Владислав Джурович, Tesla Burger. О том, как открыть бизнес на чаевые, работать, даже если всё кажется безнадежным, и вырасти в пандемию
Опыт рестораторов

интервью

Владислав Джурович, Tesla Burger. О том, как открыть бизнес на чаевые, работать, даже если всё кажется безнадежным, и вырасти в пандемию

Владислав Джурович – создатель тюменской сети Tesla Burger. Поговорили с ним о том, как открыть бизнес в 17 лет, найти повара во «ВКонтакте», незаметно для себя накопить 4 млн долгов и выйти в плюс во время локдауна. 


Расскажи, как ты пришел в ресторанный бизнес. 

Мне было 17 лет, и я был в поездке в Сербии, на своей второй родине. Там я увидел формат сербских бургеров: это похоже на точки с шаурмой в России, только вместо шаурмы – большие плескавицы, такие бургеры по 400-500 граммов. Я их попробовал, понял, что это очень вкусно, увидел, какой они популярностью пользуются. И подумал: почему в Тюмени такого нет? 

А чем эти сербские бургеры отличались от любых других?

Мы в процессе формирования своей концепции ушли от этого, но изначально фишка в том, что они были очень большие. «Большие» значит в два раза больше, чем классический бургер из «Макдональдса», Burger King или KFC. Они полностью из натуральных ингредиентов, с огромной вкусной котлетой по сербскому рецепту, свежеиспеченной булочкой, свежими овощами. Еще там принципиально не использовались какие-либо соусы. Эти бургеры тогда производили wow-эффект.

А что вообще у тебя в тот момент в жизни происходило? Ты учился?

Я ушел из школы после 9-го класса, учился на инженера-технолога, работал в общепите (барменом, официантом), занимался спортом – в общем, был стандартным подростком. Я не думал, что буду предпринимателем, каких-то больших амбиций у меня не было. 

Вернувшись из Сербии, я стал думать: почему бы не попробовать запустить такое же? Я думал: формат небольшой, много денег на него не понадобится. Сходил на бесплатные трехнедельные курсы для предпринимателей «Открой свое дело», составил бизнес-план и к моменту, когда мне исполнилось 18, уже точно понял, что хочу открыть этот формат.

Я начал искать шеф-повара из Сербии и нашел его, как ни странно, через группу во «ВКонтакте». Я разместил объявление о том, что ищу повара в Тюмень. Откликнулась девушка из Москвы, сказала, что хочет перевезти своего парня-серба в Россию и что он по профессии повар. Я на свой страх и риск прочитал отзывы про него, про то место, где он работает. И, не зная больше ничего про этого человека, не видя его, купил ему билеты в Тюмень. Он тогда даже по-русски почти не говорил. У меня тогда даже не был подписан договор аренды, так что он побаивался прилетать. Но я пообещал, что все расходы беру на себя, и сразу начну ему платить. В итоге он прилетел. 

Забегая вперед: примерно через два месяца мы разошлись. Во-первых, качество было не такое, какого я ожидал: он не давал того продукта, который я пробовал в Сербии, потому что не понимал нашу специфику: какое тут покупать мясо, что люди в России не привыкли к такому острому и соленому (а это фишка сербской кухни). Плюс мы с ним оба понимали, что я не могу платить ему те деньги, которые нужны, чтобы здесь прожить.  Поэтому мы с ним обоюдно решили, что надо расходиться. Я купил ему купил билет обратно и поставил вместо него другого шеф-повара, уже местного парня.

Каким был старт?

В ходе запуска я понял, что на кафе денег потребуется гораздо больше, чем я планировал изначально. К тому же, я не смог найти помещение под мини-кафе, которое хотел открыть. И один знакомый мне посоветовал: «Начни с доставки». 

Что такое доставка бургеров в 2013-м году? В Тюмени ее вообще не было как таковой. Я особо и не знал, что такое доставка, пару раз пиццу заказывал и все. 

А «Яндекс.Еды» и Delivery Club в Тюмени тогда еще не было?

Нет, в 2013-м году еще ничего не было. Мы с Delivery Club начали сотрудничать в 2014-м году, когда они еще были небольшой компанией. 

В общем, я начал разбираться с нуля и в итоге нашел помещение площадью 48 кв.м., без посадочных мест. Максимум можно было прийти и забрать заказ с собой, но там было такое страшное здание, что мы не хотели пугать людей и всем говорили: «Мы вам лучше вынесем сами».

Изначальные инвестиции на запуск доставки у меня составили 500 000 рублей.

Где взял?

200 000 я накопил, пока работал официантом и барменом: оклад оставлял себе, чаевые откладывал. 150 000 рублей занял у знакомого под проценты, достаточно высокие. И еще порядка 150 тысяч собрал понемногу: у одного друга 20, у бабушки 20, у мамы, может, тысяч 10. Вот так, по чуть-чуть, наскреб.

Все делали «на коленке», ремонт полностью делали сами. Но в итоге через 13-14 месяцев после моей поездки в Сербию мы запустили доставку. Я написал у себя «ВКонтакте», что запускаю доставку сербских бургеров, и за сутки мой пост набрал 150 репостов. Я человек довольно общительный, меня много кто знал и решил поддержать. К тому же все удивились: как это 18-летний парень открывает доставку, да еще и сербской кухни?

С первого дня у нас пошла выручка. Как сейчас помню: в первый день выручка была 10,8 тыс. рублей. Что самое интересное, потом были дни, когда выручка была гораздо меньше. Оборотка у нас тогда была примерно 300 000 рублей в месяц.

Подожди. Там же, наверное, вообще ничего не сходилось? Сколько ты повару платил?

Вообще ничего не сходилось. Повару платил около 40 000 рублей (на тот момент это было больше 1000 долларов). Плюс я ему еще квартиру снимал.

То есть получается: повар+квартира – это уже 15%.

Да. Плюс коммуналка, аренда, курьеры. Но тогда я вообще не знал, что такое себестоимость – в интернете что-то прочитал, и все. У меня первые бургеры стоили по 60-80 рублей при себестоимости примерно 30-40 рублей.

Я тогда бросил учебу и начал работать в такси для того, чтобы было на что покупать продукты и платить зарплаты сотрудникам. Денег катастрофически не хватало.

Месяцев 7-8 мы работали в минус. Но потом более-менее подняли выручку и процессы понемногу стали налаживаться. 

До скольки подняли, чтобы хотя бы не надо было доносить свои деньги?

До 400 000. Тогда появилась возможность хотя бы долги отдавать, машину себе заправить – это так, по минимуму. Но бизнесом это все еще сложно было назвать - скорее такая тренировка.

В ноябре 2015-го года я запустил первый фудтрак. Фудтрак этот был тоже абсолютно минусовым, потому что зимой в Тюмени -15, -20, -30 градусов, и люди не готовы стоять 10 минут на улице и ждать, пока приготовят их бургер. Поэтому первые 4 месяца он у нас минусил. 

Потом, в 2016-м году, мы открыли первый стационарный объект, ресторан площадью 190 квадратных метров. В него мы первоначально вложили 1,5 миллиона. Я отдал квартиру бабушки в залог для того, чтобы 680 тысяч привлечь из фонда микрофинансирования (это государственные деньги под низкий процент). Плюс я занял у знакомого (уже у другого) 900 тысяч рублей.

А тому, первому, отдал?

Да. Три года я ему отдавал и платил проценты. Занял 150, в итоге отдал примерно 400  000. 

Плюс на тот момент фудтрак и доставка уже были рентабельны, и я оттуда из оборотки вытащил примерно 300 000-400 000 рублей. 

А почему ты так делал? То есть три года у тебя работал бизнес, денег он не приносил – почему ты дальше решил закапываться?

Три причины.

Первая – я понимал, что у меня нет выбора. Либо я пытаюсь все это вывезти, либо закрываю, по кусочкам продаю, иду работать в найм и остаюсь в долгах. То есть, во-первых, от безысходности. 

Второе – я верил в то, что я все-таки смогу это сделать, смогу выйти в плюс, смогу развиваться. У меня появились амбиции, появилась мечта и цель – открыть свой ресторан. А дальше, если получится, расти, выходить в другие города. Меня это очень сильно тогда мотивировало. 

И третье – по-человечески и по-пацански я не мог взять и сказать людям, которые у меня работают, сказать всем в соцсетях: «Ребят, я все закрываю, не справился». Мне было стремно остановиться. Я понимал, что, если сейчас остановлюсь, значит, я проиграл. 

Хорошая комбинация для успеха. В принципе, она, мне кажется, хорошо работает.

Да. Если чего-то из этого не было, то, может быть, все было бы по-другому.

В 2016-м году ты по крохе собираешь деньги и запускаешь следующий объект. Это уже кафе, да?

Да. После этого доставка у меня стала минусовой, так что через какое-то время я ее закрыл и перенес в ресторан. Потом отказался от аренды фудтрака и остался только с одним рестораном. 

Ресторан мы запустили летом, в сезон. Но уже в сентябре ушли в большой минус. У нас оборот на тот момент составлял 600-700 тысяч рублей, и это длилось на протяжении первых семи месяцев. 

Я тогда впервые взял бухгалтера, который начал заниматься управленческим учетом. И когда мы все свели, выяснилось, что у меня долговая нагрузка свыше 4 миллионов рублей с учетом аренды, поставщиков и всего остального. То есть я зашел с долгом в полтора миллиона, а через 7 месяцев имел минус 4 миллиона.

Что вообще ты тогда чувствовал? Кстати, ты какого года рождения?

1995-го.

То есть тебе в 2017-м году было 22 года? 4 ляма тогда были нереальной суммой?

Да. 

Как у тебя с настроением было, с эмоциями?

Понятно, что я очень сильно переживал. Были периоды, когда я взрывался по любому поводу. И еще я был так сосредоточен на работе, что вообще ничего не хотел – ни провести время с друзьями, ни выпить, ни заниматься сексом. Даже, бывало, по улице идешь зимой и не мерзнешь, потому что полностью поглощен своими проблемами. Очень яркие ощущения.

Это продуктивное состояние или нет?

Продуктивное, да. У тебя не стоит вопрос, работать вечером или пойти куда-то с друзьями; не стоит вопрос, ехать с утра на работу или взять себе выходной. Это состояние выживания.

Что произошло дальше?

Весь 2017-й год я потратил на то, чтобы возвращать задолженность. Мы наконец вышли в плюс: если сначала мы имели выручку 700 тысяч рублей в месяц, то через год она уже была 1,8 млн. А к 2018-му вышли на 2,4 млн.  

К 2018-му ресторан работал в прибыль, сформировалась команда, и я решил, что нужно открывать второй ресторан. С трудом получил на него кредит (банки отказывались давать больше миллиона из-за того, что мне на тот момент еще не было 23 лет). 

Второй ресторан быстро вышел в плюс? Уже не было так, как в первом?

Второй ресторан окупился за 10 месяцев. Он стартовал очень хорошо: мы с первого месяца начали работать в плюс. 

Ты понимаешь, какие ты ошибки до этого допускал? Почему в первом так не случилось?

Да, понимаю.

У первого ресторана была неправильно подобрана локация. И расположение, и само помещение: половина его находится в цоколе.

Дальше – ошибки, связанные с сервисом. Оборудование и технологический процесс не позволяют нам отдавать бургеры так же быстро, как в «Макдональдсе», Burger King и KFC. А люди хотят от нас примерно тот же показатель по времени. Ждать по 10-15 минут никто не хочет.  

На начальном этапе также были ошибки, связанные со вкусом, с качеством. Один повар готовит вкусно, другой – менее вкусно. Стандарт соблюдался ненадлежащим образом. Например, булочки: иногда их под нас выпекали, а иногда мы покупали уже готовые, замороженные. В итоге со временем мы пришли к тому, что начали сами их выпекать. 

Так что основные ошибки были связаны с продуктом, с работой с гостями и их отзывами. 

Где-то подпортили репутацию?

Да. Я до сих пор встречаю людей, которые ели у нас лет пять назад и говорят, что это было очень плохо и больше они у нас не едят. Я, конечно, говорю: попробуйте снова.

Ошибок было очень много, потерянных покупателей – тоже. 

Как формировалось твое отношение к деньгам, к учету, к подсчету прибыли? Как оно менялось в процессе?

Я – гуманитарий, у меня всегда было очень плохо с математикой. Только в 2018-м году я наконец-то нашел сильного главбуха, и мы стали правильно выстраивать управленческий учет. Разрабатывая отчеты, анализируя их, я стал разбираться, что к чему: что такое отчеты о прибылях и убытках, движении денежных средств, балансовые и так далее. 

Я впервые увидел, что у меня чистая прибыль 500 тысяч рублей, а 400 из них я отдаю на долги. А ведь это те деньги, которые я мог бы потратить на развитие. Я научился сокращать расходы, понял, как влиять на фудкост, на производительность труда. Увидел, как это влияет на чистую прибыль. Повышение собственной эффективность у меня стало вызывать азарт, мне это стало интересно. 

Когда этот интерес возник?

Он возник тогда, когда получилось формализовать все отчеты. Когда я увидел отчеты, то понял, куда уходят деньги, сколько остается либо не остается на выходе. Когда я понял, что я могу на это влиять. 

И еще, когда мы наконец вышли в плюс, начали зарабатывать, и я увидел деньги, это стало мотивацией работать с показателями еще больше. 

Что было дальше?

В марте 2018-го года появился второй ресторан, через полгода – третий. В 2019-м году мы открыли четвертый ресторан и фабрику-кухню. 

На открытие третьего ресторан я потратил 5 млн рублей – это была площадка в центре города, мы все там сделали по красоте. Точка начала работать в плюс, но потом стала проседать: я не вывел ее на целевые показатели и уже начал фокусироваться на четвертом ресторане и цехе. Вскоре стал проседать и первый ресторан. 

Очень много денег начала сжирать фабрика-кухня: она сама не генерировала никакой прибыли, зато требовала расходов на аренду, на заведующего производством, на логистику. И в итоге через несколько месяцев мы стали минусовой компанией. 

Ситуация тогда приближалась к критической. Я стал серьезно сокращать расходы, в конце 2019-го закрыл третий ресторан и перенес его на фудкорт в торговый центр. А 31-го декабря случился пожар в моем первом ресторане. Мы не могли работать 20 дней, и нам пришлось полностью переделывать ремонт.  

Все это произошло буквально в течение трех месяцев. Немного спасало только то, что на тот момент я как раз продал первую франшизу и получил паушальный взнос в 400 тысяч рублей. 

В общем, к февралю 2020-го года, когда началась пандемия, мы были в очень страшной ситуации. 

Я сам проходил такую тему с другим бизнесом (в итоге тоже все вырулилось нормально). Но у тебя было, наверное, ощущение: «Да я просто проклят!». А тут еще и пандемия. 

Да. Я вообще не понимал, почему всё так плохо. 

И что в пандемию произошло? 

Мы закрылись, начали работать только на доставку и самовывоз. Перед самой пандемией мы были убыточные, но в апреле мы показали плюс. Поскольку мы начинали с доставки, у нас были свои курьеры, сайт, мобильное приложение. Так что мы смогли сразу адаптироваться к новым условиям. В мае, июне мы тоже показали плюс. А в июне открыли еще один франшизный ресторан, столовую и кафе. 

А зачем ты решил так расфокусироваться?

У меня давно было в планах заняться направлением готовой еды. Я сам ощущал потребность в том, чтобы можно было зайти и купить контейнер с готовой едой, уже расфасованной – то, что сегодня в Москве делает «Азбука вкуса» и все остальные. В Тюмени этого по большому счету нет и по сей день.

Это была моя личная амбиция – попробовать этот формат. Я ездил на бизнес-стажировку во «ВкусВилл» и изучал этот рынок задолго до того, как он стал расти.  

Я решил, что фабрика может работать как на Tesla, так и на этот формат, и в итоге фабрика за счет этого стала самоокупаемой.

После этого я продал еще несколько франшиз и открыл еще несколько собственных точек в Тюмени. На сегодняшний день у нас тринадцать торговых точек под брендом Tesla Burger: два фудтрака, две франшизы в Тюмени, две франшизы в других городах (Курган и Тобольск) и семь наших корпоративных точек. 

Это уже достаточно большая компания. Как у тебя менялось отношение и подход к набору команды?

Базовые принципы: помимо профессионализма, для меня очень важно, чтобы человек был честный, ответственный, порядочный и трудолюбивый. 

Раньше я сам много рассказывал людям: когда я брал кандидата, для меня очень важно было его замотивировать, подогреть. Сегодня я больше спрашиваю. Ничего никому не доказываю. Если мы человеку не интересны, я не буду пытаться его уговорить на эту позицию. 

Сегодня я в звезд не верю. Раньше я думал, что, если ты берешь топ-менеджера на большой оклад, значит, он сейчас придет и за этот оклад решит все вопросы и сделает всю работу за собственника, за операционного руководителя. 

Но, как бы уверенно человек ни держал себя вначале, когда начинается ежедневная работа, я вижу, как люди начинают сыпаться. Это происходит практически со всеми. Сегодня для меня красивое резюме не значит ровным счетом ничего. Я понимаю, что человек три месяца может себя показывать суперруководителем, но, когда у него начнутся проблемы, связанные с текучкой, арендодателями, плохими отзывами, – он может с этим не разобраться.  

Как менялось твое отношение к IT, какие перспективы ты в этой плоскости видишь? 

Я всегда верил в то, что в этом направлении нужно работать. Мобильное приложение у нас появилось еще в 2014-м году, плюс мы разрабатываем с нуля свой корпоративный портал, чтобы там хранилась база знаний, стандарты, график работы и так далее. 

Главная точка роста, которую я вижу в IT-направлении – это создание нового мобильного приложения и веб-сервиса, в котором люди бесшовно смогут делать заказы в наших ресторанах. Ты заходишь в торговый центр, где есть Tesla, и тебе приходит пуш-уведомление, которое предлагает через приложение заказать бургер либо прямо сейчас, либо на отложенное время. Это нужно максимально интегрировать с информационной системой, чтобы мы в какой-то момент могли упразднить должность кассира-бариста, который у нас сегодня стоит и принимает заказы. После того, как ты покушал, в течение часа тебе поступает уведомление: вам всё понравилось? оставьте обратную связь либо оцените блюдо, которое вы заказывали? Ты ставишь оценку по десятибалльной шкале, пишешь комментарий. 

Естественно, для нас это инструмент для работы с обратной связью, для программы лояльности, для статистики, аналитики и всего остального. 

Есть ли какие-то люди – в России или за рубежом – на которых ты равняешься, кто для тебя является источником вдохновения?

Кумиров у меня нет, но как источник вдохновения – Павел Дуров. Я считаю, что он большой молодец. Мне интересно IT-направление, интересно быть на стыке с ним, развиваясь в сфере общественного питания. Если говорить про розничный бизнес – это Сергей Галицкий и Андрей Кривенко, («Магнит» «ВкусВилл»). Олег Тиньков тоже интересный путь проделал. 

Какой у тебя план на ближайшие два-три года?

Для Tesla Burger – расти количественно и качественно. Будем развивать франчайзинг: сейчас мы формируем франшнизную управляющую компанию и в следующем году планируем начать усиленное продвижение. Будем заходить в города-миллионники и в небольшие города в центральной России, в Сибири, на Урале и т.д.. 

Плюс я сейчас запускаю новый проект: это агрегатор для поваров, называется «Повар на связи». Это маркетплейс, через который домашние кондитеры и повара смогут продавать свою продукцию людям. Повар может предложить блюда, которые он готовит, а покупатель либо выбирает и заказывает блюдо, которое он хочет, либо размещает собственный запрос. 

Влад, спасибо за интервью. Я желаю, чтобы все твои планы шли максимально близко с реальностью. У тебя было 10 лет веселых лет – пускай следующие 10 будут тоже с приключениями, но уже поспокойнее. 

Спасибо.

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь