Павел Штейнлухт - создатель израильского стритфуда «Бекицер» на улице Рубинштейна и сети «Бабагануш». Поговорили с ним о том, как необычный стритфуд сумел стать гастрономическим посольством Израиля в Петербурге; получили из первых рук детали нашумевшей истории о закрытии Zoom cafe (кажется, полиция перепутала его с одноименным приложением); а еще узнали про каверзные вопросы, которые помогут найти по-настоящему толкового управляющего.
Назови два-три текущих проекта, которыми ты больше всего гордишься?
Бывают такие рестораны, которые существуют, но об их существовании мало кто знает. Одной из целей моего бизнес-подхода является работа не только ради получения какой-то прибыли, но и для того, чтобы оставить хоть какой-то след. Поэтому проекты, которые я делаю, на карте города выглядят ярко. О многих знают даже те люди, которые в них никогда не были.
В данный момент среди моих проектов 11 ресторанов. Если говорить о самом известном, популярном – это «Бекицер» на улице Рубинштейна. Мы открыли его почти шесть лет назад. Это первый в Петербурге израильский стрит-фуд-бар – не путать с еврейским.
«Бекицер» – это проект на Пяти углах, который придуман как посольство Тель-Авива в центре Петербурга. В нем очень много про атмосферу, про культуру Израиля, про праздники, про традиции.
В какой-то момент мы с моим партнером поняли, что тиражировать это в Петербурге невозможно. Но в итоге все равно сделали еще один «Бекицер» на Новой Голландии, потому что нас очень сильно попросили. На этом мы сказали «все», но желание нести эту культуру в массы, знакомить людей с ближневосточной кухней у нас оставалось. И мы поняли, что надо придумать какой-то новый бренд, который будет больше про еду, про продукт, – про то, что можно взять в руки и съесть.
Таким образом родился проект «Бабагануш». Он сейчас представлен четырьмя ресторанами у нас в городе. Три находятся в торговых центрах: в двух «МЕГАХ» и в «Сити Молле». И один ресторан на улице Восстания, 19. Мы планируем и дальше развивать «Бабаганущ», так как он показывает рост.
Когда мы открыли первый проект в «МЕГЕ Парнас», то было интересно наблюдать, как люди по слогам читали «фа-ла-фель», вообще не понимая, что это такое. Узнав, что это какие-то шарики, даже не из мяса, многие недоумевали: кому эта еда вообще нужна, если она не мясная?
Прошло больше трех лет, и проект «Бабагануш» в глазах гостей любого из ТЦ сейчас выглядит совершенно иначе. Нас распробовали.
Чем гость «Бекицера» отличается от гостя в «Бабагануш» – по портрету или по поводу посещения?
«Бекицер» – это место модное, но не в смысле гламурности. Оно знаменитое, всем туда хочется прийти и соприкоснуться с этой атмосферой. Кто-то ходит к нам каждый день, кто-то, приезжая из Москвы, первым делом идет к нам, кто-то давно не был в «Бекицере» – соскучился.
Основное ядро «Бекицера» – это молодые активные люди. Но для нас очень важно, что публика «Бекицера» вообще безгранична. Если зайти туда летом в какой-нибудь воскресный день в районе двенадцати, то это абсолютно семейный ресторан, в который многие приходят со своими детьми, бабушками и дедушками. Вечером это будет молодежная тусовка, барный движ с музыкой и громкими разговорами. Параллельно с этим еще время от времени может подъехать какой-нибудь Maybach или «Гелендваген», Bentley; из него выйдет человек, который подойдет к окошку или зайдет в зал, сядет и тоже закажет себе шаверму или фалафель.
Эта безграничность означает, что мы попали в какую-то истинную ценность для людей. Потому что мы продаем не еду – мы продаем культуру.
Если говорить про торговые центры, там люди ценят качество еды, которую мы стараемся готовить из лучшего сырья, за чем очень строго следим. Мы позиционируем себя как некую оппозицию откровенному джанк-фуду. Конечно, у нас дороже, чем в «Бургер Кинге» или в «Макдаке», но я могу честно сказать, что помидоры, которые мы используем – это помидоры, а не пластмасса. Баранину покупаем в правильных местах и т.д.
Удобство этой кухни в том, что в ней очень много овощных позиций. Сейчас есть запрос на овощную пищу, и мы даем очень хороший ответ на этот запрос. При этом важно, чтобы немясная еда тоже была яркой и вкусной, а не только полезной.
Петербург – не Одесса, где израильская кухня достаточно давно развита. Когда ты создавал проекты израильского направления, было ли это против шерсти?
Я могу сказать, что Одесса – это как раз абсолютно не израильские проекты. Там больше развита кухонная культура европейских евреев. В Петербурге тоже были еврейские рестораны, но там ориентация и палитра вкусовая совершенно другие. Это не про яркость, а про более сглаженные вкусы.
Я не могу сказать, что мы открывались против шерсти. Правда в том, что мы открывались первыми, в самом центре – и это было ярко. Мы, честно сказать, испытывали определенные опасения: отношение к Израилю и к евреям в России неоднозначное. Но поменять это отношение было одной из наших целей. Мне казалось, что стоит вложить силу и душу в то, чтобы вывести израильскую кухню на карту города.
А почему ты поставил такую цель? Понятно, что дело в твоих корнях, но только ли в них?
Возьмем, например, Грузию и грузинскую кухню. Эта страна ярко представлена на всей гастрономической карте России, а с недавнего времени и мира. Эта гастрономическая культура реально крутая, здесь нет никаких вопросов. Можно относиться к грузинам как угодно, но их кухня является достоянием человечества. Мне показалось, что израильская кухня имеет точно такие же права.
После того, как мы открыли «Бекицер», были люди, которые смотрели и думали: не кинут ли им кирпич в стекло. Периодически мы стирали свастику в туалете, испытывали по этому поводу определенные переживания.
Но вскоре после «Бекицера» в городе появились Хумусия «Мамэле», проект Easy Hummus, «Цимес», Saviv – это проекты именно израильской кухни (хотя понятно, что каждый ее преломляет по-своему, импровизирует на эту тему). Мы открыли какую-то дверь, и процесс пошел – все желающие в нее заходят. Это круто.
Расскажи про Zoom cafe. В ноябре его закрыли в результате нелепейшей истории* - сейчас оно открыто?
Zoom cafe на Гороховой улице закрыли после внезапной проверки Роспотребнадзора, который выявил там нарушения антиковидных норм: группа гостей была без масок и не соблюдала дистанцию. Сотрудники ресторана предполагают, что эти посетители были подставными и работали в связке с полицией и РПН. Истинной же причиной закрытия, как предположил Штейнлухт, могла стать ЛГБТ-конференция, запланированная в этот день в Zoom - только не в кафе, а в одноименном приложении.
Да, оно сейчас открыто. Невероятным образом нас закрыли, потом был суд, который, несмотря на все нестыковки, превышение полицией всего, что только можно было превысить, признал нас виновными.
В чем?
В нарушении норм СанПиНа. Но важно понимать, что если бы суд признал нас невиновными, то мы бы следующим шагом тут же подали на компенсацию упущенной прибыли и огромного ущерба, который мы понесли. До конца не досчитали, но это в районе 450 тысяч рублей.
Сколько дней вы не работали?
Порядка 12 дней. С одной стороны, нас признали виновными. С другой стороны, суд повел себя в каком-то смысле благородно. Он мог вынести нам штраф, но, понимая, что мы невиновны и очень сильно потеряли, ограничился постановлением о запрете деятельности, но с оговоркой об устранении нарушений и письменном подтверждении для нового заседания. Поскольку нарушения были достаточно небольшие, то на следующий день все было исправлено, а в среду нам уже разрешили открыться.
