Управление

статья

Финансовая модель кондитерской в якутском варианте

15 окт. 2020
268
0 дочитываний
7 мин

Компания «Сладкие мечты» создана в августе 2008 года. Изначально делали оптовые поставки серийной кондитерской продукции в магазины Якутска, но в тот же год начали готовить эксклюзивные торты по заказам покупателей. А через два года полностью переориентировали производство на изготовление заказных тортов и тогда же полностью отказались от доставки серийной продукции на чужие площадки. Первую собственную точку продаж открыли в апреле 2011 года, там же, где было производство. Вторая заработала в сентябре, третья – в январе следующего года и так далее. Таким образом, к 2019 году у нас набралось 9 сбытовых единиц. И десятой, «вишенкой на торте», стал пункт продаж, совмещенный с цехом на 500 кв. м. «Сладкие мечты», извините за нескромность, закрепили статус лидера рынка вводом крупнейшего производства среди кондитерских в республике. Сразу отметим, что наша продукция принадлежит к ценовому сегменту выше среднего, но потребителя, как показывают продажи, это не пугает.

Есть два варианта создания устойчивой модели кондитерской. С логикой, почти перпендикулярной одна – другой.

Вариант первый – единичная точка (с чего и начинали). Отработать проще. А вот обеспечить долгосрочную финансовую устойчивость сложнее. Раньше, когда открывали кондитерскую, считали затраты, которые связаны непосредственно с этой точкой, то есть закладывали доходность с учетом всех расходов, которые несет конкретно этот филиал. Эта методика оказалась не совсем верной, поскольку «голова» тоже участвует в затратах.

Второй вариант – работа в сети. Это совсем другая финансовая модель. На первый взгляд менее прибыльная: сразу появляется блок дополнительных затрат, которых нет в первом варианте – на общее производство, содержание административно-управленческого аппарата, совместный пиар, рекламу. А в чем тогда плюсы? В том, что распределяем в процентном отношении доход от каждой точки и затраты на нее. Содержание АУП, затраты на продвижение, на инновации – все это разнесено пропорционально. Также ввели правило: когда запускается новый объект, затраты на АУП мы не закладываем первые три месяца, пока точка «раскачивается». А когда филиал выходит на ноль, тогда уже начинаем включать ее в распределение нагрузки, которую несет на себе вся компания.

Чтобы работать эффективно, важно видеть картину продаж и корректировать ее, ежечасно и повсеместно. Для этого мы применяем так называемый АВС-анализ. В нашем бизнесе используем его для выявления самых продаваемых и самых маржинальных позиций. Он помогает формировать матрицу продаж по ассортименту, анализировать спрос и определять мерчендайзинг – что и где мы должны выставлять на витринах. ABC-анализ мы составляем в таком соотношении: категория A занимает 80%, категория B – 15% и C – 5%. Сосредотачивая свое внимание максимально на них, мы достигаем результата – увеличение дохода. Далее смотрим на количество продаж, выручку и маржинальность продуктов. Создается картина, анализ которой помогает сформировать матрицу на полках и витринах. Определяем популярность – какие десерты, пироги, булочки – самые востребованные. Смотрим и на выручку: какой приносит доход каждая категория.

В соответствии с ABC-анализом делаем матрицу. На витринах ближе к кассе должна стоять популярная «мелкоштучка». Дорогие товары, маржинальные, стараемся ставить на верхнюю полку, ведь у покупателей взгляд сразу падает туда. Поэтому туда кладем категорию А. Отдельно мы выставляем бюджетные позиции. Следующая полка – кулинарная продукция. Так мы можем управлять продажами.

Правила, чек-листы по наполняемости витрины для продавцов прописаны в специальном стандарте. Продавцы отслеживают продукцию по срокам годности, по внешнему виду, и в зависимости от этих критериев переставляют ее.

«Из чего только сделаны» финансы конкретного магазина сети «Сладкие мечты» хорошо показывает наш план-прогноз на 2020 год (естественно, он опирается на накопленную статистику за предыдущие годы), поэтому бизнес-логика видна. 
 

Укрупненный план-прогноз магазина  «Сладкие мечты» на 2020 год

А вот для сравнения отчеты о прибылях и убытках в рамках всей сети.

Из деталей: как только можем – боремся со списанием. Душа болит, когда видишь, сколько выбрасываем съестного. Но это, увы, неизбежно. Невозможно до количества в единицах предусмотреть, сколько горожан сегодня захочет купить булочки и сколько, забежав в магазин, пробьет на кассе торт. Предложение выпускать продукцию с дефицитом даже не рассматриваем. Это недополученная прибыль плюс негатив покупателей. Не найдя сегодня у нас любимый пирожок, посетитель может в следующий раз пойти купить у конкурента, если решит, что там выбор больше.

В нашей схеме учитываются все мелочи жизни: да, иногда приходится отнести подарок, чтобы поддержать добрые отношения. У нас это в традициях народа. Помним и о подарках сотрудникам по случаю юбилеев. Но с началом эпидемического кризиса эти статьи были решительно вычеркнуты – мы вступили в режим полной, можно сказать экстремальной экономии. 

И это не гипербола. Вот как выглядит наш бизнес в 2020 году – в цифрах и в динамике процесса.
 

С началом пандемии мы увидели резкое снижение выручки по тортам по сравнению с прошлогодними показателями. Критическим месяцем стал март, когда и в нормальных условиях после пикового спроса к 8–му числу, он затем закономерно падает. В этом году перепад был резче и болезненнее, чем обычно. В марте же 2020 года к календарному падению прибавились запретительные меры. Глава республики издал указ о тотальном запрете выходить на работу, торговые центры закрылись, снизилась покупательская способность. Надо сказать, что в

Якутии вводились одни из самых суровых ограничений. Несколько недель магазинам, включая обычные продуктовые супермаркеты, даже запрещалось работать по выходным дням.
В апреле мы испытали снижение выручки по тортам на 46,5%. Клиенты, оставшись без стабильных доходов, не торопились покупать сладости и, тем более, устраивать праздники. Люди в целом стали меньше тратиться на необязательные продукты. 

Еще 21 марта мы ввели антикризисное управление. Кроме стандартных мер, таких как попытки снижения стоимости аренды и пересмотр наценок на товары, первым делом сократили представительские расходы и затраты по компенсации персоналу сотовой связи и ГСМ. Пришлось урезать программу мотивации персонала (денежное вознаграждение за те или иные заслуги), сократили премиальные и бонусы. Сильно урезали благотворительные мероприятия. Пришлось также отказаться от тайного гостя, анализа сервиса, некоторых маркетинговых услуг. Эти задачи взяли на себя, без доплаты, естественно. Впрочем, антикризисная программа из 17 основных пунктов продолжает действовать по сегодняшний день и заслуживает отдельного подробного рассказа.

С тех пор, как следует из графиков, уровень продаж повысился, но еще не вернулся на прошлогодний уровень. Ограничения в Якутии продлили до конца октября. Мы решили перестроить товарную матрицу и развивать бюджетные направления, такие как выпечка, пироги, ватрушки. Формат «возьми с собой» станет актуальнее. Клиенты насторожены, поэтому мы начали вводить больше фасованных, упакованных изделий. Еще до кризиса мы взяли за правило сертифицировать (по группам) собственную продукцию с оглядкой на особо требовательных покупателей. И правильно сделали, в связи с пандемией, эта категория значительно расширилась. 

Есть риск (и, увы, первые признаки) второй волны заболеваемости COVID–19, поэтому необходим тщательный прогноз поведения наших посетителей. Нужно соответствовать времени, и при необходимости даже выстраивать новую модель и концепцию предприятия. Промежуточным же выводом может стать несколько затертая, но верная фраза Фридриха Ницше: «То, что нас не убивает – делает сильнее». «Сладкие мечты» выжили и усилились пониманием необходимости кардинальной детализации расчетов всех бизнес-процессов. Выражение «посчитать до копейки» перестало быть метафорой – теперь это руководство к действию

 

Советуем к изучению: 

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь
" data-body="true">