Павел Кокков и его партнер Алексей Буров впервые вышли на ресторанную арену Петербурга 13 лет назад со своей дисконтной «Пивной Картой», и за это время внесли немалый вклад в изменение гастрономического ландшафта города. Сейчас в их ресторанную группу Dreamteam, помимо «Пивной Карты», входят самые разнообразные проекты – заведения «Траппист», Forno Bravo, Smoke BBQ, Smokey Bones, фестивали и даже пивоварня. Поговорили с Павлом о том, в чем секрет успешного многолетнего партнерства, зачем все время открывать новые проекты и какая она – команда мечты?
В одном интервью я читал, что вы с Алексеем (Буровым) не любите называть себя рестораторами. Это так?
Да, слово громкое. Когда его говорят, меня немножко передергивает. У нас в команде есть двое классных, ярких ребят, они – пивные сомелье. И вот когда эти слова вслух произносят, у меня в голове сразу: стоп, что это такое? Про рестораны примерно так же: вроде да, ты именно этим и занимаешься, но когда вслух произносишь…
Как насчет «предприниматель»?
Слово «предприниматель» мне очень нравится, оно больше отражает то, что мы делаем. По сути, по духу мы – предприниматели.
Расскажи подробнее про вашу ресторанную группу Dreamteam. Какие рестораны туда входят?
Два бельгийских заведения («Траппист») в двух столицах – мы их считаем эталонными представителями пивной культуры как таковой, не только бельгийской. Два Smoke BBQ, в Москве и Петербурге, – это первопроходцы в области барбекю и всего, что касается копчения и еды на открытом огне.
Третий большой бренд – Forno Bravo в Петербурге, пиццерия в топовой локации на площади Льва Толстого. И еще один, самый свежий проект, — Forno Bravo на Белинского: современный итальянский ресторан, наш взгляд на Италию сегодня.
Помимо этого – «Пивная Карта» и Smokey Bones, классные бары, в которых еще и вкусно готовят. Плюс барбекю-фестиваль Smoke & Fire, который мы проводим раз в два года. А с недавних пор (с осени) добавилась пивоварня Dreamteam Brew. Мы всегда любили пиво, нам казалось, что мы в нем разбираемся, и вот теперь у нас есть пивоварня, где мы можем реализовать свой 13-летний опыт. Это возможность варить пиво мирового класса в России.
Эта группа – не сеть, так ведь? Разные направления, разные бизнесы?
Разные бренды, разные логики. В целом они отражают нашу – мою и Алексея Бурова – эволюцию. В определенный момент нам хочется пить пиво, и мы открываем пивное заведение. Когда хочется ощущения Америки, – барбекю; если нам есть, что сказать про варение – открываем пивоварню. А когда появилось много детей, появился и итальянский ресторан. Это не поза, действительно все так и есть. Что нам нравится, то мы и открываем. Что нам не очень нравится, — не открываем, иначе у нас не особо получается.
Обычно цели предпринимателей как-то связаны с финансами. И в этом смысле часто логичнее взять один проект, найти более-менее успешный формат и плодить его. Вы действуете не так – можно раскрыть, почему?
Потому что финансовые цели являются рамками целей качественных. Мы не верим в бизнес как хобби, увлечение. Почти всегда, когда ты делаешь что-то только для удовольствия, без экономических целей, получается ерунда. И в обратную сторону это так же работает: если ставишь во главу угла только цифры, только заработок, без качественных целей, то маловероятно, что будет успех. Это показывают примеры не только ресторанных компаний, но и больших бизнесов, у которых в первую очередь есть желание что-то сказать или сделать продукт, который нравится им самим. То есть на первом месте – качественные цели, а их следом догоняют финансовые.
Конечно, если ты делаешь что-то принципиально новое, являешься первопроходцем, нельзя ставить финансовую цель на первое место. Но она, безусловно, должна присутствовать, должна задавать рамки.
Взять, например, вашего «Трапписта». Проект достаточно успешный, но вы этот концепт агрессивно не растите. Не хочется или некуда? Или это просто вопрос времени?
Сейчас есть другие интересные концепты, которыми хочется заниматься.
То есть просто из соображения интересов?
Да.
Хотя, возможно, с точки зрения роста проще брать какой-то уже готовый, уже выстреливший концепт и его тиражировать?
Я не хочу здесь выступать папой Римским и рассказывать, как надо. Так можно делать. Но нам интересно другое. Второй «Траппист», появившийся в Москве, и так уже был неким компромиссом.
В других интервью вы говорили, что вам не очень интересно открывать сетевые заведения. Но все-таки два вы уже открыли.
Это правда так, здесь нет кокетства. С пиццериями (Forno Bravo, прим. ред.) еще проще, их быстрее открывать. Оба наших заведения популярны – бери один из двух форматов и копируй. Но почему-то мы в этот момент занимаемся пивоварней.
Эмоциональная составляющая? Она для вас важна в бизнесе?
Она – одна из определяющих. Она для любого бизнеса должна быть, конечно, если это бизнес, которым ты сам управляешь.
Не думаю, что у «Магнита» или «Пятерочки» прямо: «О, мы открылись!!!». У них, по-моему, другой подход.
У «Магнита», у господина Галицкого*, до определенного момента все равно была мотивация. Каждый день открывать по 100 магазинов – это ведь тоже теоретически может быть качественной мотивацией. Это то, чего никто раньше не делал. Конечно, это больше про масштаб и про деньги, но ведь и про качественные вызовы тоже.
Сергей Галицкий – основатель и совладелец (до 2018 года) розничной сети «Магнит».
Давай вернемся к Dreamteam. Зачем вообще вы решили создать из своих заведений ресторанную группу? Что она из себя представляет?
Этому понятию три с небольшим года, наверное. Оно родилось в 2018-м году как объединение. Внутренний термин – «семья» Dreamteam, внешний термин – «компания». Он отражает наши сильные стороны: команда и гостеприимство – это то, что всегда отмечали наши гости, то, на чем вырос тот же «Траппист».
Менеджмент Dreamteam – это команда амбициозных ребят, 5-10 человек, которые хотят каждый раз покорять новые высоты, хотят новых проектов. Не только количественно, но и качественно, и финансово, чтобы брать новые барьеры. Фасад Dreamteam – это ресторанная группа, а внутренне, для нас – вот эта идея общности, классной команды, которая делает то, что ей интересно.
В третьем смысле Dreamteam – это отражение нашей управленческой логики: маловероятно, что ты сможешь построить что-либо без команды. На маленьких проектах ты приобретаешь имя, на больших – деньги, на средних – только проблемы. Наша задача в Dreamteam – собирать такую команду, которая сможет делать деньги как на малых проектах, так и на больших.
Становление Dreamteam было в 2017-2018-е годы, когда в команде появились очень сильные ребята из сферы HR. До 2018-го года весь бизнес был – я, Леша (Буров), и Антон, наш управляющий бизнесом. Теперь это уже десяток фамилий, и некоторые из них уже ярче, чем наши собственные. Команда ребят, которым это реально интересно как профессионалам.
Организационно Dreamteam находится за пределами конкретного ресторана? Можно назвать это управляющей компанией?
С одной стороны, Dreamteam находится за пределами и вкладывается в рестораны, в фестиваль, в производство, в бренд. С другой – Dreamteam есть в каждом отдельном ресторане. Если есть такая «команда мечты», ресторан будет жить и радовать всех вокруг. Но все, что касается больших изменений, бизнеса, развития – это задачи нашей ресторанной группы Dreamteam.
То есть одна команда – достигаторская, а вторая – та, которая что-то меняет.
Да. Можно сказать, это два уровня команды. Часто бывает, что каждый из нас в отдельности, без помощи другого человека, не может сделать следующий шаг. Без одной команды не будет выручек, количества гостей, сервиса, а без второй некому будет задавать планку, давать синергию.
Кто входит в эту «команду перемен», как в ней поделены зоны ответственности?
В этой команде есть свой руководитель, а у каждого ресторана есть свой управляющий. У нас такая логика: в ресторане есть управляющий, главная движущая сила заведения, и административный директор. У него, в свою очередь, есть бизнес-четверка: шеф-повар, шеф-бармен, управляющий залом и он сам. Эта же структура действует на уровне всей компании: управляющий бизнесом в целом, шеф-бармен, шеф-повар, операционный директор по компании. Плюс, естественно, большие корпоративные ресурсы: HR, маркетинг.
А кто играет роль СЕО всей компании?
Тут мы находимся между двумя экономическими моделями. В одной из них СЕО – акционер, и он же принимает решения. А дальше уже есть тот, кто их приводит в жизнь. Во второй модели акционер выступает исключительно заказчиком, а CEO – отдельная фигура, которая отвечает за исполнение.
Мы застряли между двумя этими логиками, потому что нам интересно самим управлять бизнесом. В первую очередь, конечно, – концепцией, продуктом, но и бизнесом тоже. С другой стороны, у нас в команде есть СЕО, который полноценно может всем управлять. Но часть решений остается за нами и за акционерами.
У нас есть третья добавленная стоимость: в ресторан может вложиться управляющий Dreamteam, директор по маркетингу или СЕО. Потому что наемный менеджер не всегда может принимать решения в условиях кризиса так же эффективно, как акционер.
И так же быстро.
Да, это самое главное. Поэтому традиционно даже в больших корпорациях кто-то из акционеров в кризисных условиях участвует в управлении. А у нас за весь 2020-й год не было необходимости включаться в бизнес именно в роли антикризисных СЕО. Да, мы где-то в чем-то помогали, но в целом все уже дошло до такого состояния, когда мы являемся третьей добавленной стоимостью для бизнеса, что позволяет нам в чем-то расти быстрее, чем коллегам.
Многие бизнесы испытывают сложности из-за командных коммуникаций. А вы с партнером уже больше 10 лет работаете вместе. Как вам это удается? Немногие столько выдерживают, у многих партнерства рушатся.
Не исключено, что и у нас когда-то разрушится. Но позади у нас 13 лет, и вероятность такого развития событий снижается с каждым годом. У нас за плечами все больше и больше опыта, которые мы прошли вместе. Тот же 2020-й год – я думаю, он много партнерств порушил. Такие обстоятельства загоняют тебя в ситуацию, когда все без исключения партнеры должны действовать, должны вносить свой вклад.
Я снимаю шляпу перед теми, кто в одиночку делает, тянет большие компании, рестораны. Но у нас с Лешей в этом плане есть большое преимущество. Во-первых, всегда есть логика дополнения. Я не верю в то, что один человек одинаково классно может чувствовать и разбираться в разных продуктах: бар, кухня, гостеприимство, производство. А ресторанный бизнес – и это расхожее мнение – сложный, разноплановый. И мы с Лешей дополняем друг друга: Леша со стороны кухни, я – со стороны бара, такое вот исторически сложившееся разделение обязанностей.
А второе серьезное преимущество в том, что за 13 лет мы прошли очень много кейсов: и негативных, и суперклассных, положительных. Конечно, это сложно. Иногда мы ругаемся, и это нормально в здоровых отношениях.
Есть какая-то методика прохождения конфликтов? Иногда, например, она базируется на четком разграничении ролей, иногда – на жесткой иерархии. Какая у вас модель?
Безусловно, есть разграничение ролей, разделение принятия решений. В чем-то я могу быть несогласен, но принимаю решения Леши. В аналогичных ситуациях Леша тоже мне доверяет.
Конечно, мы используем разнообразный инструментарий, от разделения ролей до специальных коммуникационных площадок. При необходимости – модерацию. Не потому, что мы не можем договориться, а потому что какие-то вопросы требуют модерации, а какие-то вопросы мы способны решить напрямую. И делаем это очень успешно.
Мы уже затронули тему управления. Мне интересно, на какие метрики, показатели смотришь ты, на какие – Алексей. Как вы это делите? Какие для тебя ключевые?
Когда вы по-разному, с разных ракурсов, смотрите на вещи, обязательно должны быть какие-то универсальные метрики, которые дают возможность объективно отвечать на вопросы. Такая система метрик – обязательный инструмент для управления любым бизнесом.
У нас есть система дашбордов, которая позволяет смотреть и фиксировать, куда то или иное решение ведет бизнес. Конечно, речь про выручку, но не только: мы выстраиваем баланс между качественными и финансовыми показателями. Например, у нас есть внутренний индекс гостеприимства, мы его мерим по нашей внутренней системе. Долго над ним работали, выстраивали до тех пор, пока все не сказали: да, он отражает то, что нужно, и совпадает с нашими ощущениями. Любой сотрудник может заглянуть в этот рейтинг, чтобы сверить его со своими впечатлениями и убедиться, что они совпадают.
Как меряется этот рейтинг гостеприимства?
Есть три измерения. Первое – внутренняя командная оценка: мы все ходим по ресторанам и выставляем оценки визитам, плюс есть внутренняя служба контроля качества. Второе – внешняя оценка, для нее мы привлекаем подрядчиков. И третье – работа с обратной связью из открытых источников.
Еще одна система метрик – финансовая. В ней мы смотрим на бизнес в разрезе выручки и управляемой прибыли. Этот разрез должен быть общим для всех, кто управляет этими показателями: для финансового директора, для управляющего ресторана, для управляющего компании, для акционера.
Для меня как для акционера показатель чистой прибыли примерно понятен, но для управляющего – далеко не всегда. Потому мы и используем метод управляемой прибыли: это то, на что может повлиять конкретный управляющий ресторана.
Аренда относится к управляемым расходам или нет?
Нет, на 2020-й год это неуправляемые расходы.
Далее: количество гостей и средний чек. Когда мы говорим, что вот здесь мы не добираем, мы должны четко понимать, в чем дело. К тебе не так часто приходят? Или ты продаешь дешевле, чем можешь? Или дешевле, чем тебе нужно, чтобы ты зарабатывал в этом месяце? Соответственно, смотрим средний чек и количество гостей.
Фудкост, конечно, тоже смотрим. Но, на мой взгляд, это параметр в последние пару лет уже перешел в разряд более-менее стабильных, от него не ждешь особых неожиданностей. По себе могу сказать, что нечасто в него заглядываю.
И сколько он по больнице сейчас?
В районе 31-32%. Но он не является принципиальным рычагом для бизнеса. Рычаг – либо в количестве гостей, которых ты приведешь, либо в среднем чеке, на который часто можешь повлиять не ценами, а паттерном поведения.
Управляющие в Dreamteam больше думают про доходы, нежели про расходы?
Да. Хотя в 2020-м году мы часто думали про расходы. Но я считаю, что для рынка сейчас время думать в первую очередь про доходы. И нормировать расходы.
Нормировать, а не минимизировать – мне такая логика тоже очень импонирует. Но вот проблема: если мы возьмем среднего управляющего в российском ресторанном бизнесе, то он занимается чем угодно, кроме собственно управления бизнесом. У вас управляющий куда давит обычно?
Иметь управляющего у ресторана, который думает именно о развитии бизнеса, – это, наверное, роскошь. Не могу сказать, что в каждом нашем ресторане есть такой управляющий. На рынке таких специалистов единицы, и у нас тоже. Так что можно только растить того человека, который сможет реально управлять бизнесом. Но это не год, не два, не три и даже не четыре.
Есть другой вариант: максимально освободить управляющего от больших бизнес-решений. Пусть он думает про то, как сделать своих гостей счастливыми, и про два параметра: количество гостей и средний чек. Гостеприимство – это точно то, на что он может повлиять. И таких специалистов, конечно, найти гораздо проще.
Тогда на чем мы их фокусируем? Мы ведь должны для них как-то упростить правила.
Они должны думать в большей степени про заведение как систему, работающий организм, уметь своевременно, быстро решать самые разные вопросы – технические, человеческие. Их ключевая задача – управление командой конкретного ресторана. Они должны сделать так, чтобы шеф-повар, шеф-бармен и тот, кто управляет залом, выдавали максимально классный продукт.
Как этого добиться от управляющего?
Раз его задача управлять командой – нужно собрать классную команду, которая хочет работать.
Кроме того, управляющий ведёт процессы внутри ресторана. Но от всего лишнего его нужно освободить. Он должен думать только про гостя и про продукты: видеть 100 тарелок и 100 гостей, а не сто документов или сто процессов, подрядчиков и поставщиков.
Павел, расскажи, как вы пережили прошлогодние ограничения и что сейчас уже можно сказать ретроспективно?