Закрыли по каким-то формальным причинам?
Давайте начнем с того, что сам осмотр сотрудниками Роспотребнадзора был невозможен. Было конкретное заявление на якобы проведение какого-то массового мероприятия. Но никакого массового мероприятия не было.
Полицейские пришли сразу с Роспотребнадзором. Если вас или меня будут резать, убивать, то так быстро никто не придет. А тут сотрудники полиции уже вместе с сотрудниками РПН зашли в Zoom cafe в 16:30, при этом на документе, который они предъявили нам в качестве основания для их визита - заявлении некоего господина Тимура Булатова – было указано время 16:12.
Этого же дня?
Этого же дня. Надо понимать, где находится 28 отдел полиции. За это время вечером в пятницу до Zoom cafе просто невозможно доехать оттуда, да еще и заехав за сотрудниками РПН*.
От 28 отдела полиции до кафе без пробок ехать около 13 минут.
Очень оперативно сработали. Как они так быстро доехали?
Если представить себе нормальный ход событий, то после поступления заявления от гражданина полиция должна как-то собраться. Потом они по как-то должны созвониться или списаться с Роспотребнадзором, который обычно рассматривает такие истории не один день. Сотрудники полиции должны за ними как-то заехать, потом вместе приехать на межведомственную проверку. А у нас, как мы знаем, проверки запрещены – у нас мораторий на проверки. Тем не менее, в реальной жизни получилось, что все это упаковалось в 18 минут. Найти этому какое-то понятное объяснение лично я не могу.
Не стало ли это для вас дополнительным, хоть и горестным, пиаром?
Честно сказать, нам было очень приятно, что нас очень многие люди поддержали в соцсетях. Сказать, что мы открыли двери и к нам повалил народ, – нет. На этом фоне достаточно смешно слышать от некоторых представителей власти мысли о том, что мы сами это раздули специально.
Чтобы хайпануть?
Да. Сколько мы еще будем выкарабкиваться из ямы, в которую улетел проект, непонятно. Особенно на фоне тех запретов и ограничений в городе, абсолютно беспрецедентных и не поддающихся, на мой взгляд, никакой логике.
У нас есть мировая практика. Есть практика Китая, в котором уже кучу месяцев ни одного подтвержденного нового случая. А есть Москва с колоссальным количеством поездов и самолетов, которые курсируют каждый день между Питером и Москвой. В этом контексте меры, которые мы принимаем, должны бы находиться в каком-то синхроне, потому что население этих городов перемешивается очень основательно. Тем не менее, у Петербурга совершенно фантастический свой путь. Причем те меры, которые принимаются, не дают абсолютно никаких результатов, это же очевидно. Даже если верить официальной статистике, а поводов ей верить нет никаких.
Но мы продолжаем мочить ресторанный бизнес. Главный вопрос, который я себе задаю: неужели властители не понимают, что бизнес – это не какая-то вырванная из контекста субстанция? Бизнес, кроме бизнесменов, это еще и люди, которые там работают. Эти люди с марта 2020-го года живут в состоянии абсолютного ада, кошмара с полной неопределенностью того, что ждет их завтра, абсолютного отсутствия возможности что-либо планировать.
Почему все внимание властей направлено на общепит? Объясните нам. Мы раздвинули столы, повесили эти лампы, одели всех с ног до головы. Мы вкладываем каждый месяц сумасшедшие деньги во все СИЗ. Но почему ваше внимание только к нам? Почему мы не обсуждаем школы, не обсуждаем транспорт? Объективно в транспорте 30% людей в масках. У меня пазл не складывается совершенно.
Причем маска чаще всего на подбородке.
Да. Надо сказать, что когда был локдаун, у меня было больше веры в происходящее. Потому что я понимал эту мысль: давайте всех запрем и уменьшим количество контактов людей, статистика должна нам помочь. Было очень тяжело. В центре города на улицах просто перекати-поле каталось. Но мы понимали, зачем мы страдаем, и был виден результат. А сейчас мы живем какое-то количество недель с потрясающим ограничением в 23 часа, и никакого изменения вектора заболеваемости нет.
Ноябрь сильно упал от октября по выручке?
Просто кошмар.
Октябрь был нормальный?
Нет. Сентябрь был более-менее. Дальше по наклонной вниз.
Октябрь хуже сентября, ноябрь хуже октября?
Да. Тренд все тот же. Мы летим вниз. Очень много факторов на это воздействует. По марту можно сказать, что жители города, когда видят рост заболеваемости, сами по себе принимают решение меньше ходить на концерты, в рестораны, кафе. Я их понимаю и поддерживаю. Я не являюсь COVID-диссидентом. Я тоже очень переживаю и боюсь этой болезни, хотя я сам переболел.
А с другой стороны, есть все действия властей – ограничение в 23 часа, которое по факту является ограничением в 22 часа, потому что человек не может зайти в 22:50 и в 23:00 выйти. Это привело к тому, что мы убили бары и все проекты, в которых вечерний сервис был основным.
Сумел ли ты извлечь какую-то выгоду из пандемии? Хоть в чем-то она пошла на пользу?
На этот вопрос все ответят примерно одинаково: мы запустили доставку.
Имеете значимую долю выручки?
Нет.
Доставка в совокупности приносит меньше любого из твоих предприятий?
Да, конечно. Доставка была актуальна, когда был локдаун, когда у людей не было возможности есть в ресторанах. Тогда мы хоть что-то зарабатывали – конечно, далеко не больше всех, в выигрыше в этой ситуации в основном были операторы типа «Яндекс. Еды», Delivery. Но у нас цель была дать возможность работать нашим сотрудникам. Нам удалось сохранить большую часть команды. Тот небольшой минус, в который мы уходили, условно – на 100 тысяч рублей, был оправдан, потому что мы обеспечивали зарплаты на 700 тысяч и уверенность людей, что они этот месяц работают, у них все будет хорошо.
Всего у тебя 11 объектов. Как ты выстроил управление этой структурой и какова твоя роль в этом?
Эти проекты очень разные, в том числе по составу учредителей. Есть проекты, где у меня один партнер, есть проекты, где нас четверо, например в Made In China. Объединять все это в какую-то единую систему я не стал. Не вижу в этом необходимости.
И как все рулится?
Есть то, что мы называем «Бекицер family», проекты, в которых мы с Ильей Базарским партнеры. Есть просто проекты с управляющим. Я определяю какие-то стратегические направления, решаю стратегические вопросы. А дальше операционкой занимается управляющий.
Допустим, есть управляющий – это обычно наемный сотрудник. По каким метрикам ты выстраиваешь управление и как часто ты с ним встречаешься, или это происходит хаотично?
Есть какие-то вещи, которые я повторяю из проекта в проект. Мы работаем по бюджету, у нас есть план, формат, в котором мы ведем отчетность. Мы в любом случае встречаемся раз в месяц, анализируя прошедший месяц.
С учетом план-факта?
Да.
То есть доходы и расходы?
Грубо говоря, да. Еще я очень большое значение придаю разделу «баланс». Я в какой-то момент пришел к пониманию того, что без баланса невозможно…
Вытаскивать деньги из бизнеса нельзя, если ты не видишь актива?
Это полбеды. Без баланса невозможно с уверенностью говорить о корректности отчета о прибылях и убытках. Нет никакого проверочного инструмента человеческого фактора. Например, если управляющий случайно осуществил какую-то оплату на 200 тысяч рублей, но не занес ее в операционный отчет, то ты без баланса это никак не увидишь.
А в балансе сразу видишь по месяцам, что у тебя поменялось.
Совершенно верно. Я собеседую много управляющих – на данный момент никто не знает, что это. Даже если они говорят, что на прошлом месте отвечали в проекте за все.
Ты смотришь отчет о прибылях и убытках, смотришь баланс раз в месяц. А какие-то более частые контрольные точки? Раз в неделю.
Естественно, у нас по итогу этой встречи формируется два типа задач. Есть задачи цифровые и менеджерские. Цифровые – это, условно, когда у нас есть в отчете понимание о том, что мы вывалились по себестоимости или по расходу. А менеджерские связаны с персоналом, с какой-то хозяйственной частью: стандартизация, маркетинг и т.д. Некоторые из этих вопросов невозможно просто оцифровать, но всем понятно, что они тоже безумно важны, от них многое зависит. Мы формируем два пула этих задач и определяем контрольные точки. Дальше уже двигаемся по этому маршрутному листу на месте.
Обычно, если там все нормально, то вы можете раз в месяц встречаться и не больше?
Да.
Если там есть больше проблем или задач, то вы можете раз в неделю встречаться?
Может быть и чаще. Есть еще один блок в каждом проекте, в котором я принимаю непосредственное участие – это блок проработок. Это то, что во всех проектах, которыми я занимаюсь, я так или иначе контролирую. Это история про вкус, самое главное!
Блюдо без тебя не появится?
Нет. Либо я, либо мой партнер. Оно не может само появиться, потому что это краеугольный камень всего. Плюс я из тех руководителей, которые всегда говорят, что в любой непонятной ситуации я готов ответить на вопрос, всегда очень прошу всех управляющих, шеф-поваров если что – не стесняться, звонить, писать. Я стараюсь максимально быстро реагировать и принимать меры, чтобы бизнес не стоял из-за того, что «мы боялись позвонить боссу».
За что последний раз уволил управляющего?
Я не могу сказать, что я жестко кого-то когда-то увольнял. Есть просто моменты, когда ты понимаешь, что ты расходишься с человеком в ценностях. Это же очень важно.
Я стараюсь формировать команду людей, с которыми я разговариваю на одном языке. Очень важно, чтобы тебе было приятно смеяться вместе с людьми, с которыми ты работаешь. У нас в компании общение на равных, совместное творчество. У меня есть основной критерий – это взгляд на бизнес с точки зрения понимания уровня, на котором можно работать, планки, лиги, в которой мы хотим играть, которая проецируется на огромное количество маленьких решений – это определяющая штука.
Один мой знакомый много лет назад сказал фразу, которая застряла у меня в голове: человека можно научить работать, но нельзя научить отношению к работе. Мы все чему-то учимся, постоянно возникают какие-то новые задачи, сталкиваемся с тем, чего мы раньше никогда не видели, не слышали. Это нормально. Но если у человека правильный фокус и правильное отношение к качеству производимых им действий, то он может освоить что угодно.
А как ты определяешь плохое отношение?
Если у управляющего персонал работает не классно, и когда ты спрашиваешь, что он об этом думает, он отвечает, что вообще не видит никаких проблем и все окей, ты понимаешь: либо он не видит, либо ему просто удобнее говорить, что не видит.
В общепите дико важно, чтобы человек смотрел на все, как на свое. Чтобы он не был функционером. Чтобы он не приходил на работу с десяти до шести. Я постоянно призываю управляющих относиться к этому бизнесу, как к своему. Работу мы тоже выстраиваем таким образом, в том числе систему мотивации.
Можно подробнее про систему мотивации?
Некоторые люди, приходя на собеседование, говорят, что у них на предыдущем месте работы система мотивации была завязана на валовую выручку. Я этого не понимаю. Я много раз видел, какой замечательный может быть вал, а внизу ноль или минус. Здесь вопрос в том, как дальше этими деньгами управлять. У нас все финансовые мотивации к привязаны реальным результатам.
Какой-то процент или какое-то выполнение плана по прибыли?
Да.
Как вы относитесь к ошибкам, к косякам, к проблемам – какая культура в компании на эту тему?
Культура очень простая. Если это ошибка, которая является разовой, – то мы все люди, все ошибаемся. Если же это ошибка, которая является системной проблемой человека…
Бывает такое, что человек не видит чего-то не потому, что он плохой, а просто потому, что не видит, не дано ему. Это очень хорошо на собеседованиях видно. Я всегда, прежде чем собеседовать человека на позицию управляющего, прошу зайти в ресторан, на который мы его собеседуем, и провести микроаудит. Это очень показательно, когда на собеседовании на вопрос «ну как?», кто-то выдает два пункта, а кто-то - двадцать пять. И ты понимаешь, что того, кто выдал два, скорее всего, научить видеть уже почти нереально.
У тебя есть какие-то коронные вопросы на собеседовании с управляющим?
Да. Я всегда спрашиваю о том, какие рестораны нравятся кандидату, какие он считает классными. Как правило, я собеседую людей, которые так или иначе живут и работают в Петербурге, поэтому могу примерно понимать, какие рестораны они назовут. Мне кажется, что я знаю большинство ресторанов, которые работают в этом городе. Это очень ярко демонстрирует культурный код.
Про некоторые рестораны интересно уточнить – почему. Человек объясняет, и ты понимаешь, что в этом ресторане этот компонент на самом деле сильный. Значит, человек в этом что-то понимает.
Я спрашиваю про баланс. Особенно это интересно в ситуациях, когда управляющий говорит, что на предыдущем месте работы он отвечал за все – полностью рулил проектом. Я прошу рассказать, как он контролировал вот это и вот это, какие сдавал отчеты, каким образом он объяснял ситуацию, когда прибыль по месяцу 1 миллион рублей, а увеличение остатка на счете 100 тысяч. Где деньги? И вот тут многие люди делают квадратные глаза и говорят: у меня был финотдел, который сам с учредителями это все решал. Становится понятно, что управлял всем, да не всем.
Я могу сказать честно, я не жду этого от управляющих, я задаю этот вопрос просто из любопытства. Но я понимаю, что на данный момент ресторанный бизнес в Петербурге устроен так, что люди не знают этого, потому что их собственники от них этого не требуют, их этому не учили.
Ситуация, понятно, совсем печальная, непростая, но по ощущениям энергии в тебе много, ты в тонусе. Поделить секретом, как быть бодрячком, даже когда такая негативная внешняя среда. Что ты для этого делаешь?
Я могу сказать, что какого-то одного рецепта нет. Я бодрячком просто, наверное, с рождения. Я не могу долго оставаться в состоянии депрессии. На «страдания» тратиться очень много сил, я быстро устаю себя жалеть.
Сильнее чем от работы, бывает.
Да. Я просто как-то рефлексировал на эту тему. Команда в таком подавленном состоянии, если и я буду думать сейчас о том, как все плохо, никакой пользы из этого не извлеку. А поскольку я человек по складу все-таки более прагматичный, я просто сел и попытался разложить перед собой сценарий своего поведения. До тех пор, пока мне будет хватать денег, чтобы кататься на этой «карусели» (потому что сейчас это реально как карусель), я буду поступать в соответствии со своим пониманием о том, что такое хорошо и что такое плохо.
Я дико благодарен людям, которые со мной работали и продолжают работать, с которыми мы прошли и проходим весь этот ужас. Я готов потерять проект, деньги, но сохранить их уверенность в том, что я их не брошу и не подведу.
Я считаю, что деньги и бизнес – вещи преходящие, потом снова могут вернуться. Я настолько редко встречаю людей, с которыми мне приятно работать, что не готов из-за каких-то внешних обстоятельств растерять их доверие. Мне кажется, что «вдолгую» эта стратегия правильная.
Читайте также:
Комментарии