Максим Ползиков, Ginza Project Moscow. Об очеловечивании ресторанного бизнеса и несносном официанте Сереже
Управление
Опыт рестораторов

интервью

Максим Ползиков, Ginza Project Moscow. Об очеловечивании ресторанного бизнеса и несносном официанте Сереже

Максим Ползиков — управляющий партнер и гендиректор Ginza Project Moscow. Поговорили с ним об очеловечивании бренда, о «Рыбторге» и о том, зачем держать официанта, который может перепутать заказ и выгнать гостя, если тот заказывает только чай. 


Максим, расскажи, пожалуйста, о том, с чего начинал, что было сделано на пути до Ginza?

Если совсем от сохи, то закончил я школу-студию МХАТ, был в первом наборе продюсерского факультета. В дипломе у меня написано «театровед-менеджер». Правда, в театре я никогда потом не работал, начал карьеру в ресторане: первым местом моей работы после института, в лихие 90-е, как ни странно, был ресторан, где я был всем – официантом, поваром, закупщиком, директором. Проработал там четыре месяца.

Потом меня затащило в телеком, медиа. НТВ+, 7ТВ, был коммерческим директором в «Авокадо», поработал в «РИА Новостях», вел разные благотворительные проекты.

Я все время был немного недоволен тем, что я делаю. Я не мог объяснить детям, чем я занимаюсь: папа дома говорит, что реклама врет, а сам ее продает. К корпоративному миру я относился, как хорошему памперсу для взрослых мужчин, от которого стремился отказаться. Мне потребовалось на это 40 с лишним лет.

В какой-то момент я ушел в никуда и без денег. Вся эта история настолько абсурдная, в нее сложно поверить, я даже сам не очень понимаю, как это все произошло... В общем, я оказался на «Фуд Сити» и стал продавать сейшельскую рыбу. 

И как-то так получилось, что благодаря моему прошлому, маркетинговому нюху, помощи друзей и партнеров я шумнул в Москве, стал заметным игроком на очень маленьком рынке В2С-продаж хорошей рыбы и морепродуктов. И меня заметили две девочки из Ginza: у них тогда было помещение на Патриарших прудах под рыбную лавку, и они пришли ко мне как поставщику. 

Я их сразу проклял и сказал, что помогать им не буду, потому что это моя мечта – открыть подобное заведение. Но не в том виде, в котором они мне предлагали, а по подобию Seafood Bar в Амстердаме: это такое маленькое заведение, в котором я побывал на свое 40-летие: там было очень вкусно, стояла очередь на улице, и был маленький магазинчик. 

В общем, я сказал этим девочкам, что ничего делать не буду. Я объяснял, что не верю в продажу рыбы: к тому моменту уже прошло два года, и я все хорошо понимал про рыбный ритейл и про все ужасы, с этим связанные. Чтобы этим заниматься, нужны миллиарды рублей, а не крохи, которые были у меня.

Они вокруг меня долго ходили, уговаривали, а я ставил им условия, которые никто на рынке не мог себе позволить. На что Кирилл Гребенщиков, который вел на тот момент со мной переговоры (сейчас он партнер в Ginza Project) мне сказал: «Хорошо, давай так, согласен». 

И тут все уперлось в то, что у них не оказалось повара. Я говорю: «Как это у великой Ginza нет повара?». А Кирилл мне и говорит: «Слушай, я слышал, ты готовишь?».  А я готовлю: люблю готовить, люблю есть то, что готовлю. Редкий случай – вот, что значит ненастоящий повар: повара обычно не едят свою еду.

И Кирилл мне говорит: «Попробуй сделать дегустацию: послезавтра, человек на 10, восемь блюд». Это был ключевой момент, после которого моя жизнь полностью изменилась. Я в профессиональной кухне не понимал ничего вообще; почему я ответил «да» – я и сейчас не могу сказать. Но я ответил «да». 

То есть сам реши, какие блюда, и сделай?

Я сутки не спал, но придумал, что сделаю. Купил продукты, вышел на кухню (слава богу, мне дали су-шефа, потому что некоторым вещам невозможно научиться за один день: как работает пароконвектомат, я понятия не имел).

