Каждая кризисная ситуация заставляет любого ресторатора находить скрытые резервы для повышения эффективности и доходности своего детища. Именно об этом мы и поговорили с несколькими известными представителями отрасли.
Один из них, Кирилл Мартыненко, управляющий партнер и бренд-шеф сети ресторанов Torro Grill и Boston Seafood (Москва), уверен:
— До бесконечности оптимизироваться не реально, потому что существует определенная грань, за которой начинает теряться качество всего: кухни, сервиса и т.д. и потому важно вовремя ее почувствовать и остановиться, а не перейти.
Тем не менее, есть в ресторанном проекте моменты, которые можно улучшить. Так, по его словам, ресторатор в состоянии повлиять, в частности, на себестоимость позиций в меню и ФОТ.
— Необходимо осуществлять ежемесячный мониторинг, — считает он. — Важно анализировать ситуацию на рынке, видеть и понимать, что продается, а что по тем или иным причинам уже нет. Смотреть и делать выводы: например, отказываться от блюд, сложных как в приготовлении, так и в плане используемых ингредиентов.
Имеет смысл практиковать аудит меню, чтобы понять, какие именно позиции не продаются и почему. Кроме того, имеет смысл убрать блюда, в которых есть ингредиенты либо слишком дорогие, либо с коротким сроком реализации, либо со сложностями в хранении. Возможно, стоит также исключить позиции с очень маленькой ротацией.
Все эти меры позволят высвободить площади на складах, объемы в морозильных камерах и полки в холодильных камерах. Плюс сэкономят время сотрудников, которые будут избавлены от бестолковой работы, а в конечном счете даст шанс сэкономить /получить дополнительные денежные средства.
Еще один серьезный финансовый резерв ресторана — работа с поставщиками. Особенное значение она приобретает, если мы говорим о сетевом проекте. Речь о возможных скидках, выгодных условиях сотрудничества. Не менее важно оптимизировать продуктовый лист. Приведу простой пример: допустим, в меню есть четыре разных блюда из креветок. В каждом из них используется один, определенный вид данного продукта. В результате увеличивается товарный ассортимент при небольшой ротации. Естественно, поставщику чаще всего не так интересно продавать четыре «варианта» креветок по килограмму каждого, как реализовывать сразу четыре килограмма одного вида. На самом деле подобная схема выгодна всем: и поставщику, и ресторану. В этом смысле гибкость меню тоже позволяет пусть немного, но экономить.
По мнению Кирилла Мартыненко, именно работа с меню и ингредиентами — пожалуй, самая важная задача шеф-повара в любом ресторане. Она позволяет максимально оптимизировать количество продуктов, т.е. сэкономить, иначе говоря, освободить деньги.
— Вообще, чем меньше ингредиентов используется в меню, тем лучше, — полагает наш собеседник. — Есть такое понятие, как food crossing (пересечение ингредиентов). Чем он шире, тем легче ресторану. Почему? Не копятся товарные остатки, не закапываются деньги в определенные позиции. Хотя, конечно, существует и обратная сторона медали — опасность получить внушительный стоп-лист, поскольку по тем или иным причинам может закончиться ингредиент, важный сразу для нескольких блюд в меню. На этот случай должен быть план «В»: нужно заранее договориться с другим (резервным) поставщиком того же продукта. На мой взгляд, это хорошая практика, когда есть два поставщика — основной и дополнительный. Еще очень полезно вести мониторинг блюд, чтобы понимать, какие из них съедаются, а какие нет и почему. Возможно, если гости возвращают наполовину полные тарелки, тот или иной ингредиент в блюде просто лишний, и именно он является причиной недовольства посетителей. Порой ресторатор, не обращая внимания на такие «мелочи», продолжает тратить деньги на закупку того, что гостям не нужно, либо необходимо, но в других количествах.
Яркий пример такого продукта — хлеб. Там, где он подается бесплатно, официанты выносят его, не зная меры. Иногда столько, сколько человек съесть не в состоянии. Что в итоге? Оставшийся хлеб выбрасывается. Я даже не говорю о морально-этической стороне данного действия. Считаю, что выкидывать хлеб просто недопустимо. Но ведь есть еще и финансовый аспект. Подобные бесконтрольные потери приводят к лишним затратам, а эти деньги могли бы пригодиться ресторану.
Вот почему в своих проектах мы практически отказались от бесплатной выдачи хлеба, разве что в Torro Grill на ланче он еще остался. В других своих ресторанах начали его продавать. И разницу почувствовали очень быстро: совершенно изменилось отношение гостей к хлебу, оно стало более осознанным, бережным. Плюс не выбрасываем хлеб и не тратим лишние деньги на его закупку.
Вспомните нашумевшую историю, когда в начале 2000-х авиакомпания American Airlines, стремясь сократить расходы, убрала всего лишь по одной оливке из каждого обеда для пассажиров. Такой ход позволил сэкономить 40 000 долларов. Комментарии излишни.
Используя на кухне ресторана при составлении меню такой рациональный подход, можно уменьшить расходы примерно на 10%. А это весьма существенно. И, конечно, важно приобретать качественные продукты.
Да, можно попытаться сэкономить, купив подешевле, например, неидеальную зелень или слегка подпорченный картофель. На деле же выходит более чем сомнительная экономия, скорее, совсем наоборот, поскольку половину приходится просто выкидывать.
Кроме того, такие дешевые продукты занимают кучу места на складе, а сотрудники на кухне тратят время и силы, чтобы их даже просто перебрать. Вот почему в своих ресторанах мы полностью отказались от продуктов, которые нужно чистить.
Да, за уже очищенные корнеплоды, например, платим дороже, но оно того стоит и в плане качества, и в конечном результате с точки зрения снижения расходов и увеличения доходов. Достаточно сказать, что таким образом сокращаем количество сотрудников и время их занятости, что дает возможность, в частности, уменьшить ФОТ.
Плюс мы увеличили количество используемых полуфабрикатов высокой степени готовности (сейчас по нашей сети это порядка 50% от всего объема используемых продуктов — хлеб, картофельное пюре, основы супов, бульоны, десерты и т .д.). Это, кстати, уже стало трендом в ресторанах среднего ценового сегмента и позволяет экономить полезные площади, что в условиях нынешних арендных ставок очень важно, а также дает возможность сократить численность сотрудников и уменьшить ФОТ. Причем качество продукта и готовых блюд остается стабильным и высоким одновременно.
Какие еще скрытые резервы существуют у ресторана? Мы, например, полтора года назад отказались от такой позиции как кассир. Во всех своих проектах поставили автоматические кассы. Таким образом, официанты рассчитывают гостей через терминалы, принимающие и банкноты, и монеты. Да, само по себе это оборудование недешевое, но правильное его использование экономит средства, так как ФОТ уменьшается. Тем более, что сейчас, по статистике, количество трансакций по безналичному расчету составляет от 70 до 90%. На мой взгляд, держать кассира для того, чтобы получить 10% наличными неразумно и нерентабельно. Пока эксперимент продолжаем, но уже видно, что он дает результаты.
Серьезный резерв для увеличения прибыли ресторана есть и в работе хостес.
— Об этом мало кто задумывается, но уделить данному моменту внимание стоит, особенно, когда в ресторане достаточно большой трафик, — полагает Кирилл Мартыненко. — По собственному опыту знаю, что правильно подготовленная хостес может сгенерировать на 50% больше трафика, чем есть сейчас. Обычно картина выглядит так: сотрудник, принимающий звонки и фиксирующий бронирование столов, просто записывает пожелания гостей и предполагаемое время их визита. И часто это делается на автомате, бездумно. В итоге, к условным семи часам вечера в ресторане получается одна полная посадка, которая, в частности, создает коллапс на кухне. А люди продолжают звонить и слышат, что мест нет. В итоге, как минимум, происходит прямая потеря гостей.
