Сооснователь сети ― про экономию на локациях, партнерство с братьями Васильчуками, благодарность «Яндексу» и запуск Burger Heroes в Барселоне во время пандемии, где за бургер с ремесленными булочками, картошку и пиво просят всего 10 евро.
Игорь, с чего начался твой путь в ресторанный бизнес?
С мечты, которая появилась в 2012-м, во время отдыха в Крыму. Мы с другом Денисом сидели в палатке, ели гречку с тушенкой и мечтали о своем небольшом ресторане. Чуть позже я начал работать в «Воккере» с Лёшей Гисаком, занимался маркетингом и коммуникацией, а через год ушел из «Воккера» как раз из-за мечты.
Однажды Лёша поставил задачу ― придумать фудтрак. Я придумал всё на базе прицепа-дачи. Это не очень долговечно, но дешево, быстро и красиво: стальная рама из тонкого уголка, стенки из алюминия и пенопласта, обшитые фанеркой. Лёша забраковал проект, а мне он так нравился, что я решил его реализовать. Продал свой «Дэу-Матиз», друг Денис вложил 200 тысяч, Оля Корнеева, наш текущий партнер, ― столько же. За 600 тысяч мы соорудили прицеп, внесли аванс за участие в летних мероприятиях и весь 2014 год продавали греческий гирос. Все до сих пор любят шаурму, а гирос ― это что-то типа шаурмы, только с ноткой гастрономичности, с курицей, маринованной в прованских травах, соусом дзадзики. Питу мы покупали у греков из Анапы.
По итогам первого сезона заработали на еще один фудтрак, в следующем выиграли тендер на ВДНХ, там была маленькая палатка. Мы сколотили первый капитал, около трех миллионов, на открытие первой бургерной. Для открытия ресторана это очень мало.
Да, совсем мало.
Но сейчас я пытаюсь открыть рюмочную за один миллион, посмотрим, что получится. Три миллиона ― мало для заведения с вытяжкой и вентиляцией, но мы каким-то образом уложились, в эту же сумму входил первый месяц аренды и депозит. Соответственно, помещение пришлось арендовать дешевое, на втором этаже, во дворе, но зато в центре, на Ордынке.
Сколько метров?
Где-то 80 метров. Получилось около 60 посадок, достаточно плотно и компактно. Это наша альма-матер. Конечно, спустя два или три года мы там сделали ремонт: положили классную метлахскую плитку, настелили дубовые полы и так далее, но тогда всеё было на коленке.
Нашим уникальным торговым предложением было то, что мы делаем бургеры из премиальных ингредиентов. Исключительно вызревшая мраморная говядина зернового откорма, исключительно хороший хлеб из первоклассной муки, соусы только собственного приготовления. В 2015 году таких предложений почти не было, хотя начиналась бургерная революция, которую основные участники рынка поняли так: нужны бургеры чуть получше, чем в международных сетях, побольше и подороже.
Мы сделали всё по-другому. Конечно, бургер из хороших ингредиентов получится дороже, но мы почти убрали из чека стоимость аренды, потому что она у нас невелика.
В Москве до 20% стоимости доходит.
Мы, конечно, очень сильно отбились от бизнес-плана, должны были делать 100−120 чеков в день, а получилось 350 и больше. У нас была рекордная посадка, по 7,5 гостя на место.
Считается, что два гостя на место ― это уже очень круто. Когда открыли вторую бургерную?
В январе 2016-го открыли вторую, в марте ― третью, в июне ― четвертую. Тут приходят к нам братья Васильчуки из «Чайхоны №1» и говорят: ребят, вы понимаете, что делаете, давайте мы будем инвестировать. Мы как раз устали жить на сухарях, реинвестируя всё в открытие, и заключили партнерское соглашение. С того момента идем рука об руку, это совладелец бренда и партнер управляющей компании. Большой ресторанный игрок дал нам качественно новый уровень финансового учета и операционного управления.
Не просто деньги, а умные деньги.
Да, не приходится отвечать на глупые вопросы, а наоборот, приходишь и говоришь: «Лёша, дай совет. Скажи, как тут надо?»
Прошло четыре года вместе с Васильчуками. Как оцениваешь сотрудничество?
Как эффективное, мы выросли. Нам необходимо было производить качественно новые изменения, а с расширением сети самое важное ― поддержание стандартов. Нужно, чтобы каждый понимал, что он делает, нужно обучение, контроль, маркетинг и так далее. Мы стали развиваться как франшиза, у нас много партнеров, но основной это «Чайхона №1», который курирует все остальные партнерства.
Наша франшиза клубная. То есть не продается просто так, она дается только доверенным людям, и таких доверенных людей как инвесторов приглашает «Чайхона».
Если взять все твои проекты, какой общий оборот? Не в данный момент, а до пандемии.
Мы ставили себе амбициозный план по всем проектам ― выйти на миллиард со всеми партнерами по итогам 2020 года.
А по итогам прошлого года какой оборот? И сколько, кстати, всего объектов?
Смотря как считать. Где-то моя роль ― идейный вдохновитель, автор концепции, маркетолог. Если считать все проекты, где я принимаю участие или консультирую, в прошлом году мы сделали примерно 800 миллионов.
Можно подробнее про управление? У вас есть управляющая компания, которая управляет всеми концепциями, всеми проектами…
Не совсем. Есть управляющая компания Burger Heroes, отдельно проект «Дом культур», отдельно Pho Fighters, отдельно Gyros for Heroes и еще отдельно «Чайхона» управляет.
В итоге ставка на развитие по франшизной модели, правильно? Или на открытие за свои средства.
На франшизу, но к нам невозможно зайти с улицы и сказать: давайте мы откроемся.
Почему?
Ну потому что людей, как правило, подкупают деньги. «О, этот бизнес работает, буду рубить бабло». А почему он работает, они обычно не понимают, и когда у них что-то не так, они начинают говорить, что бизнес-модель говно. Мы говорим: а вы научитесь столы протирать минимум два раза в час и не хамить на кассе, может, тогда заработает.
Я не говорю, что у нас только идея. Деньги и финансовая эффективность бизнеса ― это цель номер один, но есть вещи, которые приводят к цели, драйверы. Ценности и подход. У нас есть, например, партнер в Чите, Дима Бажул. Он такой крутой, прямо на 100% наш по идеологии, и у него всё хорошо работает, развивается. Хотя Чита реально сложный город, далеко, комаров много. Взять тот же Саратов, который больше, платежеспособнее, локация ― единственная центральная пешеходная улица, и там партнер перепродал бизнес. Потому что думал, что сейчас откроет и всё сразу будет хорошо. Я ему несколько раз говорил: «Чувак, это реально сложно». К сожалению, есть финансовые потери у людей, которые не понимают, каким образом достигается цель.
То есть требуется высокий уровень вовлеченности, не просто отдал деньги и забыл?
Так вообще не работает. Если хочется отдать деньги и забыть, нужно покупать акции компаний типа Apple или Netflix, золото купите, оно не портится. А если хотите делать капитализацию 80% годовых на активы, придется пахать. Но это 80%.
Ваши первые проекты, наверное, быстро отбивались.
Ну конечно, там же всё стоило три копейки. Сейчас стандарт ― до полутора лет. Приемлемо два года, если мы не учли несколько серьезных вещей. У нас только один объект вылетел за два года из-за согласования вывесок, потому что памятник архитектуры и так далее. Классная бургерная в Камергерском переулке, сумасшедший трафик, вывески нет, второй этаж. Как только появились вывески, она начала перевыполнять план. Шикарно работает Маросейка, тоже на чердачке. Это вообще курьезный случай: мы арендовали помещение, делаем в нем ремонт, внизу закрывается «Волконский», приходят ребята, клеят наклейки «Скоро здесь будет BB&Burgers». Первый этаж, по диагонали от «Макдональдса», напротив «Двух палочек», перекресток, переход. Ну просто лучшее место на Покровке. Мы такие: блин, ну ладно, посмотрим.
И как?
Они закрываются. Потому что дорогая локация совершенно не означает успех бизнеса.
В твоей колонке 2017 года в Forbes ты перечисляешь пять принципов выживания ресторанного бизнеса в кризис. Кроме экономии на локации, там такие советы: сделайте цену максимально честной, увеличьте расходы на рекламу, работайте с российскими производителями, используйте разные каналы для коммуникации с клиентами…
Все правильно, до сих пор их придерживаюсь, еще новые принципы добавились.
Какие?
Например, что качество продукта люди оценивают необъективно, зато объективно оценивают отношение на кассе. Знаешь, мы были в Петербурге этой зимой, делали срез рынка по бургерным. Сидим в каком-то заведении, рядом девушки, визуально наша целевая аудитория. Мы спросили: а какие параметры мяса для вас важнее при выборе? Они ответили: главное, чтобы не подошва. Я спрашивал, травяной или зерновой откорм интересует, герефорд или испанские породы. То есть я хотел узнать, насколько глубоки познания нашей аудитории, и оказалось, что настолько узкой экспертизы нет. Я не один раз задавал эти вопросы людям.
К чему это все? К тому, что классные ингредиенты не работают без человеческого отношения к клиентам. В какой-то момент наша команда, как и следует молодым людям в период формирования, поймала корону: да мы самые лучшие, да мы каждый месяц, из года в год растем. И мы начали, ― слава богу, не на всех объектах, только на некоторых, ― относиться к клиентам так, будто они нам что-то должны. «Что вы пришли в мою бургерную и чего-то от меня хотите», ― примерно такое можно было услышать на кассе. Конечно, это продлилось недолго, но об этом факте надо сказать, потому что решение проблемы начинается с ее идентификации. Огромное количество рестораторов не знают, что у них есть такая проблема, и, соответственно, решить ее не могут.
Я лично проверяю все отзывы, всю обратную связь на рекомендательных сервисах. Сажусь раз в неделю и всё читаю, плюс присылает директор по маркетингу, плюс каждый управляющий проверяет отзывы по своей точке и рассказывает команде. У них есть это в KPI. Хорошие отзывы нас не интересуют, нам интересны плохие, потому что это ценнейшая информация, которая поступает с полей. Мы можем о себе думать что угодно, но то, что думают о нас наши клиенты, это самое важное. Очень важно отлавливать все эти моменты, когда что-то идет не так.
Приведи пример, как что-то изменилось на основе обратной связи.
В бургерной поменяли управляющего и людей на кассе ― через три месяца результат вырос на 30%. Кого-то разжаловали: «Научишься общаться с людьми, будешь снова стоять на кассе, а пока готовь лимонады молча».
Гости жаловались?
Жаловались, ставили тройки, четверки в Foursquare, TripAdvisor, «Яндексе», «2ГИС». Мы понимали, что это из ряда вон, провели контрольные закупки, отправили кучу тайных гостей, они составили весь их User Experience, и он оказался плохим: что-то забыли пробить в заказ, что-то перепутали на сборке. Это нормальные проблемы, с которыми сталкивается каждый бизнес, главное, знать их и работать над ними.
Поговорим про Барселону, где вы открываетесь 10 июня. Как появилась идея открыться там? Откуда персонал, местные?
Слушай, есть прекрасная группа «Русские в Барселоне» и еще с десяток похожих, в каждой по 50 тысяч человек. Русских в Барселоне, наверное, минимум 20 тысяч, они заполняют весь спектр необходимых специальностей. Многие из них здесь лет по 15, они уже не совсем русские, корректнее говорить «русскоязычные».
Burger Heroes в Барселоне работает с 10 июня (открылcя сразу после интервью)
Думаю, что Burger Heroes в Барселоне ― это будет просто отвал башки. Например, мы нашли пекарню 1901 года постройки, которая специализируется на булочках для бургеров. Семейный бизнес, хозяин-каталонец, который получил её от отца 20 лет назад. И там угольная печь с огромным камнем, который крутится, диаметром, чтобы не соврать, 3,5 метра. Таких печей в Барселоне всего три осталось, раньше было много. Она суперэнергонеэффективная, супернепроизводительная, занимает огромную площадь, но они пекут хлеб исключительно ремесленным способом, и мы будем с ними работать.
Как вы нашли их? Просто ходили по городу?
В «Гугле», забиваешь и прочесываешь 20 страниц. А наш поставщик мяса является членом ассоциации Slow Food, супергурмэ-коалиции. Там важны ремесленные подходы, биодинамика, органика, всё только «эко». С Россией сравнивать вообще сложно, мягко говоря. Мясо сухой выдержки от 30 дней, ремесленные булочки и исключительно хорошие сыры для соусов. Это просто какая-то мечта. Я уверен, что мы удивим местных, потому что средний чек в ресторанах на такое мясо ― 50−70 евро, а у нас бургер будет по 7 евро. С картошкой и пивом ― 10 евро. Это вообще почти московские цены.
Как бизнес в Москве переживает кризис?
В Москве катаклизмы и катастрофы, разрыв кассового бюджета, долги перед поставщиками, обрыв телефонов: «Когда вы нам заплатите?» А у тебя тупо нет оборотов, просто нет.
Сколько удалось сохранить благодаря доставке?
Сначала сохранили 25% оборота, а по итогам мая ― 30%. Хотя бы всем есть что поесть, никого не выселили из квартир. У нас сокращенные смены, повара и бармены стали курьерами, управляющие и менеджеры тоже стали курьерами. Все стали работать на доставку. Спасибо огромное «Яндексу», что дал такую возможность, обнулил комиссию за агрегацию заказов.
«Деливери» разве так не сделал?
Тоже сделал, но это не работает. Большая часть заказов отменяется, потому что не найден курьер, отменил гость, который ждет больше положенного, или сам курьер. Реально, почти 50% заказов отменяется. Я читал, у многих такая проблема, «Деливери» говорит, что увеличили количество заказов до 5,5 миллионов в мае, но пусть покажут статистику, сколько отказов у них, сколько не доставили. Мне вот очень обидно, что наши клиенты обламываются с этим сервисом и могут подумать, что это мы косячим.
Как вы в целом действовали, когда всё это началось?
Это первое серьёзное испытание, с которым мы столкнулись, ни у меня, ни у большей части команды заготовленного плана не было. Всегда единственное верное решение ― резко сокращать издержки, планировать платежи, рефинансировать задолженности и кредиты, договариваться об отсрочках, всегда договариваться с поставщиками. Все по цепочке должны договориться, поэтому переговоры и только переговоры.
Вот у нас была ситуация на старте Burger Heroes ― не было возможности заплатить поставщику овощей и бакалеи, потому что у нас то электричество ломалось, то вытяжка. Мы позвонили ему и сказали: «Андрей, мы тебе пока платить не можем, но дела идут как будто бы неплохо. Отгружай нам, пожалуйста, два месяца за свой счет, а мы тебе обещаем, что ты будешь нашим основным поставщиком бакалеи, когда мы разовьемся». Ну и Андрей принял решение поддержать маленькую бургерную на чердаке Ордынки, сейчас поставщик большой сети.
Когда кризис бахнул, мы ему позвонили: «Андрей, привет, у нас день сурка, у нас проблемы». Он говорит: «Понимаю, у меня склады забиты скоропортом, берите, пожалуйста, потом рассчитаемся. Если не возьмете, придется выкидывать». Так что договоренности ― самое важное, что нужно делать в кризис, положить голову на колени кредиторов и сказать: «Знаю, проблема, подушки нет, но буду работать».
Мне кажется, подушка ― это утопия в нашем бизнесе.
Не, это нормальное дело, просто она периодически бывает, периодически нет. Деньги же стоят денег, мы часто используем кредиты, но зачем платить проценты, если есть деньги в коробке. Подушка ― это не про Москву вообще-то. Москва ― это открывайся, расширяйся, 10% прирост в месяц к прошлому году. Инвестиции в качество продукта, в сервис тоже исключают большие накопления. Вообще, многие думают, что ресторанный бизнес сверхрентабельный…
Какая, кстати, у вас рентабельность?
У нас EBITDA около 8%. Мы работаем на дорогом сырье, зато берем оборотом. Не интересно зарабатывать 20% от миллиона, интереснее 8% от миллиарда.
Ты часто говоришь про ценности команды. Можешь их перечислить?
Первая ценность ― это честность, порядочность на уровне ДНК. Оказывается, это не у всех заложено. Люди, которые делают свою работу честно и с отдачей, к ним приятно возвращаться, с ними приятно работать. Честность у нас во всём: в ценообразовании бургера, в ингредиентах, в меню ― оно прозрачное, без скрытых позиций. То есть да, конечно, мы лимонадная компания, мы зарабатываем на лимонадах, но извините, ребята, бургеры без напитков просто коммерчески нерентабельны. Такого заведения нигде в мире не может быть.
Второе ― осознанность как включение человека в то, что он делает. Когда человек осознает, зачем котлету нужно перевернуть двенадцать раз за шесть минут и его прёт от процесса, тогда получается идеально вкусный бургер.
Третья, очень важная ценность, ― свобода от стереотипов. Почему выстрелила революция крафтового пива? Потому что это продукт нового качественного уровня. Когда я первый раз попробовал крафтовое темное «Василеостровской пивоварни», которая только запустилась, я подумал: а что, пиво может быть таким? И я закрыл для себя на долгое время весь баночный скам. Четвертое ― стремление к развитию, образованию, поиску нового. Это также помогает освободиться от стереотипов.
Удалось ли на карантине проработать планы на будущее? Что поменяете, когда всё откроется?
Они еще в разработке, много разных вещей обсуждаем, взвешиваем сильные, слабые стороны, риски, возможности. Мы точно потеряем 2−3 точки ― партнеры закроются, потому что не получается договориться с арендодателями. Вот прикольно быть в этот момент сетью, тебе не идут на уступки, а ты говоришь: ну окей, хозяин ― барин, вот и барствуй здесь один.
Мне помещение, например, предлагают на Мясницкой, месяц уже. Начали с двух миллионов, потом 1,7, потом 1,5. Спрашивают: «Ну а за сколько вы готовы?» Если я скажу 800 тысяч, они, скорее всего, будут ломаться еще месяц и за миллион согласятся. Это плюс-минус нормальная цена, сейчас рынок арендатора, а не арендодателя.
Арендодатели еще не заметили это, по-моему.
Да, не поняли вообще. Они же не видят ежедневные выручки, не общаются с поставщиками продуктов. Мы планируем расшириться, рассматриваем несколько объектов в аренду, но будем объединиться с другими рестораторами, шерить помещения. Одним дорого, а вдвоем мы вроде там не конкурируем.
Раньше все шиковали. Вот сто метров у тебя на фудкорте, самые длинные витрины, ты классный парень. Сейчас ты понимаешь, что за половину витрины платишь холостые бабки, и почему бы не отдать тому, кто уменьшит аренду в два раза. В общем, сейчас это начнет меняться, все будут ужиматься.
Есть еще пример, когда рестораторы объединились и готовят на одной фабрике-кухне. Партнерские движения набирают обороты.
Это очень хорошо. На самом деле, я считаю, что локдаун оздоровит экономику, как минимум отрезвит всех.
Комментарии