.

У вас частично товарная франшиза, вы производите часть своего продукта?

Нет, мы предлагаем приобретать у нас ту или иную продукцию, предположим, стулья, светильники, оборудование. Но если франчайзи видит, что он может купить дешевле, он покупает дешевле.

Разберем личный опыт. Есть две точки. Они не работают на ту мощность, на которую надо. Я говорю франчайзеру: скажите, что я не так делаю, разберитесь. Нет, отвечают, всё нормально. Вот если у вашего партнера минусит точка, какие ваши действия?

Наша точка не может минусить. Мне понравилось, как Фридман рассказывал однажды. Ситуация: вы идете по узенькой тропинке, вдруг вам навстречу саблезубый тигр. Сзади еще один саблезубый тигр. Что вы будете делать? Он говорит: ничего, я просто не попаду в такую ситуацию. То есть если вы получили убыток, это говорит о том, что вы хреново выбрали точку.

Мы сделали свой калькулятор, который позволяет считать доходность точки. Перед тем как предлагать точку франчайзи, мы проводим большую аналитическую работу. Измеряем трафик, конкурентов, опрашиваем посетителей, делаем оценку. Можно ли сделать там большие окна, какое расстояние от тропы, количество ступенек, ширина прохода, ширина торговой зоны, какое соседство, кто из конкурентов на тропе. Это дает повышающий или понижающий коэффициент. Потом всё обобщается, мы выдаем цифру, которую должен получить наш франчайзи на выходе. У нас точность планирования около 97%.

Я помню точки, которые мы закрыли. 90% закрытий из-за недружественных соседей, либо это какие-то изменения: поставили забор, перенесли пешеходный переход.

Арендодатель отказался продлевать?

Это меньше всего. Я говорю о вещах, на которые мы не можем влиять. Мы не можем влиять на бабу Нюру, которая сидит сверху и считает, что все тараканы пришли к ней от нас. А еще она влиятельный человек, предположим, и у нас получаются проблемы.

Сколько точек закрыли из-за недружественных соседей?

Может быть, 20–30 точек по стране.

Еще про франшизу вопрос. Бывает ли отвал франчайзи, когда они перестают быть частью сети, но продолжают деятельность?

Существует не отвал, а увод бизнеса. Люди открывают нечто подобное по тем же технологиям, параллельно работая в компании. То есть работают в компании на руководящих должностях и открывают за счет своей же компании еще одну компанию, почти такую же, но с другим именем. Такое было.

Почему такое возможно?

Гнилые люди. Кадровая ошибка.

Это не франчайзи, а именно внутренние сотрудники, правильно?

Да, это внутренние сотрудники, среднее звено. Они к нам приходят без рекомендаций. 

А когда франчайзи вывеску поменял — такого не было?

Таких случаев не было.

Это очень круто. У многих сеток франчайзи часто так поступают.

Я знаю, мы изучали ребят, которые продают франшизу как пакет документов плюс выезд группы запуска. У них 50% франчайзи меняют вывеску.

Что у вас с рекламой? Вы действительно не платите за продвижение?

Мы не вкладываемся в рекламу вообще. Мы вкладываемся в удобство нашего гостя, в то, чтобы было больше света, лесенка пониже, продавец улыбчивее. У нас есть, конечно, и соцсети, и сайт, но их основная задача — получение обратной связи. 

Как думаете, почему далеко не все так делают? Это же звучит очень разумно — вкладывать деньги в покупателя, а не в условный Яндекс.Директ.

У всех модели разные. Кто-то построил себе магазин во дворе, ему нужна реклама, иначе о нем не узнают. А мимо нас идут десятки тысяч человек в сутки. Что может быть лучше, чем широкая витрина, улыбающийся продавец и золотистая выпечка?

Расскажите про IT-составляющую бизнеса. Я так понимаю, у вас серьезный акцент на цифровизацию процесса.

Кроме обучающей 7skills у нас есть своя система «Х-500». «Х» — это «Хлебница», а 500 — это была наша недостижимая цель по количеству точек, космос. Мы давно эту цель переплюнули, историческое название осталось. Но сначала мы купили готовую систему, поставили ее. Она, по-моему, обошлась в 120–160 тысяч на точку, с терминалами, лицензиями. Посчитали в столбик, обиделись и за месяц на коленке написали первую версию «Х-500». Мы же изначально разработчики софта, команда была. Это оказалось немножко лучше, чем было, и дешевле: вместо 160 тысяч на точку — 20 тысяч. 

Потом мы систему переработали досконально, убрали все лишнее. Нам нужно было принимать решения, видеть в онлайне каждую булочку, знать ее историю. И сейчас мы видим там каждую булочку.

Команда разработчиков дорого обходится?

Меньше миллиона, там примерно 10 человек работает. Отдельно есть команда, которая занимается системой обучения 7skills. 

Эти две системы как-то интегрированы между собой?

Пока нет. 

Франчайзи получает доступ к этой системе? Он обязан там работать?

Конечно, это его альма-матер, там вся жизнь. Он с телефона может что угодно сразу получить. Он видит, как работает смена, что делает. План, списания, процент выполнения, средний чек, выручка, видеокамеры, нарушения, отклонения, температура в холодильниках. Мы чем помогаем? При анализе тех или иных вещей показываем: смотри, если бы у тебя в плане производства появились такие-то позиции, то ты поднял бы свою рентабельность или доходность на 77%, итого 700 тысяч. Пожалуйста, сделай такие-то вещи, и будет счастье. Или говорим: у тебя начинается трафик утром, а витрина пустая, нечего продавать. Давай-ка ты время работы сдвинешь на полчаса раньше. Или: у тебя продавец не справляется, давай поставим две кассы. Такие вещи мы рекомендуем, вылавливаем. Это не теоретическая вещь: сделай это, получишь семь тысяч в кассу.

Какая стоимость франшизы у вас? 

Сейчас стоимость открытия точки выросла. Раньше была 1,5 миллиона, сейчас в среднем 2,5. Ясно, что она колеблется в зависимости от региона — от 2-х до 3,5 миллиона.

На какую выручку и рентабельность точка должна выйти? 

Выручка — 1,2–1,4 миллиона, рентабельность будет где-то 18–22%.

Из которых сколько пойдет в головную компанию?

У нас небольшие платежи, около 50 тысяч рублей.

Выходит, меньше чем за 2 года имеет шанс окупиться?

За полтора года окупается.

Андрей, а что у вас с зарубежными точками? Вы раньше рассказывали о таких планах.

Зарубежное всё закрыли. Мы там поймали все факапы, которые только могли — в Турции и Китае. 

Сколько всего там было точек?

Три. Две в Стамбуле, в европейской и азиатской части, одна в Гуанчжоу.

Если в двух словах — почему так получилось?

Во-первых, потому что билет должен быть в одну сторону. У тебя дома не должно быть бизнеса, который приносит деньги, надо сжечь все мосты. Команда не имеет права вернуться. 

Во-вторых, люди должны быть отмороженные. В хорошем смысле. Одержимые, заряженные, мотивированные на результат, на решение проблем. Потому что проблем будет море, всплывет столько, сколько мы даже не могли спрогнозировать. 

Третье — вашим конкурентом может оказаться швейная мастерская, стоящая рядом, потому что она тоже претендует на кошелек; это в Турции такое случилось. В Китае нашим конкурентом оказалась обыкновенная столовая. Допустим, у нас пирожок с чаем стоит 150 рублей, а у них столько же стоит первое, второе, компот и пирожок. Мы недооценили товары-заменители.

Недостаточно проанализировать другие пекарни — не пекарни конкурент.

Да, другой бизнес. Если в России ставили поправочный коэффициент 10% на них, то там это добрые 100%.

Какие-то амбиции зарубежные остались?

Конечно, почему нет. Думаю, что через годик вернемся туда. Сейчас с Россией разберемся и пойдем к ним.


 

Советуем к изучению:  


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь