В погоне за прибылью рестораторы и многочисленные их помощники – руководители, консультанты, эксперты и финансисты – зачастую забывают о том, что увеличение выручки нетождественно увеличению прибыли. Очень часто проблема заключается в неумении работать с расходами. В этой статье мы не будем говорить о том, как увеличивать выручку, наращивать объём продаж, увеличивать средний чек или расширять рынки сбыта. Мы поговорим о том, как можно заработать больше, грамотно управляя расходами.
Для того, чтобы увеличить прибыль, оставаясь в тех же показателях выручки, что и прежде, достаточно меньше тратить. Эта банальная истина, тем не менее, является сложной для внедрения, так как требует вдумчивого подхода и кропотливого анализа всех имеющихся затрат.
Как показывает практика, всегда можно потратить меньше. Пусть не по всем статьям расходов, но по большинству – совершенно точно.
Наши самые «тяжёлые» статьи расходов – это, в абсолютном большинстве случаев, ФОТ, себестоимость и аренда. Прочие расходы, как правило, составляют небольшой процент от выручки.
Итак, давайте посмотрим, как в условиях пандемии можно экономить на оплате труда сотрудников. Некоторые теоретики в последнее время бросились продвигать сдельную форму оплаты труда в ресторанном бизнесе, привязывая зарплаты абсолютно всех сотрудников к неким показателям, например, количеству приготовленных котлет или обслуженных гостей, забывая при этом о том, что хостес, уборщица или бухгалтер напрямую никак не влияют на посещаемость ресторана, когда общая экономическая ситуация провоцирует отток гостей или приводит к закрытию предприятия. Таким образом, внедрение сдельной оплаты труда мы рассматривать не будем в силу очевидной её неприменимости для ресторанного бизнеса.
На ФОТ можем тратить меньше в случаях, когда выводим персонал на меньшее количество часов (смен) и, соответственно, оплачиваем только отработанное время. Если ваши сотрудники ещё не на почасовой ставке – переводите их, это удобный инструмент управления затратами.
Если привлекаете аутсорсинговые компании – с ними так же нужно обсудить финансовые условия, а также требования к минимальной продолжительности смены.
Далее, сейчас самое время разобраться с функционалом по каждой конкретной должности – если где-то есть задвоение обязанностей между сотрудниками, это необходимо пересмотреть в сторону рационального использования рабочего времени. Те времена, когда можно было мириться с избыточным штатным расписанием, уже прошли.
Сотрудники должны научиться выполнять больше обязанностей и работать более продуктивно. Но они учатся не сами, не по наитию, а ресторатор обязан разработать новые правила, стандарты и процедуры (разумеется, требования должны быть физически выполнимы без ущерба для психического и физического здоровья сотрудников), после чего провести обучение всех сотрудников новому укладу и правилам работы.
Необходимо тщательно провести оценку профпригодности всех сотрудников, чтобы избавиться от балласта в виде тех, кто не соответствует требованиям ресторана. Необходимо либо разогнать всех некомпетентных (включая друзей, родственников и прочих амурных индивидов), либо учитывать расходы на них в категории «нераспределяемые расходы» и считать рентабельность предприятия с поправкой на эти траты.
Идём дальше – себестоимость, она же кост, она же фудкост. Прежде, чем начать сокращать, нужно правильно посчитать. Для этого пойдём по самому простому пути – посчитаем так, как считает европейская ресторанная общественность: снимаем остатки на начало периода (выводим сумму в рублях), прибавляем сумму поступления продуктов и напитков за период и вычитаем из получившегося сумму списанных на питание персонала продуктов за период, а также остатки на конец периода в рублях. Получаем фактическую сумму расхода продуктов и напитков за интересующий нас период, после чего делим её на общую выручку ресторана за продукты и напитки (не включая выручку за дополнительные услуги, непродовольственные товары, наценку за обслуживание, пробковый сбор и т.п.), в результате чего получаем фудкост в процентах.
Отличие этого подхода от привычного многим рестораторам «расчётного» или «теоретического» фудкоста, когда данные о списании продуктов и напитках берутся в программе учёта, состоит в более точной получаемой цифре (чем длиннее выбранный период, тем точнее показатель), так как программа бухучёта зачастую содержит либо ошибки в списываемых суммах, либо не учитывает постоянно меняющееся качество продуктов и «плавающие» проценты отхода, в результате чего показатель не соответствует действительности.
Различие между «планом» и «фактом» составляет порой десятки процентных пунктов. Мне доводилось встречать теоретический фудкост на уровне 30%, в то время как реальный зашкаливал за 45%.
Как только будет посчитан реальный фудкост, сразу станут очевидными первейшие меры по его снижению – пересмотр ценовой политики, замена поставщиков, снижение количества неоправданных списаний, пересмотр меню, переосмысление ассортиментной матрицы, замена предоставляемых гостям скидок на более продвинутую программу лояльности и многие другие шаги, позволяющие тратить меньше.
Главное, чего необходимо избегать – это падения качества в погоне за экономией. Ни в коем случае нельзя ухудшать качество продуктов, так как это приведёт к падению посещаемости и выручки.
Третья статья расходов – аренда – самая тяжёлая для оптимизации. Успешность переговоров с арендодателем о снижении арендной платы – это самая «горячая» тема в соцсетях со времён введения изоляции. К сожалению, универсальных советов здесь дать нельзя, так как некоторых арендодателей ничто не сподвигнет на предоставление скидок или отсрочек.
Резюмируя, можно сказать, что для того, чтобы больше зарабатывать, нужно меньше тратить. Проанализируйте свои расходы так глубоко, как только сможете, оцените степень необходимости каждого из них, изучите альтернативные предложения и расценки, а также откажитесь на время пандемии от избыточных контрагентов, подрядчиков, партнёров и сотрудников.
Рекомендуем к изучению:
Комментарии