Из шефов в рестораторы, история 5. Увольнение как волшебный пендель
Опыт рестораторов

статья

Из шефов в рестораторы, история 5. Увольнение как волшебный пендель

К собственному кафе, которое то и дело «играет» заметные роли в многочисленных рейтинговых телесериалах, Евгений Никифоров пришел не сразу. И, надо сказать, на пути шефа к своему проекту в тихом центре Северной столицы не обошлось без приключений.


«Перед тем, как стать ресторатором, я работал поваром, су-шефом и шефом в различных проектах — как сетевых, так и независимых, с самыми разными концепциями и форматами: от устричного бара до ресторана в пятизвездочном отеле. И везде старался подмечать, как выстроены бизнес-процессы, как происходит обслуживание гостей, поскольку подспудно у меня была мечта стать владельцем собственного заведения.

Почему? Всегда считал и считаю, что это главная вершина, к которой нужно стремиться. 

Желание стать владельцем собственного бара или ресторана окончательно сформировалось у меня в 2004 году, когда я работал поваром в петербургском ресторане «IL Патио». Помню, меня тогда восхищал профессиональный уровень бренд-шефа сети Андреа Ди Пино. Трудясь под его началом, я себе сказал:

«Обязательно стану круче него!»

Все свободное время я посвящал изучению технологий кулинарии, а, кроме того, читал книги по психологии и методологии управления людьми, в частности, персоналом. Старался полученные знания применять на практике.

Прежде всего, меня интересовала финансовая модель ресторанного бизнеса. Для того чтобы изучить ее и понять, смотрел, как работают разные подразделения в тех проектах, где оказывался. Причем не стеснялся проявлять инициативу, поэтому мне нередко делегировали полномочия и ставили задачи. Так, собственно, я и получал практические знания и опыт. Плюс параллельно вникал в нюансы сервиса, изучал маркетинг. Не скрою: многое почерпнул из книг.

А в 2007 году в моей поварской карьере произошел новый виток: я как фрилансер стал выполнять заказы на кейтеринг, которые получал от своих гостей, друзей и знакомых. Началось все с выездных фуршетов на художественных выставках. Спрос был достаточно стабильным, и в какой-то момент я решил, что пора создавать собственную компанию. Так появился «Идеальный Фуршет». При этом я продолжал параллельно работать в ресторанах, изучать кулинарию и другие аспекты ресторанного бизнеса. Пожалуй, именно поиском знаний и опыта можно объяснить то, что в один год я сменил три ресторана-работодателя. Но была и еще причина: как только я понимал систему работы заведения, мне становилось скучно. 

Однако бесконечно так продолжаться не могло. И вот в конце 2011 года, по стечению целого ряда обстоятельств, меня в первые за всю карьеру... уволили с должности шеф-повара. В проект, где я работал, пришел новый управляющий (директор ресторанной службы) и привел своего шефа. Поговорили с руководством. Мне припомнили некоторые ошибки, допущенные за время работы (а они, естественно, были), и предложили уволиться.  Я прекрасно понимал: оставаться не имело смысла.

В тот момент мне было, мягко говоря, неприятно осознавать себя безработным. Но сейчас я уже воспринимаю эту ситуацию иначе: таким образом я получил настоящий волшебный пендель. Именно после той истории я окончательно решил: работать по найму больше не буду — как и сидеть без дела. Поэтому начал изучать продажи, полгода поработал в торговле, затем прошел несколько тренингов по бизнесу и начал заниматься консалтингом в сфере антикризисного управления ресторанами.

Однажды меня попросили настроить работу небольшого кафе, которое находилось на грани закрытия. Пришлось вникнуть в детали, потрудиться, но в итоге все получилось. В начале 2013-го я уже сам взял в аренду кафе в плачевном состоянии, восстановил его работу, вывел в плюс. Потом нашел еще проект и снова применил уже знакомую схему, потом еще и еще. Везде использовал систему:

«выкуп убыточного заведения — вывод его из кризиса — выход на стабильную прибыль — продажа проекта (но уже в другом статусе и «с иными показателями)».

Так я накапливал багаж практических знаний и проверял эффективность того или иного бизнес-решения в проектах, куда меня приглашали в качестве антикризисного менеджера. Причем ситуация изначально часто была настолько аховая, что владельцам было зачастую все равно, как я достигну результатов. Главное, чтобы решались поставленные задачи.

Поэтому я имел определенную свободу для творчества, тестирования гипотез и экспериментов — конечно, в разумных пределах. Понятно, что заведомо убыточные идеи я никогда не внедрял, не принимал, например, дорогостоящие маркетинговые и рекламные предложения, какие бы выгоды мне не сулили. Согласитесь: нет смысла платить большие деньги за размещение на раскрученной интернет-площадке, если репутация заведения и без того хромает на обе ноги. Максимум, что реально получить в такой ситуации — еще больше отрицательных отзывов, многократно растиражированных. 

Конечно, я не только учился на чужих ошибках, но и допускал свои. Одной из самых запоминающихся, пожалуй, стала попытка открыть пельменную на Московском вокзале в Петербурге. Причем локацию я знал как свои пять пальцев. Казалось, все просчитал и продумал. Понимал, что проект обязательно выстрелит, учитывая высокую интенсивность трафика. Поэтому даже почти заоблачная арендная ставка — порядка 10 тысяч рублей за квадратный метр — меня не остановила. Я был уверен: инвестиции окупятся быстро.

Так и произошло бы. Да вот только в стремлении как можно скорее заключить выгодную сделку и реализовать прибыльный проект я перестал критически воспринимать информацию. И в суете не придал особого значения новости о решении городской администрации: его суть заключалась в том, что большая часть поездов южного направления (на их пассажиров как раз и был мой основной расчет) перенаправлялась на другой вокзал.

Так рухнул мой идеальный, — как думалось в тот момент, почти гениальный, — план. Правда я все-таки рискнул, запустил проект (меньше, чем за две недели) и естественно, очень быстро прогорел. Вот такой полезный урок получил незадолго до того, как купить свое заведение. А случилось это в 2015 году, когда мне, наконец, по-настоящему повезло и я приобрел в Санкт-Петербурге кафе «КайZen», которым до сих пор владею.

Честно говоря, уже став его полноправным собственником, я столкнулся с трудностями, о которых, будучи наемным шефом, даже не подозревал. Достаточно сказать, что у кафе до моего прихода была своя предыстория и не самая лучшая репутация на районе. Пришлось начать с того, что возвращать местных жителей, которые в какой-то момент, еще до меня, перестали его посещать. Вот тогда и пригодился весь мой практический опыт антикризисного управления ресторанными проектами, полученный несколькими годами ранее. Не сразу, но вырулить удалось.

Так я все-таки стал ресторатором. При этом до сих пор не забыл дорогу на кухню: при необходимости сам с удовольствием встаю к плите. Более того, по сей день остаюсь действующим шеф-поваром. Ни одно блюдо не вводится в меню без моего ведома. Тем более, что я хорошо понимаю, что нужно нашим гостям, какая кухня им по душе и сколько они готовы платить.

Честно говоря, быть одновременно и ресторатором, и шефом однозначно непросто. Порой готовишь блюдо, и вдруг прилетает управленческий вопрос, требующий твоего непосредственного участия. Приходится искать выход из положения. Чаще всего делегирую свои полномочия по кухне су-шефу. Зато учусь быстро распределять задачи и выстраивать работу так, чтобы все эффективно функционировало без меня, что тоже полезно.

Правда при этом я все равно считаю, что ресторанный проект требует жесткого управления. Да, мнения со стороны выслушаю, но окончательное решение всегда остается за мной. 

На мой взгляд, самый простой способ для шеф-повара стать владельцем собственного заведения — не углубляться в кулинарию, а изучать бизнес-модель ресторанного бизнеса в целом. Зная, как все устроено изнутри, легко найти путь к собственному ресторану, даже не имея в кармане ничего, кроме вчерашней зарплаты. (Кстати, мои первые вложения в стационарное кафе начались с первой кредитной карты в 40 тысяч рублей).

Было ли страшно начинать? Нет. Просто не оставалось другого выхода, кроме как идти и делать. С такой философией я живу и работаю по сей день. И точно знаю: чтобы, будучи шефом, стать успешным ресторатором, нужно постоянно учиться, читать книги, даже не столько по кухне, сколько по экономике бизнеса, по маркетингу и сервису. И тогда все получится».

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь