Управление
Учет
Про пекарни

статья

Финансовая модель пекарни: как быть в плюсе

10 сент. 2020
622
0 дочитываний
12 мин

Большую часть своей профессиональной жизни управлял IT-бизнесом, а на рынок общепита попал случайно. В свадебное путешествие в далеком 2012 году поехали в Европу, там познакомился с пекарнями Франции, влюбился в них и захотел что-то подобное открыть в Красноярске. Так захотел, что в 2013 открыл с другом пекарню-кондитерскую. Опыта было ровно ноль, поэтому все ошибки, которые можно было совершить – мы честно совершили. Но по итогу у нас получилась одна из лучших на рынке (по всяческим рейтингах на флампах, гугл, яндекс-картах) и даже прибыльная пекарня.

О нашем формате

Познакомиться с нашей пекарней и ее продукцией можно на сайте

Мы находимся в спальном районе. Если бы существовал рейтинг худших мест для открытия пекарни, то попали бы в ТОП. Это не первая и не вторая линия. Как я говорил, опыта у нас не было, а когда поняли, что место не очень – уже серьезно вложились в ремонт помещения и на переезд ни сил, ни средств уже не было. Зато научились зарабатывать в независимости от трафика.

У нас пекарня – кондитерская – кафе. 3 в 1. Производство прямо здесь, «за стеклом», несколько столиков и прилавочная торговля. В тоже время, работаем с B2B, доставляем продукцию в кофейни и магазины.

Один из самых жестких принципов в отношении продукции – это бескомпромиссность в качестве (своровал выражение у Татуловой). Никаких смесей, ускорителей, искусственных сливок и т.д. Делаем все по правильным рецептам с правильным сырьем. Например, полный цикл производства багета занимает почти сутки, а если по рецепту в пирожное идет ром, значит мы добавляем его. С одной стороны, это нам сильно усложнило жизнь. А с другой, еще при открытии приняли решение – выпекать такую продукцию, которой будем гордиться, и она будет по-настоящему вкусной.

О финансовой модели

Ну и вот теперь, когда мы познакомились – можем перейти к нашей финансовой модели.

С одной стороны, не уверен, что ее можно брать «в чистом виде», у нас много специфического. В тоже время думаю, что в качестве основы для пекарни – это очень хороший вариант, так как у меня очень большой опыт в финмоделировании разных бизнесов, к тому же, она тщательно проработана, а главное – работающая модель.

Я вспоминаю, как при открытии пекарни судорожно искал в интернете, сколько должно уходить % на сырье (слово фудкост тогда мне было не знакомо) и не мог найти никакой здравой информации, кроме каких-то недостоверных цифр бизнес-планов/рефератов «Как открыть пекарню». Поэтому надеюсь, что наш опыт вам пригодится.

Я на 100% уверен, что если хотите работать в плюс, то точно должна быть своя финансовая модель, которая будет жить и корректироваться, исходя из меняющегося рынка и вашего развития.

Доходы

Доходы – более важная часть, чем расходы. Расходы можно «подсократить», но это всегда ограниченный вариант. Нельзя сокращать расходы вечно без влияния на качество продукции, сервис, здоровый климат в коллективе (зарплату ведь тоже начинаем резать). А вот увеличивать доходы можно практически без ограничений.

Чем больше источников доходов, тем более устойчивый бизнес.

Основные источники дохода, которые есть у нас:

1. Классическая пекарня-кондитерская – продажа хлеба, выпечки, пирожных, тортов. Большинство наших клиентов – постоянные. Они живут неподалеку и приходят к нам, потому что знают качество продукции. Когда мы начинали – это был основной источник дохода. Сейчас это около 50-60% выручки. 

1.1. Сопутствующая продукция – то, что можно продавать, но не надо готовить: чай, мед, кофе, соки, соусы, варенье. Это не приносит много денег, но один раз построив отношения с поставщиками, вы не тратите на это ресурсы, а какой-то доход все равно «капает».

2. Кафе – несколько столиков + кофемашина + мультиварка (для каш) добавляют еще одно направление, которое окупится достаточно быстро. Кто-то приходит позавтракать, кто-то попить кофе и поболтать, а кто-то даже покормить детей или провести детский день рождения. Одно время мы даже пробовали запустить обеды, но сложностей это добавило больше, чем дохода – опять-таки из-за локации. Кафе приносит 10-15% дохода. И решение открыть кафе – уже сто раз окупилось. 

3. B2B – мы доставляем нашу продукцию в кофейни (пирожные, печенье), кафе (хлеб, пирожные), бургерные, магазины здоровой еды (хлеб, печенье). Это направление открыли лишь на 3-й год работы, да и потом его почему-то забросили. Спустя время вернулись к нему по-серьезному и начали постоянную и настойчивую работу. Сейчас это приносит 30-40% выручки. Это направление сильно спасает в сезонном падении спроса, но требует регулярной работы. Клиентов надо искать всегда. Жалеем, что не начали развивать его сразу. B2B-клиентам даем скидку 20% от розничных цен.

4. Интернет-магазин. Мы открыли его где-то три года назад. Сделали на коленке на платформе Tilda буквально за день. Сейчас потихоньку его докручиваем, допиливаем, что-то добавляем. В основном через него заказывают торты, но постоянные клиенты, которые переехали, могут сделать полноценный заказ. В целом интернет-магазин приносит 3-5% от дохода. Немного, но иногда это сильно выручает. Например, в апреле 2020 года, на Пасху, через него пришло 25% всей выручки – и в самый разгар пандемии это очень выручило. 

Доходы обладают ярко-выраженной сезонностью. Летом выручка сильно падает и в целом каждый год повторяет предыдущий. На графике можно посмотреть: столбиками – как в 2019 году доход был распределен по направлениям, а зеленым графиком – выручка 2020 года. Видим, что сезонные колебания практически повторяют прошлый год, правда, в апреле и мае пандемия серьезно внесла свои правки. 

https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/c40c5e29-25d4-4ad2-9691-0191609855ff/Untitled.png

Расходы

Ну вот с доходами разобрались. Перейдем к расходам.

Переменные и постоянные

Как известно, расходы бывают двух типов – переменные и постоянные. Переменные – те, которые привязаны к доходам – доход больше – расход больше, доход меньше – расход меньше. Например, тот же самый фудкост: чем больше продадим, тем больше потратим на сырье. Есть постоянные, например, аренда. Какой бы доход не был – счет каждый месяц один и тот же. Хотя есть и исключения, особенно после пандемии: многие договариваются с арендодателями на % от оборота. 

Мудрость Капитана Очевидность: чем меньше у нас постоянных расходов, тем устойчивее бизнес. Поэтому надо стараться максимум расходов приводить к переменным значениям. Если сотрудникам платим посменно, то, когда продажи падают, количество смен уменьшаем – зарплата становится условно-переменной, то есть тоже уменьшается. Если получается договориться с арендодателем на % от оборота – вообще замечательно. Тогда в случае падения доходов в несезон ваша прибыль уменьшается не столь сильно.

Себестоимость сырья (30%)

Самая большая и самая важная с точки зрения управления статья – это себестоимость продукции или фудкост. Целевое значение для розничной продажи мы установили 27%. То есть, если пирожное мы продаем за 100 рублей, то сырья в ней должно быть на 27 рублей!

Немного о ценообразовании: важно понимать, что % себестоимости должен получаться в «среднем по палате». Это не значит, что в каждом продукте будет ровно 27%. Например, в хлебе у нас около 20%. А есть такие изделия, например, миндальный круассан, куда нужно добавить какой-то дорогой ингредиент – ром и миндальную крошку. Если посчитать для него цену, чтобы фудкост был равен 27%, то получится запредельная цена, потому что там дорогие компоненты. Поэтому для некоторых подобных позиций % себестоимости может быть больше, до 40-45%. А в некоторых случаях, например, с багетом, наоборот, все сырье – это «вода, да мука», т.е. стоимость копейки, а вот процесс изготовления очень сложный. И если посчитать 27%, то получится, что целые сутки делали хлеб, а цена мизерная, и там себестоимость может быть 10% и даже ниже. При постановке цены надо ориентироваться и на себестоимость сырья, но не забывать про трудозатраты и спрос.

Итак, в среднем, себестоимость сырья должна выходить около 27%. Так и делаем, но закладываем в бюджет больше. И вот почему: во-первых, иногда продаем продукцию со скидкой: например, на всю вчерашнюю выпечку идет скидка 33%, или есть наборы – булочка+кофе – вместе дешевле. Во-вторых: даем нашим B2B-клиентам скидку 20% от розничной цены. И чем больше у нас объем B2B, тем больше получается фудкост. В итоге, получается 30-32%.

Все данные мы, конечно, считаем в iiko. Это очень удобно: сделали техкарту, поставили цену, в ней увидели, какой % получается по данному изделию. В конце месяца, сформировали отчет по себестоимости, посмотрели, сколько всего ушло на сырье, при этом в разбивке: какой % на хлеб, какой % на сытную выпечку и т.д. Если начинаем выбиваться из бюджета, потому что сырье потихонечку дорожает (а оно реально все время дорожает), значит, пора повышать цены и нам.

Когда подводим итоги месяца, то все данные выгружаем в Google Docs, чтобы посмотреть результаты, быстро увидеть отклонения и зафиксировать итоги. Здесь и далее будут итоги на реальном июньском месяце в пекарне. Он был слабоват, так как лето, да и самоизоляцию в Красноярске не отменили, но для формирования своей финансовой модели это не так важно. Мастер-бюджет – это некий идеальный план, к которому стремимся (например, ФОТ – 22%). План – это более близкий к реальности план на конкретный месяц (например, в начале месяца рассчитывали, что ФОТ будет 25%). Факт – что получилось реально (ФОТ – 250 000 руб.) Если сложно, то просто смотрите на план и факт. Вы можете взять за основу и подстроить под себя. 

https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/ca560535-9ec3-480a-8848-b9593f46cb52/Untitled.png

Зарплата (22-25%)

Вторая по важности статья затрат – это фонд оплаты труда сотрудников. По бюджету заложено 22%, но по факту всегда оказывается больше: от 25% до 30%. Сам % зависит от дохода, который получился в этом месяце. Поэтому в хорошие месяцы мы близки к плану, а в несезон далеки от него.

Наш штат

В каждую смену на производстве выходит пекарь, кондитер, помощник кондитера и кухонный работник. График – 3/3. На продажах – один продавец в смену и менеджер, который работает с клиентами B2B, но также помогает продавцам, если возникает очередь. Менеджер работает 5/2. Плюс управляющий. Бухгалтерия на аутсорсинге. Почти у всех оплата посменная. У управляющего и менеджера B2B – оклады и небольшие премии от дохода.

https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/43dc1148-0876-4123-bc79-d13f5a15d43b/Untitled.png

Упаковка и доставка (8%)

Не очень очевидная, но для нас достаточно серьезная статья затрат – упаковка и доставка. Она тоже переменная: чем больше доходов, тем больше расходов на эту категорию затрат. У нас много B2B и доставки, то на неё уходит около 8% дохода. Если у вас этих направлений не будет, то можно закладывать намного меньше. В качестве упаковки в основном –целлофановые пакеты. Экологичнее крафт, конечно. Но когда мы посчитали, сколько в этом случае будет уходить на упаковку, то всплакнули. Либо сильно повышать цены, либо оставаться без прибыли. И в итоге оставили целлофан.

Мы эти статьи считаем следом за сырьем, потому удобнее посчитать, сколько уходит на продукт, чтобы его произвести (сырье), упаковать и доставить.

https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/4047454f-5a8e-49ba-9d54-51758ffd0dc5/Untitled.png

Постоянные расходы (20-25%)

Дальше идут постоянные расходы. Их оказалось больше, чем мы думали, когда открывались. Это разные расходы, которые из месяца в месяц вообще не меняются или незначительно. От аренды помещения и до аренды ковриков. И в зависимости от дохода занимают от 18 до 25%.

Мы их собрали в 5 групп: эксплуатационные расходы, налоги, прочие постоянные расходы, прочие расходы сырья и сотрудники.

https://s3-us-west-2.amazonaws.com/secure.notion-static.com/ff766984-bf08-4b0d-a3e8-f6fd138c0a13/Untitled.png

Конкретные статьи затрат в каждой группе можно посмотреть ниже. Я большинство не буду комментировать, потому что в каждом случае будут какие-то свои цифры и каких-то затрат не будет. А где-то будут свои договоренности. Например, мы платим очень мало за аренду, но у нас и расположение ужасное. Ежемесячный платеж составляет 56 000 рублей за 120 м2 (55 м2 – производство). На период самоизоляции договорились на 35 000 рублей. 

Эксплуатационные расходы

- Транспортные расходы – это расходы на такси для производства, потому что люди приезжают на работу к 5 утра.

- Санобработка – к нам приходят специальные люди и что-то делают от мышей грызунов и прочих нечистей. И мы платим им за это регулярный платеж. Это надо для СанПиНа.

- Уборка – там заложена сумма и на дезинфекцию, которая необходима, в связи с пандемией стоимость выросла в два раза.  

Прочие расходы

C:\Users\Admin\AppData\Local\Microsoft\Windows\INetCache\Content.Word\7.png

- Реклама то она у нас есть, то ее нет. Это для нас непостоянная история. 

- Срок годности продукции – это статья затрат, когда списываем продукцию по сроку годности. Мы всю позавчерашнюю выпечку списываем. Поэтому, если не угадали со спросом и сделали большую заявку, статья растет. Зато с B2B в этом смысле выгодно работать –делаешь четко под заказ.

Прибыль

Ну и наконец прибыль.

Все что осталось – это прибыль. Если, конечно, осталось. Мы свою финансовую модель строим с расчетом на 18-20% рентабельности. Но для этого нам необходимо выйти на 1,3 - 1,5 млн дохода. А пока у нас около 1 млн и в 2020 году в среднем за первые полгода получилось около 11%. Но с учетом пандемии и самоизоляции, мы посчитали что это неплохо.

Я уверен, что можно работать эффективнее, просто меня увлекают другие проекты. На пекарню часто остается совсем немного времени: час-два в неделю. Поскольку она «для души», то совсем не хочется из нее «выжимать». 

Процесс планирования

В начале месяца мы планируем доходы. Поскольку знаем график сезонности и примерные планы по нашим клиентам B2B, то получается прогнозировать достаточно четко. Потом пробегаемся по затратам. Постоянные расходы почти всегда такие, а переменные привязаны к доходам и считаются по формуле. В целом никаких сложностей. В итоге за пять-десять минут планируем бюджет на месяц и примерно понимаем, какая будет прибыль.

Когда месяц закрывается и готовы факты, то мы опять смотрим файл. Отклонения автоматически подкрашиваются красным. Мы останавливается только на них: анализируем и формируем задачи – что нужно сделать в этом месяце для исправления ситуации. Занимает это не более часа.

Вот в общем-то и весь процесс. 

Выводы

1. Финансовая модель обязательно должна быть. Она дает понимание, сколько примерно денег заработаете, можете ли себе позволить еще одного человека в штат или перейти на крафтовую упаковку.

2. Нет идеальной модели. Есть ваша, которая решает ваши задачи и удобна для вас.

3. Смотрится все просто, но на старте построения финансовой модели выстраивание процессов занимает порядочно времени, пота и нервов. Но когда все выстроено, вы тратите на бюджетирование два часа в месяц. 

4. Без автоматизации, на мой взгляд, управлять финансами невозможно. Совсем. Я смотрел несколько решений и в итоге остановился на iiko. С точки зрения обслуживания гостей и управления товарно-складским учетом, все решения работают примерно одинаково. А вот с точки зрения управления финансами – iiko намного лучше.


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь