Собственники ресторанных бизнесов по-разному видят свою роль в жизни своего заведения. Одни убеждены в необходимости всестороннего контроля – от выручки до запаха в зале. Другие ограничиваются ежемесячными отчетами, а кто-то вообще уверен, что контроль собственника вреден для бизнеса. В этой статье мы собрали мнение трех рестораторов, каждый из которых по-разному смотрит на этот вопрос.
Андрей Грязнов, учредитель и генеральный директор компании «GRYAZNOV RESTOGROUP» (Москва):
На что именно надо обращать внимание собственнику и как часто, чтобы ресторан работал успешно или уж точно не в минус?
На мой взгляд, важно контролировать ежемесячный бюджет. В нем должны быть прописаны все статьи затрат. Без бюджета жить нельзя. Без него ресторан бесконтрольный. Необходимо знать, куда и на что тратятся деньги с приходящей выручки. Всегда должен быть план выполнения бюджета и контроль факта его исполнения. Причем при защите бюджета на следующий месяц план сравнивается с фактом предыдущего месяца.
Вторая контрольная точка – food&beverage cost. Показатели кухни и бара (это отношение себестоимости к продажной цене, помноженное на 100% ). Если они выросли, значит, увеличилась себестоимость, следовательно, поставщик поднял цену. Если себестоимость выросла, а цена в меню не изменилась, то ресторан стал меньше зарабатывать. Вот почему необходимо работать с себестоимостью и контролировать закупочные цены. Это, в свою очередь, приведет к контролю работы по заполняемости (перетовариванию) склада.Третий ключевой аспект — штатное расписание и график работы персонала. Часто бывает, что управляющий или шеф-повар при открытии ресторана набрал большое количество сотрудников, или менеджер неправильно составил график выхода официантов на работу. Так, например, в будние дни у вас может возникнуть ситуация, когда зал заполнен на 30%, а персонала работает как при 80% заполняемости, и вы оплачиваете всем зарплату (а они просто стоят и болтают друг с другом). Правильно составленный график работы позволяет сотрудникам работать, а владельцу оптимизировать затраты на персонал.
Четвертая точка контроля — затраты на рекламу. К сожалению, это чаще всего одна из самых бесконтрольных статей в бюджете. Реклама, конечно, двигатель прогресса, но не всегда ее результат эффективен, и порой он меньше ожидаемого. Сегодняшние каналы продвижения настолько активны, что иногда, если их не контролировать, деньги улетают очень быстро, а электронные кошельки только и успеваешь пополнять. Бухгалтерия обязана четко контролировать все выданные средства на рекламу, а отдел маркетинга – отчитываться не только по их использованию, но и об эффективности рекламных кампаний и их результатах.
Пятый аспект для контроля — работа кухни и зала. Качество приготовленных блюд и подача должны соответствовать тому, что утверждено на дегустации. Если это не контролировать, можно попасть в неприятную ситуацию. Например, вы порекомендовали гостю интересное, на ваш взгляд, блюдо, или он увидел его на картинке (если у вас меню с фотографиями), а ему принесли не совсем то. Обязательно нужно после введения новых сезонных блюд или обновления меню заказывать и пробовать самому эти блюда. Зачем? Чтобы точно знать, что они именно такие, как вы их согласовали на дегустации или как задумал и утвердил шеф-повар. Вообще очень важно следить за качеством меню — от его сбалансированности до вкуса. Если у вас невкусно, даже самый красивый интерьер не спасет ситуацию. Впрочем, если у вас провал в интерьере или на входе стоит неприятный запах, то до еды гость может уже и не дойти.
Шестая точка контроля — аромат. В ресторане должно приятно пахнуть, и уж тем более не фритюрным маслом и канализацией. Если, конечно, это заранее не предусмотрено концепцией... Гость принимает окончательное решение о посещении ресторана на входе.
Седьмая точка контроля — команда. Скажу одно: работайте с теми людьми, с кем вам комфортно как собственнику. Не становитесь заложниками персонала. Вы создали бизнес и рабочие места, а потом вдруг боитесь уволить сотрудника, даже если он наносит урон вашему бизнесу? Будьте лидером прежде всего для себя, тогда и остальные за вами последуют. Работайте с людьми умнее вас: тогда вы сможете научиться чему-то новому, а они смогут двигать вашу компанию вперед.
Впрочем, задача собственника — не в вечном контроле, а в грамотно подобранных ключевых сотрудниках, чтобы они четко и верно занимали свои места и давали возможность собственнику стратегически развивать свой бизнес и вести всех за собой. Когда тылы прикрыты, есть время и на развитие.
Александр Затуливетров, владелец ресторанов «МыЖеНаТы» и Бутерbrodskyбар (Санкт-Петербург):
Считаю, что контроль ресторана со стороны собственников губителен для бизнеса. Потому что 90% владельцев контролируют его, как гости: вкусно-невкусно, красивая или не очень официантка, та или не та музыка... Происходит это потому, что никто не относится к ресторану как к предприятию. Уверен, что владелец какого-нибудь «Уралкалия» не проверяет, красиво ли упакован этот самый калий. Он не просит 23 февраля одевать работников в тельняшки... А в ресторане так можно.
Есть несколько маркеров, которые должны интересовать собственника. Во-первых, рентабельность: если она входит в ожидаемый диапазон, всё в порядке. Нет необходимости теребить то, что работает хорошо.
Во-вторых, товарные остатки и задолженность: прошедший год показал, что может наступить мгновенный нокдаун. И тогда ресторан должен вернуть продукты и напитки, взятые на реализацию, и погасить ими задолженность.
В-третьих, фонд оплаты труда: базовые показатели, которые помогут понять, не получает ли персонал слишком много.
В-четвертых, ежедневный отчет по движению денежных средств: чеки, выплаты денег из кассы, «странные премии».
При этом главное помнить: в ресторане воруют. Все. И контроль лишь помогает держать показатель воровства в допустимых рамках.
Дмитрий Левицкий, ресторатор, Президент Профессионального Ресторанного Альянса «РЕАЛ» (Москва):
Если говорить о точках контроля, то ничего хитрого здесь нет. Естественно, мы контролируем оборот, прибыль. Конечно, отслеживаем динамику отдельных показателей, таких, как: средний чек, количество гостей, чек на гостя, чек на стол. Естественно, контролируем и затраты — в одних проекта ежедневно, если они скачут, в других раз в месяц, когда всё стабильно.
Как часто это происходит? Все зависит от ситуации в каждом конкретном заведении. Если все отлажено, понятно и цифры не меняются, тогда смотрим и оцениваем положение дел раз в месяц, в рамках отчетности. Если же проект новый, держим руку на пульсе ежедневно, в онлайн-режиме, обращая внимание на то, какими темпами растет средний чек, как меняется.
Очевидно, что степень, частота и способы контроля зависят от множества факторов, в том числе от масштабов и возраста ресторанного проекта. Выбирайте модель, которая ближе вам и вашему бизнесу.
Читайте также:
Комментарии