Илья Сухих, основатель семьи ресторанов «Супра», город Владивосток: «Наша задача, чтобы люди, которые ходят к нам, захотели посетить и Грузию»
Опыт рестораторов

интервью

Илья Сухих, основатель семьи ресторанов «Супра», город Владивосток: «Наша задача, чтобы люди, которые ходят к нам, захотели посетить и Грузию»

Расспросили Илью Сухих о том, как ему удалось привезти Грузию во Владивосток, почему не сложилось с поколением тиктокеров и за счет чего удалось вырастить долю доставки с 5% до 45%.

Илья, расскажите, как начинался ваш путь в ресторанном бизнесе? 

В наш бизнес приходят по любви. Мы родились и сначала хотели стать космонавтами, а затем — рестораторами. Все началось, когда друг позвал меня «немного ему помочь». И в итоге это затянулось на 6 или 7 лет, все это время я работал в найме руководителем ресторана «Зума».

Основной мой карьерный путь и достижения лежат в поле «Зумы», где я создался как руководитель. Дальше были определенные события, связанные с продажей бизнеса и открытием партнерского проекта. Так появилась «Супра» — это casual или даже fast-casual. Мы двигаемся где-то между этими двумя концепциями. Я хотел кормить вкусной качественной едой людей, которые не сильно много зарабатывают. Когда мы стали разбираться, как они живут, где живут, какие продукты покупают, на каких работах работают, то обнаружили важный момент: у них недостаток в развлечениях. Город Владивосток не такой пышный, хотя я думаю, что развлечения людям со средним доходом в любом городе не так доступны. Поэтому мы сделали проект, в котором бы люди могли прийти и поднять себе настроение.

Какие качества помогли без опыта сразу занять руководящую должность? 

Трудолюбие, перфекционизм. Когда, условно, сначала был  официантом, то потом  понимаешь, там же им сложно. А у меня наоборот все. Я думал: «Что там сложного? Это раз, два, три, тарелочку поставил». И мне это помогало — я не руководствовался прошлым опытом, только тем, как бы я хотел. Какой бы сервис я бы хотел, какую еду, как она должна выглядеть. Это был дикий эксперимент, авантюризм и жажда к исследованию нового. 

Проект «Супра» Вы называете семьей, а не сетью. Почему?

Потому что мы не сеть: у нас рестораны разные. Дизайн у них разный и концептуально они разные. Один ресторан находится в центре города на высоком трафике, оборачиваемость места 7 раз, и реально там своя энергия. Его строили по образу Тбилиси. Сюда обычно приходят по два человека и люди от восемнадцати до тридцати.

А второй ресторан он находится в «спальнике». Мы его строили по прообразу Батуми — совершенно другого региона, с другой энергией. Туда ходят семьи, взрослые люди от 35 и дети, там празднуют события. 

Нельзя сказать, что они про одно — у нас в какой-то период даже разное меню было. В центральном ресторане это доступная хинкальная. А в другом больше ресторанчик. Поэтому семья грузинских ресторанов — это наше позиционирование. 

Мы и внутри компании пропагандируем семейные ценности и принципы, но не можем в полной мере называться семьей, потому что ребята заблуждаются и думают, будто мы реальная семья, а не бизнес-организация.

Как возникла идея привезти Грузию во Владивосток? Как вы понимали, что это взлетит? 

Во-первых, эта идея давно «летит». Самые популярные в России рестораны — это грузинские. Когда-то ранее были итальянские, но потом Грузия их вытеснила. Эта еда подходит для всех. Она подходит и взрослым, и молодым, и детям, и старикам. 

Во-вторых, она подходит под принцип нашей жизни. Мы достаточно застольные, любим посидеть, любим, когда за столом много еды. Это рифмуется с нашей культурой. 

В-третьих, грузинской кухней легко наесться и стоит она доступных денег: все продукты, которые  используются в блюдах, понятны, их не нужно покупать за границей, на них не влияет курс доллара, они достаточно жирные, что подходит для нашей страны.  Грузия воплощает очень схожие культурные ценности, и еще у всех приятные ассоциации с этой страной. Я редко встречаю людей, которым там что-то не понравилось. Возникает позитивный образ и вокруг кухни. Это один момент, такой более бизнесовый. 

Второй момент, мы немного консультировали разные компании и по работе ездили в одну, где мне очень нравились хинкали – это был просто отвал башки! У нас в городе не было таких хинкали. Тогда у меня возник вопрос: «Почему мы не можем так  сделать?», и решили, что, наверное, можем и сделаем. Так образовалась Грузия во Владивостоке. Но Грузию надо было прочитать через взгляд Дальнего Востока, потому что очень мало жителей Дальнего Востока были в Грузии. Для нас это как минимум 18 часов полета и достаточно дорого получается. Нам проще в Сеул слетать, в Шанхай, в Токио нежели полететь в Западную часть мира. Мы сделали маленькое путешествие. Наша задача определенная: чтобы люди, которые ходят к нам, захотели посетить и Грузию. И для жителей Владивостока это было знакомство с грузинской культурой, с этой страной. 