Когда хостес умеет управлять гостевым трафиком, она предлагает варианты, осознанно стремиться равномерно распределить гостей поток и оставить команде ресторана пространство для маневра, в частности, возможность, например, принять посетителей с улицы, тем самым формирует еще одну посадку. А это дополнительно30-40% к вечерней выручке.
Видит скрытые резервы ресторанного проекта и другой наш собеседник Максим Здрадовский, совладелец калининградской ресторанной группы «Британника Проджект»:
— Рестораторы видят деньги, работающими по стандартной схеме: купил сырье — переработал — получил блюдо — продал с наценкой — получил доход — купил сырье, — констатирует он. — На самом деле в процессе много чего теряется, поскольку в России мы (рестораторы) практически не умеем обращаться с тонкими финансовыми материями, получать дополнительные деньги на чем-то еще. Например, фактически не работаем с так называемой оборачиваемостью, с которой в Европе уже давно работают и делают это хорошо. Что это такое? На самом деле деньги собственника любого ресторанного проекта «закопаны» в нескольких местах. Например, они закопаны в оборудовании, в помещении и его ремонте, но также много миллионов закопано в оборотке, в складских запасах. И с этим у нас в стране мало кто работает. Приведу простой пример: один мой знакомый, тоже ресторатор, хотел обратиться в банк и получить кредит на 5 миллионов рублей. После того, как мы сделали полный аудит того, что хранится у него на складах, выяснилось: в запасах «заморожено» порядка 15 миллионов. Откуда? Его менеджеры закупили, условно, туалетной бумаги, салфеток, зубочисток и много чего еще на полгода, а то и на год вперед. Как только мы освободили эти деньги, стало понятно, что кредит не нужен. Как освободили? Он продал свои запасы-излишки коллегам-рестораторам.
Кроме того, не стоит забывать о том, что всегда у поставщиков практически всегда есть множество скрытых возможностей по скидкам и бонусам. Ресторатор не задает вопросов, не разговаривает. А надо бы. Ведь в ресторан, как правило, приходит менеджер со стандартным предложением. Начинаешь задавать вопросы, и выясняется, что можно получить существенную скидку при оплате день в день. Иногда можно продавить выгодные для ресторана условия. Недополученные скидки тоже нужно считать и учитывать.
Плюс у крупных поставщиков особенно у федеральных игроков есть так называемые маркетинговые бюджеты, о чем также не стоит забывать, поскольку для любого проекта это дополнительные возможности. У кого-то есть посуда, у кого-то зонтики, у кого-то мебель. Знаю, что если с поставщиком правильно работать, реально таким образом бесплатно построить летнее кафе под ключ.
А вот что думает Эльдар Кабиров, совладелец сети неаполитанских пиццерий «22 сантиметра», стейк-хауса Red. Steak&Wine и итальянского бистро «Вини, пани и салями»:
— Пару лет назад у нас внутри компании был мини-саммит, где все желающие могли выбрать любую тему внутри и около ресторанного рынка и подготовить доклад с презентацией.
Помню, я тогда рассказывал о гостецентричности и о маркетинговом планировании. В докладе о последнем, в частности, осветил матрицу Игоря Ансоффа. Это модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке.
Если же вернуться к вопросу о скрытых резервах ресторана, то в матрице есть два элемента, которые подразумевают эти возможности, а именно: новый рынок и новый продукт.
В моей презентации стратегия освоения новых рынков в порядке приоритетов выглядела так: увеличить зону доставки, развивать дополнительные каналы дистрибуции и новые сегменты (в нашем случае: римская пицца, бруклинская, чикагская).
Что касается стратегии диверсификации, то я говорил о муке под собственным брендом, о производстве замороженной пиццы для розницы, наборов для выпекания пиццы дома и своего сыра, об изготовлении различного мерча (одежды) и даже о производстве печей для пиццы. А так, идей масса. Важно посмотреть на свой бизнес со стороны.
Читайте также:
Комментарии