Дегустация зашла. На этой дегустации я познакомился со своим будущим старшим партнером, Димой Сергеевым, который является основателем и идейным лидером, вдохновителем Ginza Project. Мы поговорили там буквально полчаса, и он сказал: «Все, давай, делай». Они выполнили все мои условия, и я зашел в проект. 

Я думал, что у меня будет время на раскачку. Но когда мы открыли дверь, нас просто снесли напрочь.

Без какой-то целенаправленной раскрутки?

Никакой рекламы не было вообще. Я просто написал пост в Facebook, что мы открываемся. Мы открывались в конце июля, я думал, что август – мертвый месяц, никого не будет и мы сейчас обкатаемся. И тут – 30 посадочных мест и все 30 заняты полдня.

Я стоял на кухне – слава богу, мне все время помогали. Потом уже я нашел полноценного су-шефа, который все мои идеи перевел на профессиональный язык тех.карт, списаний и других необходимых процессов. Через 4-5 месяцев я ушел с кухни и в хорошем смысле перекрестился. Хотя это было для меня самое счастливое время. Но профессионал должен заниматься своим делом. Хотя как бренд-шеф я там остался, потому что идеи все были мои.

Все-таки надо понимать, что у меня за плечами – 20-летний стаж топ-менеджмента, управления крупными историями. Мне через 1,5-2 года в «Рыбторге» делать уже было особо нечего, стало скучно.

И тут произошла смешная история .У Ginza возник гипотетический рыбный проект во Владивостоке, и меня позвали как специалиста по рыбе полететь туда в составе небольшой делегации. Мы полетели, и я оказался на соседних креслах с Димой (Сергеевым). Дима узнал, что я не повар (а в его сознании я был поваром), что у меня богатое управленческое прошлое. 

Я тоже немного с другой стороны узнал Диму: до того он для меня он был как какая-то империя зла, от которой я всячески дистанцировался. И вдруг оказалось, что это невероятный по человеческим качествам человек. Все, что он делал и говорил, во мне отзывалось под очень интересным углом. 

Мы поговорили, я вернулся к своему «Рыбторгу», жизнь продолжалась дальше. И Дима начал издалека со мной заговаривать о том, как бы я посмотрел на то, чтобы взглянуть на Ginza немного с другой стороны… Я всячески отнекивался, потому что для меня возвращение в корпоративное русло – достаточно болезненная история. 

Поговорили один раз, второй, третий. Я начал задавать вопросы, выяснять, какие права получу. Объяснил, что точно не пойду работать наймитом, мне это неинтересно. Сказал, что, если зайду в компанию, мне нужно «письмо Ришелье»: все, что я делаю, я делаю по своему усмотрению на благо компании и всех своих партнеров. 

В итоге Дмитрий на все это согласился, и мне было предложено партнерство. Я принял его предложение, и 2,5 года назад зашел в компанию и начал погружаться во все, что там происходит. 
В первые полгода это было реально погружение во все бизнес-процессы, знакомство с людьми: с огромным количеством людей надо было пообщаться физически хотя бы 10 минут. 

Операционка свалилась на меня сразу вся, со всеми своими прелестями и ужасами. У меня был момент, когда я чуть не сказал: «Вот ваше все, идите вы нафиг, я убегу». Но я не ушел, характер подкачал: чем больше проблем, тем больше я закусываю.

Вызов подстегивает?

Да. Потом, через полгода, все как-то устаканилось. Подсобралась команда, я взял людей: кого-то нового, кого-то старого, с кем я раньше работал или кто в свое время ушел из Ginza. Дальше уже был разбор того, что нужно изменить, первые наметки будущей стратегии.

Получается, была Ginza – достаточно устоявшаяся компания. И ты тоже с большим бэкграундом. Как вы друг на друга повлияли – какие изменения произошли с тобой и с проектом? 

Дима понимал, что в современном ресторанном мире невозможно без привязки к лицу, к конкретной персоналии, которая берет на себя ответственность. PR – такая история: когда ты заявляешься, то получаешь и все плюсы, и все минусы. Это очеловечивание бренда, который долгие годы был закамуфлированным, даже сильно закрытым. А оказывается, что в нем тоже есть люди.

Все, что касается управленческих историй, было для меня достаточно понятно. Это стандартные истории: финансовый контроль, человеческое управление, правильный human resource management, полноценный маркетинг – продвижение бренда, усиление его позиций. Это те задачи, которые я сам перед собой поставил.

Концепция закрытости не работала?

Она уже давно не работает. В нашей индустрии ты очень сильно привязан к человеку, ты идешь к человеку. Сейчас в каждом проекте мы вытаскиваем личность для того, чтобы гость мог идти на персоналию – это или шеф, или управляющий, или иногда даже официант. В «Рыбторге» у меня есть такой человек – наш любимый официант Сережа. Периодически мы хотим его уволить, потому что он все время косячит. Но он – как дух этого заведения.

Может плохо прозвучать в сравнении с человеком, но это как кошка, которая приходит домой сама и потом не уходит никуда. Так и с Сережей  — когда мы только-только начали открываться, он пришел ко мне, сказал, что всю жизнь проработал в рыбных ресторанах и хочет работать только в рыбном проекте.

Это абсолютно уникальный персонаж, как городской сумасшедший (в хорошем смысле слова). Ему глубоко за 60, он профессионал. При этом он может перепутать блюда, но если он пробил лишнюю пасту – он найдет, кому ее продать. Недавно я получил разгневанное сообщение моего знакомого – гостя, которого Сережа выгнал из ресторана за то, что он два часа сидел и пил чай, ничего не заказывая. В очередной раз я подумал, что уволю Сережу, но в итоге я его просто оштрафовал. Попросил передать, что это штраф лично от меня. Попросил, чтобы ему обязательно дали прослушать сообщение аудио, которое мне записал мой товарищ. 

У меня рука не поднимается его выкинуть, потому что я знаю, что на него идут гости. Его прямо обожают – те, кто приходит покушать в заведение (в отличие от моего товарища). Он знает их всех в лицо, знает, что они едят. Он, не задавая вопросов, приносит все, что они хотят. 

От официанта до меня – во всей этой цепочке роль личности имеет значение.

Понятно, что проект приобрел лицо, произошли какие-то организационные изменения. А что в тебе поменялось после этого сотрудничества?

Самое главное, о чем я уже говорил: я смог начать говорить детям, чем я занимаюсь.

По факту Ginza уже сейчас – мой самый долгий проект. Сейчас у меня планы на 5-10 лет вперед. Есть проекты, которые сейчас зачаты и реализуются в лучшем случае через 5-6 лет. Мы ведь не только ресторанный проект – у нас отели, рынки, аэропорты, общественные пространства, апартаменты. Есть направления, о которых я сейчас не хочу говорить, но они вообще в другой плоскости находятся. Когда выходишь на такие масштабы (с финансовой и с менеджерской точки зрения), начинаешь жить немного другой жизнью: у нас только проектирование в некоторых случаях занимает 1,5-2 года.

Раньше я все время сидел немного на краешке стула, а тут я впервые в своей жизни понимаю, что можно и умереть здесь. Для меня это слом сознания. Мне кажется, я на своем месте. Мне нравится то, что я делаю, а это большая редкость.

Немного про бизнес. Есть проекты, которые входят в Ginza, а есть те, что стоят особняком – тот же «Рыбторг». Как выстраивается управление вот такими партнерскими проектами?

Одинаково. Это скорее история про паблисити, не более того. Иногда это требования партнера, иногда – желание партнера-шефа, который хочет самостоятельный проект. С нашей стороны тут нет никаких нездоровых амбиций. Если мы можем сделать проект, который будет существовать самостоятельно – ради бога. От того, что в копилке Ginza Project окажется еще одни проект, ничего не поменяется. 

Система управления везде одинаковая: мы насквозь видим все, что происходит в ресторане. При этом у шефов достаточно много свободы в закупках. Но у нас есть понимание отсечки цен по каждой категории товаров и продуктов, которые мы заказываем. Мы понимаем, что это все-таки бизнес, связанный с возможностью воровства, от этого никуда не деться,  но для этого существуют достаточно простые системы контроля.

