Михаил Рейдер – бывший глава российского подразделения Uber Eats, создатель фудтех-платформы Bright Kitchen и брендов «Варламов. Есть» и «Ведомости Ланч». Поговорили с ним о коллаборациях со знаменитостями, борьбе ресторанов с холодильниками и о том, чему рестораторам стоит поучиться у такси.
Давай начнем с твоей работы в Uber Eats, как там складывалось у тебя?
Я просто очень хотел попасть в Uber. Вначале я туда подавался на такси. Восемь месяцев я с ними вел переговоры, а потом эту позицию отменили перед моим последним интервью. А через какое-то время я обнаружил, что открыта позиция в Uber Eats. У меня не было вообще никакого ресторанного опыта, но я написал им: мы столько прособеседовались, давайте поговорим про эту позицию.
В итоге я присоединился к Uber Eats буквально за пару дней до того, как они объявили о сделке с «Яндексом». Мне удалось поработать несколько месяцев – и это были интересные несколько месяцев.
Я тогда увидел, что есть, условно, два типа клиентов. Есть мидмаркет-рестораны, с которых можно брать нормальную комиссию: она покрывает экономику доставки, но заказов там не так много. И есть фастфуд: перед моим приходом как раз подключили «Макдональдс», и он тут же занял большинство заказов. Независимо от того, сколько тысяч ресторанов у тебя подключено – «Макдональдс» забирает абсолютно все.
Только «Макдональдс», только фастфуды сейчас могут делать правильное ценовое предложение для доставки. Когда ты заказываешь домой условную «Кофеманию», ты получаешь не все, за что заплатил. Что такое «Кофемания»? Это аренда стола для переговоров, она входит в цену еды. А, заказывая домой, ты платишь те же деньги, но стол для переговоров не получаешь. Слишком дорого выходит.
Получалось, что есть фастфуды, которые жмут тебя по всяким условиям, и с ними не очень прибыльно работать. И есть мидмаркет, который не продается.
Тогда еще, будучи в Uber, я подумал: хорошо бы появился новый вид поставщиков. Точно так же, как в такси, где появились совершенно новые игроки: они стали относиться к этому бизнесу как к финансовому.
Стали покупать автомобили в лизинг.
12% у тебя стоит лизинг, а в итоге ты зарабатываешь 15%. Но зато у тебя гарантированные заказы, водители, ты вообще не паришься. Это были совсем другие ребята. Таксопарки не могли перестроиться со своей системой костов, были нужны очень дешевые площадки для отстоя машин и дешевое, быстрое обслуживание автопарка. И все, больше ничего не надо, – можешь зарабатывать деньги.
Мы тогда в Uber Eats говорили: «Жалко, что таких чуваков нет в еде. Было бы прикольно, чтобы они появились». Отсюда родилась идея.
Можешь сформулировать, в чем идея Bright Kitchen?
Это такая платформа доставки, которая работает на фудкосте с упаковкой. Есть исключение типа каких-то стейк-хаусов с высокими костами, но, как правило, это фудкост на уровне 15-20%. Из-за того, что у нас нет зала, еще кучи всего, что есть у традиционного ресторана, мы можем сэкономить на этом и частью сэкономленного поделиться с клиентом, дав ему лучшее ценовое предложение.
Какую мы делаем цепочку: мы занимаемся real-estate, то есть стройкой: приводим какие-то странные помещения к состоянию, когда в них можно готовить еду. Далее создаем бренды, у нас несколько ресторанных концепций. И далее, собственно, сама готовка еды, осуществление операций.
Кто участники этой платформы?
Сейчас – только мы. Если бы рынок был более развит и в каждом сегменте были бы отдельные игроки, то мы могли бы делать наши кухни больше и предоставлять их как платформу для фудтех-предпринимателей. Потому что у ребят, которые пытаются открыть одну кухню с одним брендом, экономика не сходится почти никогда. Нужно вложить миллионы в стройку, конкуренция в агрегаторах очень высокая.
Если бы сейчас было много таких проектов – мы бы строили кухню побольше и говорили бы: «Ребята, пожалуйста, пробуйте. Вам не надо инвестировать три миллиона. Приходите, мы на неделю-две делаем тест, пожалуйста, стойте и работайте на нашей кухне, платите за это небольшой процент».
Но сейчас у тебя там только твои бренды?
Да. Я же говорю, сейчас приходится все делать самим.
Как выстроен проект сейчас?
Есть фабрика и еще 15 кухонь.
А как роли распределены? Что такое фабрика, а что такое кухни?
Фабрика – это фабрика-кухня. Есть вариант, когда это какая-то дешманская история: блюда просто готовятся полностью, и потом их разогревают в микроволновке. Но мы так не делаем, за исключением некоторых блюд (если это куриный бульон, то вполне нормально с ним так делать, он не портится). Но большинство блюд от такого обращения могут потерять свое качество. Поэтому с каждым блюдом решаем отдельно. То же поке – одно из основных блюд в нашей главной концепции – оно практически полностью готовится из-под ножа на точке.
Что-то можно засувидить на фабрике, привезти и доготовить уже на сковороде на кухне. Мы, когда вводим каждое блюдо, по каждому ингредиенту этого блюда принимаем операционное решение: что с ним делать, на какой степени готовности оно будет на фабрике. Главное, чтобы оно при этом сохранило свое качество.
Например, у тебя есть борщ. Понятно, что борщ должен немножечко настояться, ты не можешь его из-под ножа сделать тут же под заказ. Можно сделать борщ, как дома, и отправить его на точку, но тогда у тебя проблема: в борще есть мясо, и, если ты его просто половником из большой кастрюли будешь разливать, кому-то достанется много мяса, а кому-то ноль. А мы не можем себе этого позволить. Если есть важный ингредиент, то он варится в отдельной емкости, отдельно запаковывается и делится на порции. Дальше борщ разогревается (естественно, не в микроволновке, а на плите), и ты его смешиваешь с этим порционным мясом. И вот у тебя в каждой порции борща нужное количество мяса.
Расскажи про бренды, которые работают с вашей платформой.
Один из учредителей – это Илья Варламов. Мы сразу сделали и запустили первый бренд под его именем («Варламов. Есть» – прим. ред.). Он прошел длинную трансформацию: изначально мы задумывали, что будем делать стейки, – Варламов часто пишет про стейки, сам их жарит. У нас даже первый вариант названия был «Варламов Гриль».
Только не придумали, как стейки доставлять?
Мы уже и так, и эдак. И какие-то дощечки под них делали, чтобы впитывалась влага.
А он все равно в своем соку получается?
У меня до сих пор есть надежда. Просто тут какая штука? Тебе нужно стать побольше, чтобы приехать в Китай и сказать: «Мне нужна такая-то упаковка, здесь у меня должна быть фольга, здесь дырочки, здесь дощечка внизу». Пока мы просто не успеваем так глубоко погружаться. Если на рынке нет готового решения, его приходится откладывать. Хотя мы даже в каком-то ролике на канале у Ильи говорили: «Все, вводим стейк». Мы даже ввели мачете, и он продавался (он просто менее требователен).
Альтернативный стейк немножко?
Да. Он тонкий. Сделали нормально, но Илья попробовал и говорит: «Нет, это фигня, я такое мачете продавать не хочу – не будем». Если мы используем чье-то имя – то мы его не просто купили, это аутентичная история, настоящая. Соответственно, Илья зарубил этот мачете, и стейка у нас с тех пор нет.
Мы долго возились с этими стейками, потом решили сделать название «Варламов Есть». Запустились с двумя продуктами, первый был поке. Поке тогда еще практически не было в Москве. У кого-то одного, может, было, у Перельмана. А я знал по Uber Eats (я же видел статистику глобальную), что поке взрывает все страны подряд, все такие: «Все, поке – это новые суши!».
Что такое поке?
Это можно в шутку назвать «ленивые суши», знаешь, как ленивые вареники. Ты берешь все те же ингредиенты, но не заворачиваешь их, а просто складываешь в миску: подстилка из риса, сверху сырая рыба и разные овощи, соусы. Это блюдо изначально гавайское, такой микс из местного и японского – вот и получилось поке.
А надо сказать, что суши – это один из самых прибыльных видов еды: там мизерный фудкост, и на суши всегда сильно экономят. Я видел у кого-то фудкосты в 10%. И вот мы взяли всех, у кого было поке, разобрали на ингредиенты, взвесили и выяснили, что у самого лучшего поке было около 40 граммов тунца. Мы долго принимали решение. Условно, поке с 49 г тунца стоит 600 рублей. Можно сделать такой же, как у других, и продавать за 400 рублей – явная выгода. Или сделать нормальный поке?..
Но за 600?
Мы думали: 60 г положить или около того? А потом решили: а давайте фиганем 130! И фиганули. А это реально много, это же тунец.
И мы правильно угадали: если бы мы сделали за 400, то люди ждали бы, что у нас подешевле, чем у конкурентов, но в общем то же самое. Они получили бы то, чего ожидали. А мы их сумели поразить. Они видят: за 600, как у всех. Приходят в ожидании, что сейчас чуть-чуть копнешь, а там рис. А там не рис, а полная тарелка тунца!
У нас большинство отзывов было: «Это слишком много, выбрасывать жалко, но я не могу съесть столько тунца». По итогам этих отзывов мы оставили свои нормальные поке, но сделали еще мини-поке. Хотели назвать их «поке нормального размера» и «поке как у всех». Но нам «Яндекс» не разрешил так сделать почему-то. В итоге мы назвали мини-поке – это как обычный поке у других, он стоит 300 с чем-то рублей.
При такой модели за счет чего экономика сходится? Например, доставка забирает 20% в таком случае. Давай по остальным основным блокам пройдемся?
Базовая ставка 35%.
Но у вас, наверно, не базовая?
Я не могу говорить.
Фудкост – около 40% получается при таком раскладе?
Чуть поменьше.
Прибыльность где-то 15% должна быть?
В смысле, чистая прибыль? Нет, конечно. Во-первых, сейчас, понятно, что мы все еще в инвестиционной стадии. Тут смотря как считать.
Если брать кухню как бизнес-юнит, то валовая прибыль положительная. Но дальше, например, кухня приносит икс какой-то. Если собрать со всех кухонь плюс…
Вы не покроете производство?
Мы не покроем еще пока производство, не покроем команду. Мы в целом убыточные. Поэтому сейчас говорить о чистой прибыли нельзя – она пока отрицательная.
Понятно, что у вас расчет на большее количество бизнес-юнитов. Но сам бизнес-юнит сколько должен зарабатывать в процентах от выручки?
В будущем, примерно при 40-50 кухнях, это будет порядка 15%. Общая прибыль – порядка 7%. Но сейчас там совершенно другая история. Если сейчас мы все производство разделим на кухни, которые есть сейчас, то они будут где-то на грани, может, чуть-чуть убыточные.
Это просто потому, что компания спроектирована на большее количество юнитов?
Да.
Какая дальнейшая стратегия развития?
В ближайший год или два мы будем допокрывать Москву. Дальше – развилка. Нужно посмотреть, как будет развиваться региональный рынок. До пандемии я бы сказал, что он еще не готов к этой модели. Если я открою кухню где-то в Ростове-на-Дону, она, скорее всего, не будет там окупаться. Нужно дождаться, пока рынок дорастет до того уровня, на котором такая модель для этого города будет потенциально прибыльной.
Плюс у нас сейчас висит решение, идем ли мы во франчайзинг, или мы будем сами все делать.
Франчайзинг – это отдать бренд, меню, чтобы кто-то придумывал?
Отдать, чтобы кто-то построил кухню, а мы дадим свои бренды.
Итак, первый вопрос: идти или не идти дальше по России, кроме Москвы, и куда. И второй: идти ли за границу. Здесь мы тоже рассматриваем очень разные варианты. Пойти ли в Лондон – самый привлекательный для этого сейчас рынок, там у нас есть потенциальные партнеры, у кого можно брать кухни. А есть менее амбициозные варианты: можем пойти в какой-нибудь Таллинн, где менее конкурентно, город не очень большой, его можно весь покрыть двумя кухнями.
Ты позиционируешь Bright Kitchen как фудтех-платформу. Что такое фуд – понятно. А вот где здесь «тех»?
«Тех» мы делаем сейчас. Это очень сложная штука. Под наши задачи нужно все очень сильно адаптировать.
Например?
Например, у нас есть задача распределения заказов. Заказ пришел на кухню, и я хочу, чтобы у каждого повара был планшет, который он повесит на магнитик перед собой. Никто не кричит ему с раздачи: «Сделай два поке», не несет убогий бумажный чек. Есть некая интеллектуальная система, которая говорит: «Ты делай это, ты – это. В этом заказе есть поке с тунцом, и в том заказе тоже – сделай сразу два, в оба заказа». Система должна планировать это за повара. Чтобы он просто получал список и нажимал на кнопочку: готовлю это, это и это.
Хотим, чтобы все процессы, все списания можно было проводить в легком, удобном интерфейсе. Не на бумажке или в WhatsApp, а просто нажатием кнопки на планшете.
*Сервис для распознавания документов.
Еще у нас есть суперзадача – сделать собственное решение для работы с накладными. Потому что есть, к примеру, DocsInBox, но с ними работают не все поставщики. А это совершенно ужасно. Нам либо отказываться от них, либо вбивать все вручную. Так что будем делать какое-то свое решение. Понятно, что не сами, а будем коннектиться с какими-то ребятами, типа Dbrain*.
Вторая часть, которую мы уже делаем, – это статистические решения, которые позволяют видеть, какое блюдо надо вводить, выводить, менять цену и так далее. На первом этапе ты просто смотришь на цифры; на втором этапе (мы сейчас на нем) появляется платформа, которая сама подгружает эти данные, показывает все в виде удобных графиков (сейчас пока делаем через Google Data Studio). Третий этап (когда мы соберем большое количество данных) – это уже подключение искусственного интеллекта, который будет давать автоматические сигналы.
Полуавтоматический prediction?
Да. Он видит, например, что есть разные паттерны разных блюд. Например, ты вводишь блюдо, и у него на графике резкий взлет и потом постепенная стагнация и спад. Какой мы можем сделать вывод из этого? Скорее всего, название и цена…
Привлекают, а качество не нравится?
Да. Качество, количество – что-то людей не удовлетворило, у тебя мало повторных покупок. Другое блюдо не продается, а потом вдруг начинает продаваться. Значит, блюдо классное – но мы его не умеем продавать.
Эти паттерны графиков, наклоны кривых, естественно, поддаются распознаванию. Если эти блюда в итоге пришлось вывести, посмотрим, какой тип наклона кривых у них был, посмотрим, какие блюда идут по такой же траектории. Блюд несметное количество, руками, глазами все это делать тяжело. А так нам система может сразу же говорить: здесь тревожный звонок, что-то происходит.
Сейчас у нас еще мало данных по клиентам, потому что мы все продаем через платформы. Через месяц-другой у нас будет свое приложение и сайт. Там мы будем получать большой массив данных уже о конкретных пользователях, когортах. Они тоже сильно обогатят эту систему.
Получается, вы пришли к тому, что не только через платформы агрегационные продавать?
Да.
И доставлять тоже не только через них?
Доставку мы как раз до сих пор и не делали, потому что не хотим связываться с курьерами. Логистика – это не тот бизнес, которым мы хотим заниматься. Мы пробовали поработать с одним провайдером, но там абсолютно никакущий SLA. Курьеры не приезжали, все такое. Мы буквально два дня попробовали и закрыли эту историю. Сейчас есть «Яндекс», Delivery Club, на подходе новые игроки, которые начинают предоставлять свои услуги логистики, например Third Party Logistics. Что хочешь – продавай через их платформу, а хочешь – продавай сам.
Ваша фишка – коллаборация с медийными лицами. Как это работает? Притом ты говоришь, что они не только лицо, но еще и реально принимают участие. Насколько сложно это и жизнеспособно?
Сложно и жизнеспособно. Сложности – в основном в договорном процессе. Когда концепция запускается, все становится достаточно просто. Мы платим им роялти, единицы процентов с продаж. А партнер, если говорить о Варламове и «Ведомостях», помогает с маркетингом (помимо того, что мы с ними обсуждаем меню). Нам c такой концепцией не нужно вкладывать деньги в маркетинг.
У «Ведомостей» бывают большие рекламы, у Варламова есть ролики на его канале в YouTube: он там ходит курьером «Яндекс.Еды», раздает еду.
Человек реально тратит ресурсы, реально вовлечен в эту историю. Его задача – маркетинг: сделать так, чтобы клиент не просто увидел на платформе и купил, а чтобы зашел и поиском начал искать. А наша задача – сделать все остальное.
Если это блогер, ему это дает дополнительную контентную нишу. Илья рассказывает про путешествия и городскую среду, а тут появляется еще тематика еды, которой раньше не было. Появляются свои отдельные рекламодатели, которые хотят в этот ролик тоже что-то продвинуть поближе к тематике еды. Помимо того, что он может зарабатывать роялти от нас, может зарабатывать и просто на рекламе с этого ролика.
Идея в том, что вы платите определенное роялти с заказов вместо того, чтобы эти деньги заплатить в Instagram, в Facebook или куда-то еще для продвижения проекта? Это не доля в кухнях, в капитале, в операционной деятельности?
Варламов – это доля. Мы с самого начала договорились с ним этот бизнес делать вместе. Сделали его концепцию как первую. А с «Ведомостями» уже сделали просто контракт.
Это масштабируется, можно еще привлекать товарищей и делать вместе с ними проекты? Есть такие планы?
Есть такие планы. Мы тестируем разные гипотезы: а что, если более низкий сегмент? а что, если мы сами сделаем бренд без продвижения, как он будет перформить?
Сейчас у нас последний эксперимент называется Signature Kitchen. Там мы взяли не просто блогера, а сразу нескольких известных людей: критиков, рестораторов, шефов. Каждый из них делает два-три своих блюда, которые можно попробовать в этой концепции. Это тоже тест: а что, если мы не будем делать концепцию имени одного человека?
Получается, бренд общий, а внутри блюда имени кого-то?
Да. От разных поваров. И тут уже они не то, что вовлечены – они делают все, от и до. Разрабатывают рецепт, дают нам техкарту, контролируют результаты. Мы выполняем только операционную работу по изготовлению и упаковке.
Мы сейчас экспериментируем: что летит, что не летит. Летит ли более высокий ценовой сегмент, летит ли более низкий. Это займет еще год: тогда мы полностью сможем понять, такой набор брендов оптимален. И уже дальше мы можем их франчайзить и усиливать каким-то продвижением.
За какую долю рынка вы боретесь, если взять Москву?
Это философский вопрос. «Яндекс» не очень хорошо делится данными, но у нас как-то получилось в самом начале подсмотреть данные – возможно, нарушив все на свете правила. У нас было тогда 50-60 заказов, и мы думали, что если уже так продается, то сейчас чуть-чуть поднажмем, и будет 300 заказов. Думали, что мы где-то на 55 месте – тогда только запустились на Покровке. А нам дали рейтинг, где мы на первом месте после «Макдональдса» («Макдональдс» просто отдельно стоял).
Это вас немножко расстроило?
Немножко расстроило, нам было, куда расти.
А тут все, привет.
И мы поняли, что заняли 17% всех продаж. Это было 2 года назад. Понятно, что сейчас рынок вырос, цифры другие. Но нам только кажется, что все эти курьеры заполонили все вокруг – а на самом деле рынок еще микроскопический. Единственное, сейчас какое-то количество отъело grosery (рынок доставки продуктов), которого раньше не было, «Лавка», например. Если бы ее не было, весь спрос пришелся бы на нас, на рестораны. Я еще в Uber говорил, что наш главный конкурент – холодильник.
Домашний холодильник.
Нам нужно отъедать у grosery. Для этого нам нужно делать еду лучше и дешевле. Учиться все больше и больше экономить, и частью этой экономии делиться с потребителем. Тогда случится то, что случилось с такси: ты достигаешь определенной точки по цене и по удобству и перестаешь замечать, как вместо одной поездки на такси в пятницу из клуба начинаешь ездить по пять раз в день.
Это паттерн на потребление.
То же самое рано или поздно должно произойти с нашей сферой. Ты посчитай свои расходы на поездку в магазин: сколько ты на это потратил, сколько выбросил в итоге. У меня дома, когда я сам себе готовил поке, не получалось меньше 600 рублей. Рыбу я покупал намного дороже в «Азбуке вкуса», потому что ее больше нигде нет. Соус, который у меня будет потом 15 лет стоять, а мне его нужно чайную ложку. И вот у тебя поке обошелся в 2000, а не в 600 рублей.
А когда появится возможность заказывать себе полноценный бизнес-ланч за 250 рублей с учетом доставки, тогда этот рынок взорвется. То, что у нас сейчас, покажется каплей в море.
За счет изменения паттерна, что мы будем больше есть не из холодильника?
Потому что это разумно. Цена станет чуть ниже – это разумно. Люди говорят «домашняя еда». А домашняя еда – это говно на самом деле. Потому что твои мамы и бабушки готовят хуже, чем наш повар, который закончил Le Cordon Bleu в Париже, в Лондоне. Ты можешь получать более разнообразную еду, она будет вкуснее. Ей только осталось стать дешевле, чем поход в супермаркет. Тем более, в супермаркетах есть много категорий продуктов с наценкой в два раза.
Это сейчас делает фастфуд, просто у него еда специфическая. Надо взять более правильную еду и создать системы, которые будут ее готовить так же дешево, как сейчас готовит фастфуд. Сейчас мы где-то на середине этого пути.
Если приземлиться на конкретные цифры по рынку Москвы, миллиард годовой выручки – есть такой потенциал у твоего проекта?
Миллиард рублей, конечно, есть.
Миллиард в каком году будет?
Тут вопрос, сколько мы поднимем денег в следующем раунде. В этом году может быть, может и не быть. В следующем году будет точно.
Некоторые проекты, типа Mealty, уже за два переходят. Это немножко другое, но плюс-минус все равно про одно.
Если брать полное покрытие Москвы и выход на плановые мощности, в текущих реалиях можно делать где-то 4-5 миллиардов.
Не убивая всех игроков? Заняв не стопроцентную долю рынка?
Конечно. Только для нас, не весь рынок.
Какие метрики, показатели ты наблюдаешь каждый день, каждую неделю, каждый месяц? Что находится прямо в твоей зоне внимания?
Первое – это продажи, выручка с кухни, которая делится на количество заказов, и средний чек. Там оно в разных разрезах по концепциям, по блюдам – по всему. Главные операционные показатели по костам: это выработка на повара кухни, выработка на повара фабрики.
А выработку в чем считаешь?
Можем считать в количестве заказов, потому что средний чек одинаковый – это почти то же самое, что в рублях получается. У нас сейчас задача эту выработку поднять в два раза где-то за полгода.
Это выработка в кухне или в фабрике-кухне?
Мы считаем и там, и там. Это два разных показателя. Выработка на повара фабрики в рублях всех продаж. Берем все продажи и делим на количество смен на фабрике за месяц. И на каждой кухне берем продажи этой кухни за месяц – делим на количество смен на этой кухне. У нас получается выработка на повара. Зарплаты – это бич вообще. Если ты этот показатель не улучшишь – ты будешь в минусе. У нас нет дорогих аренд, официантов, чего-то еще.
Производительность труда – это основное.
Да, не считая фудкоста, у нас это основная статья затрат. Мы становимся больше, переходим к поставщикам других уровней: тунца мы теперь можем покупать на десятки процентов дешевле, чем в первые дни, когда мы только начинали. Потому что мы уже один из больших покупателей тунца в Москве. Фудкост по мере роста начинает сам собой удешевляться.
Повара, их производительность – это автоматизация, это улучшение процессов. Эту дорогу давно прошли фастфуды, но на коротком меню. А когда сотни позиций? Это задача, которую пока еще никто не решал в мире. Как сделать сотни позиций, высокое качество, много чего из-под ножа, и при этом иметь такую же эффективность, как в фастфуде? Это задача, которую мы решаем. Во всем мире сейчас ее пытаются атаковать, каждый по-своему. Через три года всем станет понятно: это надо делать вот так, есть система. А сейчас мы все ее изобретаем.
Может, есть у тебя какой-то запрос к аудитории? Кому имеет смысл к тебе обратиться? Может быть, бизнесменам, которые ищут, куда инвестировать? Либо каким-то партнерам, которые хотели бы пообщаться?
Вот прямо сегодня у нас еще нет франшизы, но мы думаем об этом. Мы даже думали, что, пока у нас бренды не устаканились, можно сделать франчайзинг чуть раньше. Но при этом прогарантировать, что, если заказов будет меньше какого-то минимума, мы вас какое-то время проспонсируем. Пока это в разработке. Но если будут желающие, которые даже без капитала хотят заняться таким бизнесом... Я не гарантирую сейчас, мы только думаем об этом.
Может, просто пообщаться.
Да. Если они в Москве, может, мы с кем-то поэкспериментируем. Мы скажем: вот тебе готовая кухня, мы тебе сдадим в аренду, управляй этой кухней. Попробуем эту систему.
Что касается инвесторов – да. Но мы уже просто сейчас на таком уровне, что следующий раунд будет измеряться сотнями миллионов рублей.
У вас последний раунд 100 миллионов был?
115. Если это прямо очень интересный нам человек, может быть, мы можем взять его с маленькими инвестициями. Но в основном разговариваем с людьми, которые могут зайти с чеком в несколько десятков миллионов рублей. У нас просто не хватает емкости делать раунд с людьми, у которых по 3-5 миллионов. Мы бы и рады, с ними часто даже интереснее работать. Но это целый конвейер – очень сложно.
Часто инвесторы считают, что за несколько десятков миллионов можно половину нашей компании получить. Это не так. Мы очень дорого стоим сейчас.
Ну и правильно. Проект интересный, растущий.
Читайте также:
Комментарии