Вы больше про решения задач гостей, а не про свои какие-то достижения?

Абсолютная клиентоцентричность. Я четко осознаю, что мы служим гостям. Самореализовываться я не против. Это можно, но это другие проекты. Надо не ставить цель самореализоваться или заработать. Хотя, у кого так получается — красавчики. У меня пока не получается и может я им просто завидую. Но мои проекты все же для кого-то, а не для себя самого. 

Сейчас у вас два ресторана? 

Сейчас два. Третий мы уже построили, но еще не открыли. 

Почему? 

Рестораторы, они же только рестораторы: мы не можем все делать хорошо. Строить и оформлять документы оказались не нашими сильными сторонами. Мы допустили ошибок, которые нас откинули примерно на полгода ожидания. 

Какие это ошибки? 

Строить без разрешения на строительство. Обычная ошибка — не спешить. Оказалось, что гораздо больше нужно собрать документов, чтобы это все дальше работало. Теперь собираем, а ресторан пока не работает. После этого я принял решение, что сам больше строить не буду. 

Еще кофейня была? 

Кофейня была. 

Как она родилась, и почему ее закрыли? 

Во-первых, когда делаем что-то успешное, у нас всегда возникает второй проект, и он не успешный. В случае с кофейней моя цель была такая — начать работать с аудиторией, которой сейчас 14 лет. 

На самом деле, я их не совсем понимаю, но я поставил себе цель — аудитория 14-18 лет и сотрудники по 16-18 лет — как сейчас говорят, поколение Tik Tok? Я пытался разгадать код, что ими движет, что им дать. В целом неплохо получилось: до 12 тысяч посещений в месяц. Но они странные. Продукт я так и не понял. Самый популярный  у нас был розовый кофе. Одна беда: он на сливках, и себестоимость его составляла 70% от продажной цены — на этом ничего не заработать. А больше ничего и не покупают — только тусуются, без конца там, снимают Tik Tok. Как это монетизировать мы не догадались. Конечно, там были какие-то успехи, но не большие. Наверное, мы чуть-чуть обогнали время. 

Это вторая история после ресторанного бизнеса, вообще непривычно. Другой концепт, другая выручка, другая прибыль, другие процессы. В ресторане кисть достаточно крупная. Ты можешь тут мазок, там мазок — ничего страшного. А в кофейне что-нибудь подмахнул — «минусяка» сразу. То есть я понял, что в кофейне нужно быть очень прижимистым, там другие бизнес-процессы, другая математика. Я не смог перестроиться, потому что у меня опыт достаточно фундаментальный: в «Зуме» средний чек 3500. А в кофейне 350 рублей, с которых зарабатываешь 35 рублей. Вот все доходы. При этом в кофейне один стакан стоит 500 рублей, если он разбился, то 15 продаж кофе ушли. А мы там все красиво сделали, хорошая посуда, кофемашины дорогие. Плюс, знаешь, все же надо быть всегда потребителем. Я осознал, что не пью кофе практически. А там меня дело заставляло пить кофе. И я, на самом деле, не испытывал большого удовольствия. А это тоже влияет на бизнес. То есть я кофе пил, но на самом деле не мог здраво оценить его вкус, потому что это для меня не свойственный продукт. Пришлось отказаться от этой идеи, и слава Богу.

Давайте вернемся к «Супре». Я читала, что до пандемии были очереди, сейчас они вернулись?

Ничего не изменилось, все то же самое. У нас город туристический: на пятом месте в России, поэтому очень много туристов из Кореи, Китая. К тому же сейчас рестораны перестали быть моделью особого повода: нужно деньги собирать год, сходить, а потом — все — дома картошку жарить. Сейчас это обычное дело для людей и самая доступная форма досуга во всех городах.

Средний чек растет. В России, я думаю, люди немножко переедают для того, чтобы было ощущение, что все хорошо. То есть это такое состояние – показатель блага для себя — «я могу себе позволить». У нас люди заказывают себе такие столы! Мы проектировали ресторан со средним чеком 700 рублей, а ребята на 1300 заказывают. 

У иностранных туристов все фиксировано: они заказывают три блюда, какие нужно, съедают и уходят. То есть они к еде относятся не так, как мы, у них такая привычка. В Швеции, Германии принято на воду не тратить, с собой принести, хотя для них эта цена — центы. Русские — другие. Я, конечно, не знаю, что произойдет, когда откроют границы и выплеснется этот потенциал русских туристов вовне. Но, слава богу, что они закрыты и пока не планируют открываться, ведь этим летом у всех рестораторов в стране будет все хорошо.

У вас была доставка до пандемии?

Маленькая совсем, 3-5% от оборота.

Во время пандемии вы ее перезапустили, пересобрали. В чем заключался этот пересбор?

Прежде всего, в отношении к бизнесу доставки. Потому что до этого было «какая еда из коробок, вообще какая доставка? А как же срок годности блюда не больше трех минут?» Если больше трех минуты стоит — я не ем, испорчено, да еще коробка пластиковая — плохо. Но мы изменили отношение к этому. 

Мы дали туда энергию, потому что это действительно важно, и люди на это смотрят иначе. У них другие ценности и запросы в доставке. Людям важно, чтобы блюдо было горячее и быстро. Но быстро — это равно горячее. Мы начали работать над скоростью. То есть там оказался другой бизнес — бизнес IT и логистики. Надо было решить, как выстроить эту цепь, чтобы из пункта «А» в пункт «В» блюдо попало максимально быстрым путем и за минимальные деньги. Мы стали этим заниматься и достигли успехов. 

Нам пришлось менять процессы приготовления на кухне: рестораны готовят курсами — нам же за столом не нужно все одновременно, а на доставке нужно все одновременно. Каналы продаж в доставке оказались иные, но я не думал, что в онлайне все настолько по-другому, другие механики. 

Если у рестораторов так: сегодня северный ветер, наверное, гости будут, или сегодня красное вино надо всем давать, то доставка — это жесткий бизнес аналитики. Сквозная аналитика — это круто, мне понравилось, что ты не просто по ветру ходишь, не просто на эмоциях действуешь, а у тебя есть на что опереться, есть большие данные, на которые ты можешь посмотреть: посещаемость на сайтах, что заказывают, портфели, корзины. Можно настолько выстроить персонализированное взаимодействие с гостем, что он будет в восторге. 

В ресторане это может сделать сотрудник: официант, хостес, менеджер ресторана, управляющий — их достаточно много. Но ты можешь и при помощи машины выстроить эти отношения. Тут, конечно же, возникает дисбаланс отношений машины и человека. То есть люди, на самом деле, требуют общения, и мы это реализуем через курьеров. Поэтому мы не работаем ни с какими наемными курьерами. Просто наши курьеры гуляют с собаками, ходят в магазин, заезжают в аптеку, покупают цветы. Был такой кейс: а заедьте еще, ребенка из садика заберите.

Забирают?

Забирают. Зарабатывают чаевые. То есть мы подошли к той системе, что курьер — это по факту тот же официант только на личной тачке. И он должен так же работать, как официант.

Я думаю, что такой подход к сервису на доставке нам позволяет немножко отстроиться от машин. То есть все-таки Delivery, Яндекс, агрегаторы — это машины. И там люди просто функцию переноса выполняют. Скоро это будут выполнять роботы. Но когда будут роботы, то, наверное, конец. Они реально завоюют мир.

А сейчас процент доставки от оборота какой?

От 30 до 45.

Вы упомянули про сквозную аналитику. Какие метрики смотрите, что отслеживаете в каких каналах?

Яндекс Метрика, Google Аналитика, Roistat. Вот, наверное, инструменты, позволяющие видеть все. Мониторим все: стоимость заказа, возвращаемость, средний чек, доп.продажи, глубину чека, маржинальность. Получается достаточно управляемый процесс, и в доставке можно юнит-экономику лучше собрать.

Чем в ресторане?

Чем в ресторане. У нас в доставке, именно экономика, 7 позиций в чеке. Маржинальность этого заказа высокая. Нам не просто так повезло, мы  смогли сделать так, чтобы люди захотели это оставить. 

Второй момент — это поведение. Хорошо понаблюдать поведенческие факторы на площадках, на сайте и в приложении: что делают, куда нажимают, почему. Можно хорошо управлять продажами через визуализацию. 

Следующий момент — это данные, которые люди оставляют. Мы знаем, где кто живет, e-mail, телефон, время, когда он заказывает. Можем ему делать какие-то предложения нужные. Мы знаем, когда он отказался от нас. То есть на доставке знание гостя гораздо больше. В ресторане не у всех есть карта лояльности, не все регистрируются. А здесь мы всегда всех знаем. 

Это постоянное взаимодействие позволяет более качественно служить гостю. Это всего лишь означает то, что, во-первых, мы в ресторанах не допродаем. А ещё если у кого-то там есть ощущение, что на доставке все уже продано — поразбирайтесь, я не совсем в этом уверен. Потому что мы еще определили для себя, что и у доставок есть повод, как в ресторане: день рождения, корпоратив, юбилей, просто поесть, мальчишник, кальянная, еще что-то. Это все поводы, под которые формируется определенный запрос, его нужно удовлетворить. Только знаешь, чтобы полюбить доставку, мне пришлось себя какой-то период обманывать. 

Допустим, у нас в ресторане 50 столов и мы можем за день, условно, посадить 200 столов. Я посчитал, что в городе сейчас 60 тысяч пустых столов у людей на кухнях. Мы стали использовать их столы, чтобы продавать свою еду, и стали думать, как это должно выглядеть, какая упаковка, как они это распакуют, как это выглядит у них на столе, как они это подогреют, в каком событии, как они оденутся для этого стола. То есть это тот же ресторан, только более глобальный. Эта клиентоцентричность позволила нам из ресторана повернуть на доставку и внедрять клиентоцентричные технологии.

Потому что часто к доставке относятся достаточно функционально: заказал, отвез, «на», «до свидания». А люди потом это едят, получают эмоции от этого, удовлетворяют свои желания.

Очень круто. Я знаю, что ранее Вы не планировали выходить за рамки Владивостока.

Да и сейчас не планируем.

А доставка позволит как-то масштабировать бизнес за пределы города? Есть ли такие планы?

Безусловно, позволит. Потому что, во-первых, ресторан — это всегда дорого, построить сейчас нормальный ресторан от 50 и выше миллионов. Кто строит дешевле — просто научите меня, я не умею. Доставка — это от 10 миллионов — в 5 раз меньше. То есть можно 5 дарк-китченов открыть. На доставке требуется гораздо меньше людей. Это тоже плюс. Тренд рынка сейчас такой, что людей недостаточно. Доставка позволяет меньшим количеством людей делать хорошие деньги. 

Второй момент, повторюсь, что доставка, очень анализируемая история и ее контролировать легче. Потому что выход в регионы с рестораном для меня — это проблема с контролем. А на доставке контроль отстроить гораздо проще, потому что автоматизация достаточно высокая. Мы знаем, где курьер, какой у него маршрут, насколько и где он опоздал, как отчекился. Тут же гостю через 3 часа пришло оповещение: доволен, нет – получили обратную связь, отреагировали, отработали. В ресторане не всегда так, не со всеми гостями получается. Для доставки требуется меньше усилий в рекламе, когда для ресторана надо много ресурсов вложить в локацию. Например, первая линия в городе ограничена всегда, цена в ней ограничена, а для доставки можно любые третьи линии использовать и это окей. Пробовать рынок через доставку вообще сейчас классно: если доставка хорошо работает, то ты откроешь ресторан и просто усилишься. 

Но это одна сторона медали. Если о вас никто ничего не знает, то часто ресторан помогает выработать доверие. Все равно у нас в России люди не совсем доверчивые. Поэтому, когда делаешь доставку без ресторана, надо показать все процессы, что у тебя чисто, красивые люди, как настроено, надо быть открытым. Например, у Федора Овчинникова камеры на кухне стоят и трансляцию с них можно посмотреть. Это же не просто так. У людей в тот момент, когда он начинал, было совсем низкое доверие, суеверие общественного питания. На данный момент, может быть, оно не сильно изменилось, но люди приходят в ресторан, смотрят — чисто, хорошо: «О, значит, они нормальные», и потом доставку заказывают. А если только доставкой заниматься, то нужно немножко по-другому маркетинг строить, чтобы люди выработали это доверие.

Здорово. Какие планы на ближайший год?

Я очень хочу итальянский ресторан. Во-первых, эта кухня опять становится определенным трендом, и я вижу в нем запрос. Это то же самое, что Грузия по факту. Потому что и для детей, и для бабушек, и для взрослых хорошо. Такая яркая, солнечная, насыщенная еда. Чуть-чуть дороже грузинской, но люди готовы и заплатить за такое путешествие. Мне самому нравится пицца. И, наверное, это будет еще доступный рыбный ресторан. Потенциал на рынке в нашем регионе есть. 

Я поняла, здорово. Спасибо большое.

Спасибо вам за прекрасное утро в Сочи. Приезжайте в гости во Владивосток посмотреть, обменяться опытом. Мы находимся в Азии, на нас это влияет очень сильно: другой вкус, более яркий. Я принял больше тысячи рестораторов у себя в гостях, и они это отмечают. Искупаетесь в Японском море, съедите краба, кайфанете от своей страны! Поэтому добро пожаловать во Владивосток.

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь