Содержание

 

В первой части мы поговорили о доходах ресторана, что на них влияет, как именно их считать и с какой периодичностью, на какие показатели стоит обратить внимание. 

Во второй части рассказали об основных статьях регулярных расходов ресторана, что такое норма себестоимости, в каких пределах она не будет риском вылететь из бизнеса, как регулировать фонд оплаты труда, как работать с амортизированной стоимостью оборудования, почему расходы в каждом месяце могут быть непостоянными, как все контролировать с помощью управленческого и товарно-складского учетов. 

Основные статьи регулярных расходов ресторана

1. № 1 по порядку и по значимости – себестоимость (фудкост, foodcost) и нормы себестоимости. 

Нормы будут зависеть от выбранной вами концепции: от того, какой продукт вы продаете, и кто ваша целевая аудитория. Естественно, все очень сильно хотят не превышать установленный порог 30% от реализации. То есть продали на 100%, из них 30% – это себестоимость продуктов, которые были нужны, чтобы это приготовить. 

Здесь имеется в виду не количество оплаченных товаров и продуктов за период времени, а количество израсходованных продуктов в эквиваленте – рубль и процент. Одноразовая упаковка будет входить туда только при условии наличия службы доставки или навынос. Одноразовую посуду можно добивать в системе учета либо модификатором, который списывает, либо руками. Но учитывать посуду одноразовую стоит. То есть ее нужно приходовать и расходовать в системе автоматизации. 

Еще раз – разница между реализованной себестоимостью и оплаченной себестоимостью. Кролик, который лежит 3 месяца в морозилке, уже давно оплачен, но до сих пор не реализован – он лежит в морозилке. В показателе реализованной себестоимости его не будет.  Но есть куриная грудка, которую купили в предпоследний день месяца, но пока не оплатили – у нас есть отсрочка – 2 недели. Мы оплатим, когда наступит другой календарный месяц. А расходовать ее начнем уже в этом месяце. Куриная грудка попадет в показатель реализованной себестоимости, но не попадет в фактически оплаченную себестоимость. 

Реализованная себестоимость

Из чего она состоит? Есть у нас такой пункт – «Прямой расход продуктов». Допустим, у вас чебуречная. Вы продали за месяц 1000 чебуреков с мясом, 500 чебуреков с сыром. У чебуреков есть некая технико-технологическая карточка, в которую заложен расход товаров. Эти товары в течение периода приходовались – мы их получали от поставщиков, покупали на рынке с определенной стоимостью. iiko рассчитает себестоимость этих реализованных порций с учетом средней приходной стоимости по этим товарам за период времени. 

Допустим, себестоимость от продаж составила 30%. Но что-то списывалось в течение периода: замесили слишком много теста, оно испортилось – выкинули; думали, что сейчас выстроится очередь за чебуреками, начали их жарить наперед, а очереди не оказалось – чебуреки все остыли, мы их выкинули; какое-то количество чебуреков за месяц – брак, несоответствие стандарту – списали. Все в совокупности нам уже не 30% дает, а целых 33,27%. 

В результате, когда формировали наценку на меню – хотели получать прогнозный фудкост 30%. Но вот эти все вторичные излишки инвентаризации, недостача, порчи, списания, удаления – не учли. Соответственно, если хотите вложиться в итоговые 30%, то прогнозный фудкост должен быть хотя бы 27-28%. Потому что, если вы не укладываетесь в 30%, а у вас накапывает 33%, то откуда вот эти 3% заберутся? Из вашей чистой прибыли. Это, как обычно, грустно и неприятно... 

Рыночного показателя чистой прибыли нет. Все зависит от условностей: помещение в аренде или в собственности. Обычно выше 30% чистая рентабельность никогда не подымается. На моем опыте один раз было 32% в один месяц, но 30% – это суперкласс. Если 25-30% – это тоже очень о’кей. Если вы держитесь на показателе 22% – нормально. Если ниже, но вас устраивает это в рублевом эквиваленте – хорошо, прекрасно. Почему нет?  Но все, что ниже 15% – это каждый раз риск. Перерасходовали на себестоимость 3% – вычли из 15% – осталось 12%. Перерасходовали на фонд оплаты труда еще 3%. Осталось уже не 12%, а всего лишь 9%. Вникните! Вы получили как собственник 9% от оборота, а на персонал потратили 34%! В чем резон такого бизнеса? Мне кажется, абсолютная несправедливость. Согласны с этим? 

2. Фонд оплаты труда. 

На втором месте. Контролируем всегда, потому что на зарплаты тратится большой кусок пирога. Реальные показатели на практике бывают 38%, 34%, 28% – это много. Вы только вникните, если вы тратите 25% от выручки на заработные платы, это четверть от оборота. А еще себестоимость – треть, 30%. А еще аренда, налоги, новый пароконвектомат на 10 уровней, потому что старый больше нельзя реанимировать – эти деньги тоже где-то надо взять, согласны? Поэтому фонд оплаты труда – это то, на что мы можем влиять. 

Какими способами можно влиять? 

1. Структура предприятия – № 1. 

2. Штатное расписание – это утвержденные ставки и «мотивационная программа и KPI» – когда у нас сотрудники привязываются к некоему результату, чтобы была замотивированность его достигать и оптимизировать. Тогда у собственника будет больше шансов достигнуть собственные показатели в виде желаемой чистой прибыли. 

3. Реальная загрузка по графикам.

ФОТ в месяц реально вложить в 24%. Все зависит от формы организации и концепции, в которой работаете. Если показатель переваливает за 30% – это уже SOS-сигнал, надо что-то менять. Либо доходы стремительно увеличивать, либо пересматривать организационную структуру и ставки.

Регулярная актуализация структуры предприятия влияет не просто на цифры, которые тратите на зарплаты, но и на стандарты взаимодействия разных должностей друг с другом, функционал, фотографии рабочего дня, должностные инструкции, вообще рамки взаимодействия – что делаем, куда бежим и т.д. Если у кого-то с этим есть сложности в ресторанах, не прописаны процессы, вы что-то от сотрудника ожидаете, а он ни сном ни духом, что оказывается, должен был это делать. Вернитесь к истории про организационную структуру, начните ее рисовать руками и возле каждой должности напишите вкратце, что этот человек делает и за какой результат отвечает, пропишите ключевые показатели эффективности и в итоге давайте людям зарплату за эти KPI. 

3. Материалы и основные средства. 

Это крупные приобретения. Это все технологическое оборудование, мебель – большое в деньгах и размерах. Соответственно, называется основными статьями расходов. Эти расходы могут быть в конкретном месяце, могут не быть вообще, то есть в этой статье по итогам может стоять 0. Но есть важный момент. В подсчет о прибыли убытков должна лечь не полная стоимость приобретенного оборудования, а амортизационная стоимость. Приобретая пароконвектомат с амортизационным периодом, например, 24 месяца, выходит некрасивая стоимость. Вот эта стоимость (каждая четвертая часть) должна лечь на 2 года вперед. Это в идеале. Но многие так не делают, потому что начинают путаться в ведении учета и не любят работать с амортизацией. 

4. МБП. 

Малобюджетные приобретения – поварешки, ложки, всякая кухонная утварь, инвентарь, посуда, униформа, шторы, сервировочные салфетки, скатерти, канцтовары и т.д. Это все малобюджетные приобретения. Они обычно каждый месяц – когда-то чуть-чуть, когда-то побольше, когда-то придется обновить всю посуду. Это контролируемый расход, например, если работаете с тонким фарфором, который быстро бьется, то часто будете его покупать. Когда вы его перебьете полностью, возможно, стоит подумать о смене посуды, в принципе, на что-то более стойкое. То есть влиять на это можно, но не в таком размере, как на себестоимость. Процентные ставки здесь могут быть абсолютно разные.

5. Хозяйственные расходы. 

Хозяйственные основные расходы – это все одноразовые расходники. Бумага, салфетки, средства уборки, натирки, инвентарь для уборки и все, что для туалетных комнат – вот все пойдет сюда. 

6. Фонд поддержания производства. 

Все, что касается ремонта – мелкого и крупного. Все затраты на помещение и на его содержание, включая дезинфекцию, дератизацию, дезинсекцию, службу охраны на аутсорсе, внештатного электрика, любые строительные работы, сопутствующие транспортные расходы. 

Здесь тоже никаких фиксированных процентов нет, потому что в каком-то месяце могли проводить ремонтные работы, а в каком-то нет. Но вот дезинфекция, дезинсекция должны каждый месяц по санитарным нормам проходить. Что здесь можно нормировать? Следите за гонорарами, за которыми приходят электрик на аутсорсе, возможно, он стоит в 5 раз дороже, чем любой другой электрик на районе. А возможно вообще не приходил к вам. Полезно спрашивать у сотрудников: куда именно пошел тот или иной расход. 

7. Расходы на IT. 

Это нужно делать периодически: усовершенствовать свою IT-систему. Затраты в iiko могут быть все отражены. Нужно поддерживать систему автоматизации, телекоммуникации и т.д. 

8. Есть расходы на маркетинг – тратим деньги на рекламу, печатаем меню, запускаем акции.

9. Фонд налогов и аренда. 

Это слабо контролируемые расходы, то есть фактически неконтролируемые. Договорились об определенной арендной ставке и понизить ее будет крайне сложно, быстрее повысят.  

Нормы налоговой загрузки в проценте – нет. Потому что все зависит от вашего оборота. Понятно, что выбрали оптимальную форму налогообложения для того юридического лица, которым являетесь. Но большинство сейчас выбирают 6% от оборота, плюс налог на нанятых лиц – все. В 9% в идеале вложитесь. 

Как это контролировать? 

Управленческий учет соединяет в себе 3 основных отчета. 

• Отчет движения денежных средств (ДДС), в котором фиксируются все приходы: все, что пришло в кассу и все, что ушло из нее. То есть все, что заработали и потратили. Реально оплатили наличными или безналичными поставщикам, выдали зарплату, заплатили аренду, внесли предоплату за печать меню. Абсолютно все фиксируете в ДДС тем днем, когда пришла оплата. 
• Баланс покажет текущее состояние: активы, пассивы, товарный запас. В балансовом отчете видно: какой товарный запас остался, какой оплачен, а какой – нет.
• Отчет о прибыли и убытках, который и покажет из чего состояли доходы: сумма, скидки и расходы, организованные фонды (себестоимость, ФОТ, обязательные платежи и т.д.).

 

iiko позволяет все 3 отчета вести прямо внутри системы без интеграции с другими программами. Это как раз-таки одна из основных фишек iiko, которая является решающей перед выбором той самой системы автоматизации. Обычно у iiko – это главный рычаг, она умная и может вести управленку, управленческий учет. Важно понимать, что учетов в ресторане 2 типа – товарно-складской учет, который в iiko тоже реализован прекрасно, и управленческий учет. 

Важно, чтобы данные, вносимые в систему, были корректными. По поводу того, что цифры могут быть кривыми, управленческий учет гласит следующее: правдивые цифры в управленческом учете будут отражены при одном важном условии – товарно-складской учет должен вестись корректно. 

Потому что iiko самостоятельно будет потягивать управленку из товарно-складской базы: показатели по себестоимости и по выручке. Если там каша: себестоимость кривая, не все приходы проведены, задвоение номенклатуры, кривые инвентаризации, то реальной картины не будет. Цифра есть, но насколько она честная, известно только поварам, которые инвентаризацию снимают, и калькулятору, который своими ручками обслуживает вашу систему учета. Поэтому товарно-складская база здесь тоже важна, имейте это в виду.

На что и как нужно влиять?

Есть контролируемые затраты – фонд оплаты труда, себестоимость, хозрасходы. В хозяйственных расходах не найдете много денег, но, если оборот ресторана большой, и тратите на них 70 000-150 000 рублей в месяц, то 10% точно можно сэкономить, если начать считать.

Себестоимость

• Еще раз рассмотрим причины увеличения фудкоста. Вы посмотрели отчет о прибыли убытков, увидели общий показатель по себестоимости. Он завышен. Что дальше?
• Поднялась цена на ТОП-товары, то есть на товарную себестоимость. Либо на те, которые самые-самые пропускные, либо на все товары было массовое поднятие цены. Соответственно, стали меньше зарабатывать. 
• Понижение цены ваших блюд в меню за счет акций, скидок, бонусов; либо просто опустили цены в меню, а себестоимость при этом не изменилась. 
• Это может быть задвоение номенклатур; непоставленные приходы, то есть не вся продукция была оприходована в нужном количестве. Запросите акт сверки с поставщиками и сравните, что в системе, а что было по факту. Это может быть недовес ингредиентов в блюде, то есть повара не докладывают. Обычно большие излишки – неверные карты, в которых слишком большой расход заложен. Если бы были дублированные приходы, то были бы недостачи. Причин может быть много. Для того, чтобы понять какие именно у вас, нужно провести аудит товарно-складской базы своими руками, либо руками специалистов, чтобы прямо к вам подключились и посмотрели ситуацию. Подробнее об этом читайте в материале «10 основных ошибок в ТСУ», в конце которого можно оставить заявку на бесплатный аудит. 
• Изменение спроса. Например, раньше всегда хорошо продавали и зарабатывали на пицце «Маргарита». Большие продажи этой пиццы формировали в результате хороший фудкост по итогам месяца. Наступил следующий месяц, гостям надоела эта пицца и они полюбили «Капричоза». Она дороже по себестоимости, вы боялись на нее поставить высокую цену и приспустили. Все переключились вот на эту пиццу, а на ней наценка меньше, фудкост вырос, возможно, из-за этого в том числе.
• Увеличение норм закладки в технико-технологических картах. Было брутто 100 грамм, решили изменить на брутто 140 грамм. Себестоимость блюда в iiko выросла, естественно, фудкост вырастет. Особенно, если эти изменения коснулись тех блюд, которые попадают в ТОП-продаж.
• Недостачи могут увеличить ваш фудкост, списания и удаление со списанием. Об этом мы уже говорили раньше. 

То есть если вы увидели, что фудкост скаканул, анализируйте все вышеперечисленное. Если поднялась цена на ТОП-товар, ищите дублирующего поставщика. И так далее. Вы должны проработать каждый из пунктов, найти причину и устранить ее.

Фудкост удобно контролировать на основании портфельного анализа меню, который будет показывать, какие блюда влияют на формирование реализованной себестоимости. Потому что те блюда, которые не продаются или продаются в малых количествах, не могут повлиять на фудкост, они для красоты. Поэтому смотрим спрос, потом контролируем фудкост по этим позициям. Подробнее о методах портфельного анализа меню читайте в нашем материале, где в конце можно оставить заявку на установку портфельного отчета меню совершенно бесплатно.  

Фонд оплаты труда

В чем может быть причина высокого фонда оплаты труда? 

• Раздутая организационная структура. Проанализируйте ее.
• Дорогие сотрудники. Сотрудники с высокой зарплатой заменяют в графиках сотрудников с более низкой. Например, у вас есть су-шеф, его зарплата выше, чем у любого рядового повара. Он может заменить любого повара на любом процессе. У вас заболел холодник, вы вместо него выводите су-шефа, чем увеличиваете количество выходов по высокой ставке. В итоге общий расход на фонд оплаты труда у вас вырастает.
• График перегружен или составлен нерационально. У вас в смене не должно быть больше людей, чем нужно. Если такое понятие «мертвые часы», обычно это происходит в середине рабочего дня, то есть утром работы много, в обед не так, а вечером снова еле успевают. Тогда в обед загрузите людей другой полезной работой – делать заготовки, заниматься кондитеркой и так далее, в зависимости от спроса. Мне кажется, что в ресторане работа на самом деле никогда не заканчивается. Здесь уже вопросы операционного менеджмента.
• Большой штат ТОП-сотрудников с высокими ставками. Это можно отнести к первому пункту, только вдобавок работа сотрудников еще и стоит дорого. 
• Не ведутся графики учета рабочего времени (УРВ). Их еще называют – табель выхода на работу. Что это такое? Это учет, в котором отображена фактическая дата и время работы каждого сотрудника. Это можно сделать вручную в табличках в печатном виде или в Excel в электронном. Те, кто не хотят тратить бумагу и берегут леса, а также свое время, пользуются автоматизированным открытием личных рабочих смен прямо в iiko. Пришел повар холодного цеха на работу, открыл смену в системе, а потом автоматически ему насчитали зарплату за этот отработанный день. Не открыл – не насчитали ничего. Личные смены в iiko можно открывать карточкой, пин-кодом, а можно отпечатком пальца. Вариантов масса – выбирайте наиболее удобный. 
• Не делаются прогнозные просчеты по фонду оплаты труда на следующий период. Планируйте доходы и расходы, делайте прогноз фонда оплаты труда и на следующий период. 
• Основная форма начисления заработной платы у большей части персонала – фиксированные ставки. То есть заработал ресторан, не заработал ресторан, были гости или не было гостей, а вы платите и платите. Хорошо – сотрудникам, плохо – собственнику. Рекомендую переводить всех на разумную и лояльную систему KPI, чтобы сотрудники были все-таки мотивированы работать, а не выносить с кухни зарплату креветками.  

Подводим итоги

Планируем доходы, делаем план продаж, бюджетируем расходы. Это называется – финансовая модель, то есть действующее процентное распределение между доходами и расходами, определение того, что есть норма для предприятия на сегодняшний день, на текущий период. 

Все хотят получить 30% чистой прибыли, но если сейчас 0% или 3%, то сразу в 30% не удастся попасть. Согласны с этим? Надо пройти несколько шагов с промежуточными целями, то есть промежуточное перераспределение финмодели, например, из 34% фудкоста хотим перейти на 32%. В следующем месяце – с 32% на 30%. Что для этого будете делать? Бюджетируйте на основании финансовой модели.

Для того, чтобы планировать, бюджетировать и все анализировать – ведите товарно-складской и управленческий учеты. Потому что без них анализировать что-либо вообще сложно. Если этого ничего нет, то рискуете вместо прибыли получить красивый круглый пончик, символизирующий ноль или много ноликов, если в данном случае количество имеет значение.

Домашнее задание

Первое – создайте себе так называемую рабочую панель актуальных аналитических показателей. Под аналитическими показателями понимается: выручка, структура чека, количество гостей, оборачиваемость стола и т.д. Отчет о прибыли и убытках, показатели по себестоимости, фонд оплаты труда, начисления, которые можно вот так и вот так анализировать.

Вы должны составить схему актуальных показателей для конкретного концепта и поставить, какой из них как часто контролируете и в какой форме. Что ежедневно, что раз в неделю, что раз в 3 дня, что раз в 2 недели, что ежемесячно, какие выводы после этого делаете. И тут важно запомнить следующую цепочку: анализ – это важно, но нужно его проводить регулярно, а после него обязательно делать выводы, принимать решения и действовать.  После внедренных действий снова анализировать, принимать решения и снова действовать. Процесс этот бесконечно цикличный, увы, конца и края ему не будет. Вы должны обеспечить четкость всех показателей, которые собираете.

Помните, что, если смотрите показатель себестоимости в управленческих отчетах, но есть искривления в товарно-складском учете, соответственно, показатель по себестоимости будет лгать. Если показатель по количеству гостей за столом везде одинаковый, например, 2 человека, то нам будет лгать наполнение чека на гостя по структуре. У вас каждый гость будет съедать в 2 раза больше, чем любой нормальный человек. Соответственно, нужно отладить процесс сбора показателей и внедрить стандарты работы с кассой и с товарно-складской базой. 

Потом мотивировать сотрудников на оптимизацию показателей, вовлечь их в улучшение результата. Вот это и есть KPI – определить ключевые показатели эффективности в каждой должности и мотивировать какими-то плюшками в конце периода до достижения результатов. Либо демотивировать за недостижение результатов. Там дальше форма есть разная.

Ключевой призыв – престаньте полагаться на интуицию, когда принимаете управленческие и стратегические решения. В данном случае, интуиция – неуместный товарищ. Полагайтесь на цифры, анализ и логические выводы. 

Если хотите получить шаблон приборной панели финансовых показателей ресторана, составленный мной – загляните в соседний раздел «Полезные материалы».