Жизнь любого ресторана (да и любого бизнеса) циклична. Каждый день/месяц/квартал управленцы и персонал проходят по кругу задач, который потом повторяется снова и снова. Примерно так выглядят основные циклы в управлении рестораном:
- Стратегия
Это миссия вашей компании, определение целевой аудитории, продукта, который вы будете готовить, сервиса и стандартов, бизнес-планирование, просчеты срока возврата инвестиций.
- Продажи, маркетинг, продвижение
Огромный цикл, который включает работу с продуктом, анализ спроса, работу со средним чеком и его наполняемостью, фирменным стилем, механизмами привлечения новых гостей и сохранения старых.
- Персонал
Один из самых хлопотных циклов, потому что персонал в ресторан нельзя набрать и обучить раз и навсегда. Включает проработку оргструктуры, определение ролей и результата работы для каждой из них, проработку системы мотивации, набор и обучение, обеспечение перспектив роста.
- Производство
Это циклы на кухне, в баре, других производственных отделах (фабрике-кухне, центральном заготовочном цехе и т.п.). Тут тоже очень много цикличных процессов: от технического проектирования, проработки заявок, до приемки, маркировки, заготовки, хранения и т.д.
- Контроль качества
Постоянная оценка вкуса, скорости и стандартов обслуживания, чистоты, соответствия цены запросам ЦА и дополнительных сервисов.
- Экстерьер и техническая исправность
Уход за помещением, ремонт и обслуживание коммуникаций.
- Финансы, учет
Этот цикл включает товарно-складской и управленческий учет. На их основании собственник/управляющий формулирует финансовую модель предприятия и его бюджет, видит картину в целом и делает выводы, которые приведут к оптимизации процессов и финансового результата.
Кто же должен за все это отвечать? Единственно верный ответ на этот вопрос: вся команда целиком. Поэтому еще на стадии набора персонала очень важно четко видеть структурную организацию. При приходе на работу сотрудник уже должен ознакомиться со своим функционалом и внутренне с ним согласиться. Или сказать: «Вот я это я не умею, но очень хочу научиться», - и тут уже вам нужно решать, подходит такой человек или нет.
Проведите у себя в заведении такой эксперимент:
Возьмите лист бумаги и нарисуйте на нем от руки вашу структуру, если у вас она не отрисована в электронном виде (в этом случае просто откройте файл). Затем возле каждой должности пропишите максимально лаконично: 1. за какой результат она отвечает; 2. как я этот результат могу измерить.
Если это удалось (а удастся не всем), сделайте следующее: подойдите к нескольким сотрудникам вашего ресторана и спросите их: «Что является результатом твоей работы?».
Зачастую вы услышите ответы, которые абсолютно не совпадают с тем, что вы написали.
Чтобы избежать этого в высшей степени трагического непонимания, следует выполнить несколько шагов:
- Распределите роли между своими сотрудниками
Как правило (особенно в моноресторанах) ролей гораздо больше, чем сотрудников. К примеру, менеджер смены выполняет функции хостес. То есть роль существует, а должность – нет. Бывает и наоборот: одна роль делится между несколькими сотрудниками.
Смысл работы каждого сотрудника должен определяться не названием его должности, а набором ролей, которые вы этой должности присвоили.
- Определите функции для каждого сотрудника
После того, как вы определили, какие роли нужны вашему заведению и сопоставили их со своим фактическим штатом, пришло время прописать функции для каждой из должностей (это все, что перечислено в пункте про цикличные процессы).
Здесь очень важно прописать все детально. Каждый сотрудник должен понимать, что является его личной зоной ответственности, а что нет, поскольку он в этом некомпетентен. При этом работник должен знать, кто в компании решает такие вопросы.
Простейший пример: конфликт с гостем. Если с помощью стандартных фраз его не решить, официант не должен этим заниматься. Он должен переключить эту задачу на менеджера смены.
- Проследите, чтобы роли не конфликтовали между собой
Общий принцип такой: заниматься учетом и фактическими тратить деньги должны два разных человека. Иначе могут иметь место злоупотребления. Вот каких сочетаний следует избегать
• Товарно-складской и управленческий учет в руках менеджера
• Товарно-складской и управленческий учет в руках кассира/казначея
• Товарно-складской и управленческий учет в руках в руках управленца
• Товарно-складской и закупки в руках казначея/менеджера/шефа
• Бухгалтерский и управленческий учет в одних руках.
В последнем случае опасность не в финансовых махинациях, а в том, что в итоге вы получите корявый управленческий учет. Бухучет – учет для государства, управленческий – для собственника, бухгалтер, как правило, не в состоянии хорошо сделать и тот, и другой.
- Составьте карту взаимодействий между сотрудниками
На этом этапе составьте общий алгоритм, который будет отвечать на вопросы: кто, что и когда должен сделать, куда отнести, кому передать. То есть не только функционал должности, но векторы взаимодействия – подчинительный или наоборот.
Обязательно определите сроки выполнения задач.
Если такая карта составлена грамотно, вводить нового сотрудника в курс дела станет гораздо проще. Человек сразу получит на руки наглядную инструкцию, с которой он сможет самостоятельно свериться в любой момент.
- Выработайте систему KPI поощрений
После того, как описаны все бизнес-схемы и функционал по каждому сотруднику, можно прописать: каков результат работы и ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого из них.
Важно: определять эффективность работы каждого сотрудника можно только по тем показателям, которые действительно от него зависят.
Только после этого можно вывести гибкие формулы для расчета заработной платы с учетом выполнения KPI для каждой единицы. И выбрать ту схему, которая психологически комфортно ляжет именно в ваш коллектив, что тоже немаловажно.
Подробнее почитать о том, как определить и монетизировать KPI, можно тут.
Составлено по материалам вебинара руководителя консалтингового направления в «ЛЕММА» Татьяны Савельевой. Посмотреть вебинар полностью можно по ссылке.
Читайте также:
Комментарии