Плохой управляющий-2. Уволить нельзя оставить
Управление
Персонал

статья

Плохой управляющий-2. Уволить нельзя оставить

Расставание с управляющим или шеф-поваром — всегда болезненная тема для собственника ресторанного бизнеса. Когда стоит без раздумий указывать сотруднику на дверь, а в каких случаях — пересмотреть свое отношение к нему и найти его компетенциям лучшее применение?


Сергей Миронов, основатель сети «Мясо & Рыба», омбудсмен ресторанного рынка Москвы, сопредседатель экспертного совета при Корпорации «МСП»:

С управляющим стоит расстаться, если владелец понимает: сотрудник работает не на ресторанный проект, а на себя.

В чем это выражается? Все становится ясно, когда видишь, как управляющий решает или не решает возникающие в ресторане проблемы, насколько глубоко в них вникает.

Профессионал, думающий и действующий во благо ресторана, разбирает любые рабочие вопросы — как те, что связаны с его непосредственной деятельностью, так и те, которые появляются у подчиненных. Человек, работающий на себя, живет по принципу: пришел, сделал все согласно должностным инструкциям и ушел, ни минуты не задерживаясь. Такие «специалисты», как правило, перекладывают решение вопросов на подчиненных, а сами даже не стремятся вникнуть в суть, особенно если задача по тем или иным причинам не решается.

Простой пример: есть перебои с поставками того или иного продукта. Закупщик сообщает, что нужный продукт будет у него только через две недели. Как реагирует плохой управляющий? Махнув рукой, отвечает: ну и ладно, когда будет, тогда и будет,  пока поставим блюда в стоп-лист. Но ведь есть и другое решение: оперативно запросить информацию по компаниям, которые торгуют аналогичным продуктом. Ведь задача настоящего профессионала не просто убедиться, что продукта на рынке нет, а все-таки приложить все усилия и его найти.

Если управляющий начинает формально подходить к работе, халатно относиться к делу, — это один из первых признаков того, что с ним нужно расставаться. Даже при том, что он не нарушил существующие правила и стандарты.

Другой пример: увольняется шеф-повар. Когда задаешь вопрос управляющему, почему, он отвечает, что по личным причинам. Без объяснения и выяснения реальных мотивов. А между тем, увольнение шеф-повара — большая проблема для предприятия. Нового человека нужно еще найти, потом подготовить его к работке по существующим в ресторане стандартам. Плюс неизвестно, сколько времени у него уйдет на адаптацию в коллективе и какое количество сотрудников в результате останется работать с ним. 

Понимая все это, владелец бизнеса, естественно, хочет узнать реальные причины ухода, и в результате после беседы один на один выясняет, что у шефа конфликт с менеджерами, работать в такой атмосфере он не может, потому и написал заявление. Вот только управляющий про это даже не спросил, а удовлетворился, по сути, стандартным в таких случаях ответом, а если точнее, отговоркой. И его она устроила. Вот вам еще один пример формального отношения к работе и проявления равнодушия к жизни ресторана. 

Как поступаю я, узнав, что увольняется ключевой сотрудник? Как правило, разговариваю с ним и выясняю истинные причины решения. Предпочитаю встречаться лично.   


Если вам нужна помощь с настройкой управленческого учета в вашем кафе или ресторане, нажимайте сюда:
ПОСТАНОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В РЕСТОРАНЕ
 


Нурислам Шарифулин, основатель сети ресторанов «P. Love»:

В каждом проекте есть свои цели, задачи и «маркеры». В одних случаях, таких, например, как сетевые рестораны, ничего не нужно изобретать. Что касается, например, наших ресторанов, то я предпочитаю выращивать управленцев внутри коллектива. Мы ставим им задачи, решаем, на каком участке разумнее применить их способности. А вот людей со стороны стараюсь не брать. Прежде всего потому, что такого человека нужно долго учить, причем без гарантии, что он в итоге научится. Плюс ему требуется время на адаптацию. 

Кроме того, оцениваем управляющего по реальным результатам. Иными словами, смотрим, удалось ли ему решить стоявшие перед ним задачи. Они, кстати, могут быть разные. В одних случаях это улучшение экономических показателей, в других - «тушение пожара», то есть сокращение расходов. А бывает, что нужно наладить бизнес-процессы.

Дело в том, что у разных людей разные навыки и компетенции. Задача любого собственника ресторанного проекта — вовремя разглядеть сильные стороны своего управляющего и дать ему возможность максимально реализовать потенциал. Ведь есть, скажем, так называемые «процессники». Они эффективнее всего работают в ресторане, где все четко выстроено и бизнес-процессы прозрачны, а требования понятны. Если это так, за судьбу проекта с таким управляющим можно не беспокоиться. А есть другой тип управленцев — «спринтеры». Люди, ориентированные на краткосрочные задачи и конкретные результаты. Поставь такого специалиста «на процесс» и... будь готов к тому, что он скоро завалит работу и уволится. А есть «марафонцы», способные эффективно выполнять задачу на длинной дистанции.

Конечно, встречаются управляющие, успешно совмещающие в себе несколько типов, но это редкость. Так что имеет смысл распознать сильные стороны специалиста, и именно на них делать акцент. Тогда не будет неоправданных ожиданий и не придется ни с кем расставаться.   
 

Мнения других рестораторов о том, когда надо расставаться с плохим управляющим, читайте здесь

Еще по этой же теме:

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь