Часть 1. Управленческая отчётность
Пандемия коронавируса и локдаун первой половины 2020 года явились приговором для многих предпринимателей. Огромное количество бизнесов обанкротилось, так как им не хватило ресурсов пережить принудительное закрытие. На первый план выходят: способность бизнесменов управлять своими расходами; умение думать, анализировать и планировать различные варианты развития событий и готовиться к ним заранее; создание «подушки безопасности» на случай сложных периодов.
Угроза второй волны коронавирусных ограничений диктуют рынку необходимость срочных внедрений технологий, позволяющих не только планировать и прогнозировать, но и владеть актуальной информацией о состоянии своего бизнеса. Именно поэтому сейчас самое время внедрять технологии, обычно игнорируемые владельцами малых и средних предприятий по причине их непонятности, сложности во внедрении и дороговизне специалистов, которые разбираются в этих вопросах.
Начинаем цикл статей, посвящённых внедрению инструментов, применяемых крупнейшими предприятиями сферы услуг, а именно, самыми известными мировыми гостиничными компаниями. Максимально простым языком мы рассмотрим вопросы управленческой отчётности, планирования, бюджетирования, управления персоналом и качеством предоставляемых услуг, анализа сильных и слабых сторон вашего бизнеса, управления продажами и т.п.
Сразу оговорюсь, что рассматриваемые темы, отчёты, технологии, стандарты, процедуры и т.п. вовсе не являются ноу-хау гостиничного бизнеса, но именно в нём эти инструменты применяются чётко и понятно, позволяя таким образом не только видеть полезную и важную информацию, но и обрабатывать её с пользой для бизнеса.
Работая в крупном международном гостиничном бизнесе мне посчастливилось научиться правильно применять инструменты анализа, планирования, бюджетирования, отчётности, стандартизации и многих других. Применение этих технологий в ресторанном бизнесе позволит вам обеспечить постоянство в развитии и качестве предоставляемых услуг, что в индустрии гостеприимства очень важно для достижения успеха.
Сегодня мы поговорим об управленческой отчётности.
У моих клиентов зачастую один и тот же ответ на мой самый первый вопрос: «Какая у Вас проблема?» – «Выручка есть, а прибыли нет. Куда уходят мои деньги?». Детально разбираться в этом вопросе нам помогает управленческая отчётность, которой, к сожалению, в большинстве случаев не имеется. Управленческая отчётность является удобным инструментом, применяемым топ-менеджментом и собственниками для понимания реального положения дел в компании, оценки эффективности существующих бизнес-процессов, анализа финансового результата, отслеживания основных показателей. Её основное отличие от отчётности бухгалтерской состоит в том, что «управленка» не просто констатирует факт прихода или расхода денежных средств, а позволяет отслеживать ситуацию «в динамике».
Основными отчётами являются:
- Отчёт о прибылях и убытках (P&L), который помогает оценить рентабельность бизнеса, отражает доходную и расходную часть, как правило, глубоко детализированную по статьям и категориям доходов и расходов.
- Отчёт о движении денежных средств (ДДС), который отражает источники и размеры реальных денежных средств, вырученных и потраченных компанией в определённом периоде. Он помогает оценить достаточность денежного потока для поддержания текущей жизнедеятельности, а также для развития компании.
При грамотном составлении этих отчётов, менеджмент и собственники ресторана будут очень хорошо понимать и наглядно видеть перспективные и проблемные зоны. При наличии бюджета на рассматриваемый период аналитика его выполнения постатейно обязательна к изучению.
Если бюджета у ресторана нет, на мой взгляд, это серьёзное упущение, так как бизнес в этом случае работает без чётко поставленных целей и, как правило, без отработанных механизмов реагирования на просадку в выручке.
Про бюджет мы подробно поговорим в следующей статье, здесь просто отметим важность его наличия в ресторане.
Важным отличием управленческой отчётности от бухгалтерской является её способность отражения реальной картины, а не теоретической. Бухучёт работает по своим законам и отражает многие операции так, что управленцы или собственники зачастую не понимают, что именно происходит, как отражены затраты (достаточно сказать, что закупленный сегодня пароконвектомат бухгалтерия может амортизировать и списывать по «кусочкам» в течение трёх лет, а деньги-то мы заплатили здесь и сейчас. Вот как раз «управленка» и покажет нам эти затраты по факту их совершения.
Важным моментом является то, что управленческую отчётность не нужно поручать вести бухгалтеру, в силу описанного в предыдущем абзаце подхода. Этим должен заниматься финансово грамотный управленец, в идеале – финансовый директор. Очевидно, что далеко не каждый ресторатор сможет выделить дополнительные средства для найма такого сотрудника на постоянной основе, поэтому оптимальным является использование специализированных программ (их сейчас много на рынке) либо привлечение специалиста с частичной занятостью (аутсорсинг).
Продолжение следует...
Советуем к изучению:
Комментарии