Кофейни DUO в Екатеринбурге хорошо известны и любимы. Несколько лет назад у сети появилось еще более короткое название — Ü. Поговорили с основателем сети Константином Матвеевым о том, что оно означает и как сеть, обходясь без внешнего маркетинга, ежегодно удваивает выручку.
«При открытии кофейни я вдохновлялся “монопродуктовым манифестом”»
Константин, расскажите, когда и как вы приняли решение заняться кофейным бизнесом?
В кофейном бизнесе я семь лет. А в ресторанной сфере — двадцать три года. Мой путь начался с того, что я был владельцем ресторанной группы в Сургуте. В какой-то момент возникла ситуация, что ее задолженность перед Сбербанком составила 292 млн рублей. Я был поручителем: для меня это был инвестиционный проект. Встал простой выбор: самому управлять этим бизнесом или быть должным. Я выбрал первый путь и с тех пор погружен в операционку. За это время успел даже официантом поработать.
То есть пока нормальные рестораторы типа Аркадия Новикова двигались из официантов в собственники, я двигался в обратном направлении. А семь лет назад принял решение, что посвящу себя кофейному направлению.
Интересно, а почему именно кофейня? Это было спонтанное решение?
Меня подтолкнул на эти размышления Михаил Зельман. Я встретился с ним в Лондоне в рамках проекта ресторанных путешествий. Его делали ребята из Hurma Management Group, которую основал Дима Левицкий. Вместе с ними я приезжал в Нью-Йорк, а затем в Лондон, где и познакомился с Мишей Зельманом.
Он рассказал о понятии «монопродуктовый манифест». Его смысл в том, что ресторан, в котором есть только одно блюдо, может быть популярным и финансово успешным. Это история про то, что ты любишь, ради чего имеет смысл жить эту жизнь. И тогда я задумался, что больше всего в жизни люблю кофе и вино, поэтому появилось название DUO — дуэт этих напитков. Первое открытое мной заведение в Екатеринбурге было посвящено кофе, а второе — пицце и вину.
Потому что «в пицце» у меня тоже был большой опыт: и как франчайзи «Додо», и в собственной пиццерии. У меня была голубая мечта — делать пиццу в дровяной печи по классическим итальянским рецептам. Эту мечту я и воплотил в Екатеринбурге. Но со временем любовь к вину и пицце пропала.
А к кофе нет?
Да, осталcя только кофе в моей жизни. Поэтому последние семь лет я занимаюсь кофе и кофейнями. Все это превратилось в любовь, которая называется кофейней Ü. Из DUO осталась только центральная буква, от слова «uomo» В переводе с итальянского — «человек, мужчина». Это название лучше всего отражает нашу основную ценность — человекоцентричность. Это внимание к самому человеку, к его эмоциям, мнению и потребностям.
Кстати, у вас очень интересный нейминг. Ваша сеть интересна тем, что название бренда практически не фигурирует, написано просто «Кофейня»…
Мы хотели проверить гипотезу, можно ли работать без активного брендирования и внешней рекламы. Поэтому специально не стали делать акцент на Ü. Но если присмотреться, она везде пристроена. На стаканчиках, в интерьере. У нас есть слоган «Все дело в людях». Некое напоминание и нам самим: в потоке иногда забываешь, в чем основная суть — для кого, зачем и ради чего бизнес. В слогане есть ответ на эти философские вопросы — все дело в людях: в сотрудниках, гостях, поставщиках. Во всех людях, которые окружают нас. Поэтому буква Ü, напоминающая об этом, не выпирает, но везде есть.
А слово «кофейня» — это определение того, чем мы занимаемся. Мы сознательно выбрали узкую нишу. Это наш монопродуктовый манифест по концепции Михаила Зельмана.
Что же стало с теми заведениями с пиццей и вином?
Они успешно работают. На днях обсуждали, что незаслуженно мало внимания уделяем этим проектам. Вино-то ладно, а вот в пицце у нас высокая экспертиза. Мы можем войти в число лучших в Екатеринбурге, даже в России. В общем, пиццу будем развивать.
«У нас не гениальные идеи, у нас гениальные люди»
В Екатеринбурге хорошо знают Ü. В торговых центрах, на фудкортах часто видишь людей с фирменными стаканчиками Ü и слоганом «Все дело в людях». То есть ваши маркетинговые решения работают. Как вы разрабатываете гипотезы, например, придумываете фирменный стиль стаканчиков?
Все дело в людях! Самое главное — правильно подбирать людей, правильно мотивировать, создавать правильную среду, культуру внутри компании. Тогда стаканчики и другие креативные идеи будут появляться. Секрет маркетинга — не в самом стаканчике, а в команде, которая это продуцирует. У нас есть два способа — мы изучаем самые крутые идеи, которые есть в мире, и занимаемся медитацией.
Да-да, часть команды занимается глубокой йогой. У нас это часть корпоративной культуры. Иногда можно прийти в зал, где я практикую, и встретить наших сотрудников. Заодно можно и планерку провести.
Как вам удалось собрать столько гениальных людей?
В Екатеринбурге их много! По нашим данным, миллион четыреста. На самом деле их в любом городе много. Главное — погрузить сотрудников в культуру компании. Культура на завтрак ест стратегию. Какая бы ни была стратегия, культура победит. Если вы как лидер, как директор, как собственник осознанно влияете на культуру долгие годы, в такой среде прорастают гениальные сотрудники. Или не прорастают, если культура не создана. Это почва для того, чтобы таланты ребят, которые к нам приходят, могли прорастать. Мы работали над такой почвой семь лет.
Деньги при этом — не главный фактор. Это фактор, который просто должен быть. А создание культуры — процесс многосложный. Он начинается с пространств, которые мы выбираем: как они выглядят, насколько натуральны и естественны, насколько способствуют развитию человеческого потенциала. Какая в них музыка, чем мы кормим, как друг к другу относятся, какие мероприятия проходят. Наши планерки, шеринги, пятиминутки, генеральные уборки, сборы, внутренние клубы.
Например, у нас есть внутренний клуб здоровья Ü365. Мы много работаем над культурой труда, уважения. Когда наши стаканчики копируют, смотрим на это с улыбкой. Суть не в стаканчике, а в том, что на нем написано.
А как вы обучаете сотрудников?
У нас много авторских методик. Есть классический учебный центр, проводятся внутренние лекции. Есть обучающие материалы в онлайн-формате, в том числе на YouTube. Но, на мой взгляд, обучать людей нужно по простым человеческим механикам, а не онлайн. Лучший способ — из уст в уста, по системе наставничества, непосредственного обучения на рабочем месте и в оффлайн-центре. Поэтому мы не обучаем сотрудников онлайн. У нас проходят внутренние чемпионаты, баттлы, мастер-классы по латте-арт — рисунке на кофе. Работе с кассами мы тоже учим оффлайн. Иногда тренеры выезжают на локации, иногда сотрудники приезжают в центр.
Секретного способа, как сформировать команду, нет. Здесь как в спорте — дисциплина и последовательность. Если человек учится несколько лет рисовать, в конце концов он научится. Главное, — эту идею не бросить.
«Наша задача — найти партнеров с психологией хозяев»
Сейчас вы развиваете франшизу. Почему выбрали такой путь?
Это одна из форм привлечения внутрь управляющей команды сильных партнеров. Люди, с которыми есть совпадение по ценностям. У каждой кофейни должен быть хозяин, а у франчайзи — психология собственника. Наша задача — найти ребят с такой психологией хозяев, которым не безразлично, что происходит в кофейне. Для которых это не просто инвестиционная игрушка, а страсть, любовь, дело жизни, которые готовы вкладывать и деньги, и себя. Которые готовы рисковать, понимая, ради чего они это делают.
Таким людям просто нужна правильная концепция, юнит-экономика. У нас зонтичный бренд, есть большие наработки по продукту, персоналу, системам, маркетингу. Нужно, чтобы человек был готов их драйвить, вкладывать энергию.
Звучит так, будто стать вашим франчайзи не очень просто.
Мы очень выборочно относимся к франчайзи. Выбираем партнера, который, с нашей точки зрения, искренне любит это дело и готов дисциплинированно и последовательно себя вкладывать в этом направлении. Просто инвестиционный партнер нам не нужен.
А как вы определяете, подходит ли вам человек по ценностям?
Если человек нам нравится — подходит. Мы используем человеческий подход. Смотрим на партнера и задаем вопрос — готовы с этим человеком работать всю жизнь? Если нет — значит, не подходит. Если да, продолжаем дальше. Но первый вопрос именно такой. И не имеет значения, сколько у него денег, какой он национальности, пола и вероисповедания. Имеет значение, как этот человек усилит команду. Это нужно прочувствовать.
Если говорить о финансах, за сколько окупается франшиза?
Наши кофейни стоят 20+ миллионов. И срок окупаемости — до трех лет. Роялти рассчитывается индивидуально.
Сейчас у вас 12 проектов. Интересно узнать про единство стандартов. Ваши маркетинговые решения распространяются на всю сеть?
Да, нам важен единый образ компании. Даже если на вывеске не написано, должно быть понятно, что это кофейня Ü — по айдентике, по стаканчикам, по внешнему облику сотрудников. Как в Starbucks, например.
Оказываете ли вы маркетинговую поддержку партнерам, помощь в привлечении гостей?
Если партнер считает, что ему не хватает маркетинга, на самом деле ему нужно больше внимания к месту соприкосновения бариста с гостем. Правильная работа в локации — самый классный маркетинг. Через локацию проходят 1700-2500 раз за день. То есть столько раз можно создать такие условия, чтобы гость стал постоянным. Каждый день мы создаем такой потенциал. Если кофейня работает правильно, выстроен сервис, выполняются стандарты, то гости будут возвращаться и внешний маркетинг вообще становится не нужен.
Если внешний маркетинг нужен, что-то не так с системой. Может бариста не человекоцентричный: вроде бы и сказал «Здравствуйте» и «Пожалуйста», но хочется быстрее сбежать и не пить из этого стакана. Не всегда вкус первостепенен.
Как вы контролируете точки, работающие по франшизе? Чтобы стандарты исполнялись, а сервис был правильным?
Мы наблюдаем за ними. Я лично и управляющая команда ежедневно проходим каждый день по локациям. Я встаю рано, в 4.30. В кофейню на Куйбышева я приезжаю до 7 утра. Заканчиваю в «Гринвиче» или в «Пассаже» обычно. У нас все локации, кроме ТРЦ VEER Mall и «Радуги», можно обойти пешком. И для здоровья это хорошо. У нас даже доставки нет, чтобы гости ходили больше пешком и были здоровы. А вот никаких тайных покупателей у нас нет. «Явных» покупателей используем, вернее, их отзывы.
«Важно развивать не искусственный, а естественный интеллект»
В продолжение темы отзывов клиентов — как именно вы работаете с ними?
Мы чекаем все площадки. У нас каждые выходные проходит мероприятие под названием «Клиентомания». Собираются все ключевые сотрудники управляющих компаний. Отдельный специалист группирует отзывы, и мы совместно выискиваем системные проблемы. Задача — на каждый отзыв ответить, отработать негатив, найти системное решение, чтобы в будущем такая ошибка не возникала.
А были случаи, что у партнера, допустим, негативные отзывы и приходится с ним разрывать договор?
Еще не было. Надеюсь, что скоро будет. Опыт же нужен всякий, не только позитивный. На опыте растут и делают выводы.
С отзывами вы работаете вручную. В других направлениях вы тоже отказались от автоматизированных систем?
Не совсем так. Мы используем автоматизацию, например, систему учета iiko. Мы достаточно цифровизированная компания, просто стремимся максимально использовать человеческий потенциал для принятия решений, оценки и анализа.
Узнать больше о системе автоматизации iiko и ее возможностях для ресторанного бизнеса
Мы хотим развивать не искусственный интеллект, а естественный интеллект сотрудников. В этом плане мы олдскул, но человекоцентричный.
Иногда люди за метриками не видят людей, гостей, эмоций, сотрудников. Эмпатия зачастую более полезна, чем метрики. Нам важно построить систему найма, адаптации, аттестации, контроля, обучения сотрудников, чтобы каждый мог сразу почувствовать недовольство гостя и исправить ситуацию до появления отрицательного отзыва.
Тогда и не придется искать негатив и отрабатывать. Искусственный интеллект, например, нам не подошел. Нейросеть рисует нечеловеческие изображения, а это не в культурном коде нашей компании. Для меня важно развитие человека, талантов, молодежи, а не развитие системы.
Обсуждения метрик, совещания — все это приводит к тому, что люди выгорают. Поэтому я делаю все, что можно, чтобы этого не допустить. Я, например, не люблю гаджеты вообще. Если бы можно было отказаться от телефона, я бы это сделал.
От системы лояльности в кофейнях вы тоже отказались?
У нас есть программа для резидентов — для людей, работающих в точках, где есть кофейни. На первых стадиях мы накапливали гостевую базу, потом поняли, что теряем скорость. Люди начинают уделять внимание системе лояльности, а не самой лояльности. А для нас важна истинная лояльность, проявленная к гостю.
«Семь лет назад Анна Цфасман не смогла меня отговорить от кофейного бизнеса»
Константин, какие планы и цели сейчас стоят перед кофейней?
Семь лет назад я сказал: увеличиваем выручку каждый год в два раза. В этом году выручка сети — 1 миллиард, в следующем году должна быть 2 миллиарда. Так что задача рассчитать, сколько нужно локаций, понять, хватает ли рынка. Рынка Екатеринбурга нам пока хватает, но рынок Москвы даст возможность более быстрого роста. А есть еще Челябинск, Тюмень, Сочи и другие интересные нам города и привлекательные локации.
Сейчас стратегия развития компании — движение по торговым центрам. Мы хорошо там себя чувствуем. Поэтому в Екатеринбурге мы в «Гринвиче», в «Пассаже», в VEER Mall, в «Радуге». Сейчас строимся в «Мегаполисе» и закончили переговоры с «Мегой». Даже планируем в некоторых ТЦ уплотняться дополнительными кофейнями.
Мы нащупали правильную экономику и знаем, как работать с трафиками торговых центров, как быть полезными и для них, и для посетителей, и для рядом стоящих арендаторов. Также мы отлично себя чувствуем в бизнес-центрах. Например, в БЦ «Высоцкий», «Панорама».
В бизнес-центрах кофейня — это часть корпоративной культуры…
Да, корпорации просят нас сделать места для отдыха. Кофейня внутри корпорации — точка для социализации, отдыха и общения сотрудников. Там должны не просто варить кофе — там должно быть комфортно. Определенная человекоцентричность в архитектуре. Туда люди приходят поговорить, сбросить напряжение, там должно быть кайфово. Для корпораций это важный элемент HR-бренда. Внутри этого пространства можно реализовать корпоративные инструменты — бесплатное питание или компенсацию затрат на питание, например.
Вы не скрываете, что хотите масштабироваться. А что бы вы посоветовали новичкам, которым до этого еще далеко? Кто только заходит в бизнес?
Когда я решил заниматься кофейнями, я пришел за советом к Анне Цфасман — владелице «Даблби». Она полчаса потратила на то, чтобы меня отговорить. Вообще ресторанный бизнес второй по сложности после нефтяного. Поэтому я тоже всегда отговариваю новичков.
Если человек продолжает настаивать и не сдается, в этот момент я говорю — теперь действуй. Действуй и никогда не останавливайся, если уж выбрал этот путь. Как бы тебе тяжело ни было, дай слово, что будешь идти вперед.
Если ты помнишь основной секрет — все дело в людях — и постоянно к нему возвращаешься, то, наверное, для стопроцентного успеха потребуются только последовательность и дисциплина. Вам придется вставать в 4.30, бросить пить вино, заниматься бизнесом 24 на 7, 365 дней в году. В общем, поздравляю вас, вы на правильном пути!
Читайте также:
- Стиль управления в ресторане: как коучинг помогает мотивировать команду?
- Бек кондитер: «Все будет фиолетово»
- От идеи до воплощения: 5 шагов для открытия кофейни
Комментарии