То есть уровень децентрализации достаточно высок.

Есть много свободы.

Опиши, какие решение отдаются на откуп ресторану, а что все-таки приходит сверху?

На откуп, внутри, – формирование команды среднего линейного персонала, в определенной степени – система закупок, но только по авторизованным поставщикам (для того, чтобы ввести к нам в систему поставщика, мы должны его проверить. Васю Пупкина из Нижнепропащинска мы не возьмем даже с хорошей ценой, если понимаем, что это компания-однодневка).

Если это какой-то супер-авторский проект, то формирование меню остается за шефом. Было бы глупо туда влезать. Хотя в реальности чаще всего нас туда сами зовут, спрашивают, и мы вместе все корректируем. 

Общая – система контроля за продвижением, потому что очень важно выдерживать стиль. Если это поварской проект, люди редко понимают, как его вести с точки зрения продвижения – и наоборот.

На какие метрики ты опираешься, какие у тебя цифры на личном радаре?

Есть всего несколько шариков, которыми ты жонглируешь: это food cost, labor cost, куда входит аренда и штатное расписание, и общая выручка, прибыль. А дальше все на микроцифрах. 

Сейчас считать приходится чаще. Если раньше смотрели на это все раз в месяц, сейчас мы мониторим выручку, food cost и labor cost раз в неделю.

Из-за высокой турбулентности?

Из-за более высокой турбулентности, из-за того, что цены растут абсолютно непредсказуемо. Из-за того, что – спасибо ковиду, спасибо карантину – мы научились чуть более бережливо относиться к хозам. Плюс очень важная история – это количество персонала и производительность труда. Это раньше можно было широким мазком взять с запасом, и было непонятно, что эти люди делали на кухне или в зале. Сейчас это ушло. Надеюсь, что в какой-то момент мы придем к европейской модели, когда три повара в мишленовском ресторане могут отдать ужин на 80 человек. А не 12-15, как у нас.

Почему у них так?

Потому что они считают деньги, только поэтому. У них другая система мотивации, потому что их уволили – они остались без денег, и все, смерть.

В какой формат ресторанного бизнеса ты сейчас бы вкладывал свои деньги?

Я лично вкладываю свои деньги в ресторанные проекты и все, что связано с индустрией гостеприимства: отели, фудхоллы, минипроекты, сетевые проекты. Это неисчерпаемый источник бизнесов, которые будут расти.

Вкладывать нужно в людей, в их идею. Если к нам приходит человек с интересной идеей, пусть даже с очень маленькой, но у него горят глаза и мы понимаем, что из этого можно сделать бизнес, – в это можно вложиться. 

Плюс – во все, что касается сервисов: автоматизация процессов, способы монетизации через какие-то электронные площадки. Это тоже будет расти, никуда от этого не денемся.

В заключение немного поделись планами компании, какие проекты будут открываться, о которых уже можно сказать? Какие будут тиражироваться в регионы?

Тиражируются в регионы у нас известные проекты – это кавказско-грузинская концепция «Пряности и радости», которая у нас есть в Туле и в Томске. Есть большая заинтересованность в регионах. Но надо понимать, что мы все-таки создаем бутиковые вещи, у нас каждый проект – отдельный. Когда нас зовут в регионы, мы приходим, смотрим площадку, и уже на этой площадке рождается идея, концепция того, что здесь лучше всего подходит в данный момент времени.  

Отели – это стратегическое направление развития. У нас очень хорошо оно пошло в Ростове. У нас уже много лет апарт-отели в Питере. Сейчас мы рассматриваем достаточно большое количество предложений, из которых будем выбирать самые интересные.

Есть какие-то амбиции за пределами России?

Мы уже сейчас представлены в трех странах – Великобритании, США и Азербайджане. И есть несколько проектов – в ближних и совсем дальних странах – которые мы сейчас рассматриваем.

Желаю, чтобы эти планы как можно быстрее реализовывались. Спасибо большое.
 

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь