В тот момент, когда собственник ресторана задумывается о том, не пора ли ему открыть второе заведение, в его голове тут же начинает роиться множество сомнений и страхов.
Как понять, что бизнес к этому готов?
На какие показатели должен выйти первый ресторан, чтобы можно было открывать второй?
На какие деньги открывать второе заведение: копить, брать кредит, искать инвесторов?
Первый ресторан оказался успешен, но где гарантии, что успех повторится? А вдруг что-то пойдет не так: не та локация, не та аудитория, или, может, просто местный ресторанный рынок уже перенасыщен?
К тому же, два ресторана — это вдвое больше ответственности и вдвое меньше личного времени (если после первого оно все еще оставалось). Так стоит ли игра свеч?
Если вы — собственник/управляющий/директор ресторанной сети, либо только планируете развитие, поделитесь: с какими страхами и препятствиями сталкивались вы? Свои ответы вы можете написать здесь:
ПОЧЕМУ СЛОЖНО ОТКРЫТЬ ВТОРОЙ РЕСТОРАН?
Мы же поговорили с представителями ресторанных сетей и отраслевыми экспертами и выяснили, что большинство собственников, начинающих свой путь от одного ресторана к сети, сталкиваются с пятью главными вопросами.
1. Как понять, что момент настал?
Один из наших собеседников ответил на этот вопрос так: «Мы просто поняли, что в первом ресторане у нас все время полная посадка и что нам нужно идти дальше».
Безусловно, это — один из самых очевидных показателей готовности бизнеса к дальнейшему росту. Если первый ресторан быстро окупается, собственник быстро задумывается о том, не открыть ли второе заведение.
Основной показатель, на который нужно обращать внимание, — это срок окупаемости инвестиций: если он составил меньше трёх лет, можно думать о росте, если же больше, эту идею лучше оставить.
Также при переходе к масштабированию очень важно, чтобы все бизнес-показатели были сбалансированными. Помимо стабильной операционной прибыли (не менее 25%) должны быть в норме показатели по фудкосту и лейбор-косту (ФОТ). Также необходимо четко представлять себе объемы долговой нагрузки и потребности в первого проекта в доинвестировании (для примера: в одном из недавних интервью у нас на сайте собственник сети рассказал, как после открытия четвертой точки неожиданно для себя обнаружил, что долговая нагрузка его бизнеса составляет 4 млн рублей, хотя на семь месяцев раньше она была 1,5 млн).
Отсюда логично вытекает второй вопрос:
2. Где взять деньги на открытие второго ресторана?
Любопытно, что мнения на этот счет у представителей отрасли разнятся. Есть те, кто считает, что открывать вторую точку можно только на свои деньги: а если первое заведение генерирует недостаточно средств, то и задумываться о росте пока рано.
Другие менее категоричны и допускают открытие как на свои, так и на заемные средства — скорее на деньги инвесторов, чем на кредиты, поскольку процент обслуживания в банках никому не нравится. К тому же кредиты имеет смысл привлекать, когда бизнес уже доказал свою эффективность в разных масштабах и локациях.
Тут самое главное — ответить не на вопрос «где взять деньги?». А на вопрос «как их отдавать?». Привлечение инвестиций в этом смысле хорошо как раз тем, что собственник ресторанного проекта приходит к инвестору с заранее подготовленным ответом на этот вопрос, с разными сценариями развития событий и возврата средств. Свои деньги/кредиты позволяют отложить поиск ответа на этот вопрос в долгий ящик и фактически запустить сеть без четкого бизнес-плана. Но пользоваться этой возможностью не стоит.
3. Как выбрать локацию?
Казалось бы, проблема — та же, что и при открытии первого ресторана: понятно, что правильно выбранная локация едва ли не важнее, чем концепция, что это залог успеха любого ресторанного бизнеса. И если к моменту открытия второй точки концепция уже проходит проверку временем и гостями, то вопрос места стоит так же остро, как в первый раз.
Найти локацию, аналогичную первой, чтобы в точности воспроизвести формулу, которая единожды уже принесла успех, на практике удается нечасто. Даже если целенаправленно искать очень похожее место, что-то точно будет отличаться: парковка, вид из окна или, к примеру, ступеньки на входе (по статистике, даже 2-3 ступеньки способны отсечь до 30% клиентского трафика).
Многие рестораторы и не пытаются найти помещение, в точности похожее на первое: к примеру, после видового ресторана в бизнес-центре открывают точку на самой проходимой улице города — или наоборот. И вот этом случае концепции заведения фактически приходится проходить повторное испытание, поскольку новая точка предполагает другую целевую аудиторию и другую интенсивность трафика.
Выбор локации для второй точки напрямую связан и с оценкой емкости рынка: собственники опасаются, что два идентичных заведения, направленных на одну и ту же ЦА, в условиях небольшого города могут каннибализировать друг друга.
Какой тут вывод? Перед открытием второй точки, скорее всего, придется заново провести маркетинговое исследование, которое делалось перед запуском бизнеса: оценить возможности новой локации, познакомиться с целевой аудиторией и конкурентами. В противном случае концепция, которая взлетела в первый раз, может с треском провалиться во второй.
4. Как сохранить качество?
Частая проблема при открытии второго и последующих заведений — снижение качества продукта и сервиса. Постоянный гость первого заведения вправе рассчитывать на то, что придя в ваш новый ресторан (открытый под тем же брендом), он получит точно такой же Том Ям, Фо Бо или карпаччо из телятины.
Если этого не происходит, то преимущества, которые дает сетевому проекту репутация и сарафанное радио, сводятся к нулю.
Каково решение у этой проблемы? Понятно, что нужно прописывать стандарты и придумать, как контролировать их исполнение. Но на практике при масштабировании у собственника катастрофически не хватает на это времени. Поэтому вот альтернативное решение от одного из наших собеседников-рестораторов: нужно вырастить в первом ресторане «евангелиста», который знает гастрономическую концепцию и рецептуру блюд, как «отче наш», и будет проповедовать ее в кухне в новом заведении. Вырастить — потому что найти такого человека на стороне практически невозможно.
5. Как найти управляющего?
Зато вот кого вполне можно найти на стороне, так это управляющего. Здесь, пожалуй, кроется самая главная проблема масштабирования: и это не отсутствие хороших управляющих на ресторанном рынке, а неумение собственников делегировать полномочия.
Причем нередко проблема кроется еще глубже: не все даже понимают, что делегировать в принципе нужно. Так, поиск управляющего многие откладывают до последнего: компетентного человека сложно найти, денег он запросит немало, да и зачем он, когда у меня три точки в одном районе и за день реально объехать их все?
Вот только что делать, если собственник, который управляет всем в ручном режиме, заболел, или, страшно сказать, собрался в отпуск?..
Умение делегировать — важнейший навык руководителя. И его прокачка — пожалуй, первое, с чего нужно начать подготовку к масштабированию. Это можно и нужно делать еще в тот момент, пока заведение всего одно. Если это не точка с шаурмой, на которой стоит один кассир-универсал, а хотя бы небольшое кафе с посадками, на нем уже нужно оттачивать разделение и делегирование полномочий.
Это не обязательно предполагает найм управляющего — многие задачи можно делегировать менеджерам среднего звена. Некоторые сетевые проекты подолгу обходятся без операционных директоров или сетевых управляющих как раз за счет таких сильных и самостоятельных менеджеров на точках.
На практике собственники двух, трех и даже четырех точек часто обходятся без управляющих, умудряясь рулить всем в ручном режиме. И чем дольше эта ситуация сохраняется, тем сложнее ее изменить: управленец со стороны неизбежно нарушит хрупкое равновесие, собьет тонкие настройки и вызовет раздражение у персонала, который привык общаться напрямую с руководителем и слушать только его.
Поэтому совет тем, кто думает об открытии второй точки и сети: ищите ответственное лицо, которому вы будете готовы делегировать полномочия. Ищите его до открытия второго ресторана. Потратьте на это время.
Если долгие и изнурительные поиски не приносят никаких результатов и заходят в тупик, скорее всего, проблема не в соискателях, а в вас. Делегировать полномочия на самом деле сложно, не у всех это получается (и это касается далеко не только бизнеса). В этом случае выводов может быть два:
1) работайте над собой — учитесь делегировать
2) если не получается — от планов масштабирования стоит отказаться.
Иначе вы выроете себе яму, из которой потом будет очень сложно выбираться.
Благодарим за помощь в подготовке этого материала Татьяну Савельеву, Галину Позднякову, Екатерину Шаталову, Екатерину Холопову, Владислава Иголкина и Валерия Соколова.
ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:
Комментарии