2020-й год для нас оказался не что бы самым жестким, – скорее, самым непоследовательным. Я не могу сказать, что нас как-то особенно жестко проверяли и карали. Логика ровно такая же, как и во всей стране: жесткие ограничения компенсируются необязательностью их исполнения. Когда ты вводишь ту или иную жесткую меру, то должен понимать, как ее реализовать, а городские власти в Петербурге не то, что не понимают, они даже всех своих решений не держат в голове.
Сами мы год назад очень быстро приняли все нужные решения. Примерно 15-го марта выбрали самый кризисный сценарий и начали его реализовывать. Не потому, что мы какие-то провидцы, а просто потому, что, когда у вас работает 300-400 человек, вы несете за них ответственность.
Сначала мы прошли первый горизонт, первые 3 – 4 недели. Дальше, в апреле, были решения про поддержку команд. Потом уже про продукты.
Обнуляли зарплаты или минимизировали?
Мы выбрали путь безусловного минимального дохода, запустили историю с сертификатами для гостей на будущие посещения (гости нас поддержали, половина сертификатов реализована). Это действительно помогло команде.
Дальше был вопрос с продуктом. Были колебания, но потом мы для себя четко решили, что не хотим играть в полноценный онлайн. Все, что мы умеем хорошо, – это, все-таки, офлайн. Безусловно, на несколько месяцев нам надо было перейти в онлайн. Но это для нас лишь дополнительная опция.
Мы были сосредоточены на том, чтобы довести свой бизнес до состояния, когда он снова сможет зарабатывать в офлайне. И такой момент наступил в конце июля, в августе, в сентябре – они были прекрасными, позволили нам встать на ноги и вернуться.
Июль, август, сентябрь были хорошими. Потом, наверное, тоже было падение как у всех, в октябре-ноябре?
Но оно уже было управляемым. Одно дело, когда оно непрогнозируемое и неожиданное, и другое, когда оно более-менее управляемое. Хотя не могу сказать, что я прямо получал удовольствие от решения антикризисных вопросов вместо планирования.
Как за этот год поменялся ваш бизнес?
Стали работать осознаннее. И речь идет сейчас не только про акционеров или про ключевую команду, а про каждого сотрудника. Весной 2020-го многие остались в этом бизнесе более-менее сознательно. Я знаю много ребят, которые говорят: «Я не вернусь в ресторан». Потому что у каждого был тот или иной опыт взаимоотношений с работодателем. Зато многие точно поняли, чем хотят заниматься.
Кризис 2020-го – это кризис, в котором мы с государством взаимодействовали больше, чем за 10 предыдущих лет. Мы стали сильнее, осознаннее, стали лучше понимать, что мы делаем. Мне труднее говорить про регионы, но московский и питерский рынок стали профессиональнее благодаря этой истории. Поэтому мне кажется, что в определенном смысле это был типичный кризис: как и любой кризис, он отсек все неэффективное.
В заключение вопрос про планы: что думаете делать с командой в ближайшее время, какие планы, амбиции?
Ресторанное развитие никуда не уходит. Нам интересно в Петербурге, мы здесь хорошо знаем рынок. По результатам того года, как мне кажется, мы стали увереннее стоять на ногах.
Москву мы тоже любим за то, что там очень профессиональный рынок. На мой взгляд, Москва вообще уникальный город в плане рынка, там очень интересно.
Третья часть – это производство пива, оно занимает очень много времени. Это как будто не про рестораны, не про наш предмет разговора, но точно про продукт. Это очень большой проект.
По объемам сравним со всей ресторанной сетью?
Нет, но с ее половиной. Большой бизнес. Нужно ведь не только производить, но и продавать, 200-300 тысяч бутылок в месяц.
Своих ресторанов для этого недостаточно?
Не было такой цели. Мы изначально запланировали это как отдельную ветвь бизнеса. Это классный, самостоятельный продукт. Я думаю, что в 2021-м году будут рестораны в Петербурге и в Москве, и будут пивоварни, которые вернут российскому пиву его незаслуженно утраченную репутацию.
Павел, спасибо за интервью. Очень много интересных мыслей и практических инструментов.
Я всегда говорю, что советы давать не могу. Могу только рассказать, как мы делаем.
Это и интересно. Потому что теоретические советы далеко не всегда работают.
Читайте также:
Комментарии