Как вернуть гостя в ресторан? Часть 3: превзойти не конкурентов, а себя «вчерашнего»
Опыт рестораторов

статья

Как вернуть гостя в ресторан? Часть 3: превзойти не конкурентов, а себя «вчерашнего»

02 мар. 2021
235
0 дочитываний
4 мин

Продолжаем знакомить вас с опытом рестораторов, которые рассказывают о том, как удерживать и возвращать гостей заведения. В прошлых выпусках мы поговорили об этом с Кириллом Мартыненко и Андреем Федотовым, а сегодня на тот же вопрос отвечает Евгения Левандовская («Мистер Чанг & Кинг Конг Pizza», «Пряности», Hungry Birds, «Легенды Юга», Fish&Chips и El Macho, Екатеринбург):

Наша операционная деятельность построена таким образом, что от управляющих поступают отчеты не просто ежедневно, а несколько раз в день. Данный подход к бизнесу позволяет оценить любую динамику в моменте. В нашем деле важна скорость оперативного реагирования на происходящие события, будь то частная ситуация с гостем или внезапные изменения в макроэкономике – а такое тоже бывает, как показал нам чудесный 2020 год. 

Отток-приток – один из ключевых показателей бизнеса, наряду со средним чеком и частотностью визитов гостя. Причины оттока анализируем в двух плоскостях: моделируем ситуацию на рынке и ищем, что именно заставило посетителей изменить свое поведение. Также мы получаем обратную связь непосредственно от тех, кто к нам приходит. 

Сбор обратной связи

Чаще всего наши гипотезы о том, «почему человек не вернулся», подтверждаются ответами посетителей. Но отказаться от второй части анализа и не выйти на прямое общение с нашими любимыми гостями было бы серьезной ошибкой. В случае необходимости наши хостес звонят им, чтобы получить обратную связь, однако чаше всего сбор подобной информации проходит на ежедневной основе в рамках резервирования столиков для гостей.

За годы работы мы заслужили репутацию рестораторов с открытым, прозрачным бизнесом. Любой гость испытывает настолько высокий уровень доверия к нам, что дает обратную связь не только через официальные каналы, но и в личные соцсети собственников и управляющих сотрудников бизнеса. 

Мониторинг рынка

Что касается причин оттока, то их может быть немало. Здесь нужно рассматривать все уровни экономики. Макроэкономика (она может изменить покупательскую способность), ограничительные меры, связанные с пандемией, и так далее. 

На уровне микроэкономики – открылся новый конкурент с демпинговыми ценами, новым дизайном или необычной кухней. Также могут быть и локальные причины: в час пик не подали вовремя приборы, или качество кухни не соответствует ожиданиям гостя. По отдельности нельзя рассматривать эти причины, они работают суммарно, поэтому решения, которые мы ищем, отвечают нашей многозадачной цели – исключить или минимизировать отток гостей и работать с притоком посетителей.

Говоря об оттоке, также подчеркну: если он происходил так, как было недавно во время пандемии, стоит объективно оценивать ситуацию. Будет правильным признать: существуют факторы, на которые мы не можем повлиять – ограничение по времени работы, масочный режим, страх людей, которые опасаются ходить в рестораны. 

В такой ситуации вынужденно плывем по течению. При этом делаем ставку на доставку, больше внимания уделяем непосредственному взаимодействию с гостями, дарим им подарки, всячески напоминаем о себе. 
В обычное время, как сейчас, когда жизнь входит в привычную колею (практически все ограничения сняты, за исключением масочного режима), причин у оттока, как правило, две: либо плохой сервис, либо невкусная еда.

Работа над ошибками 

Поскольку я получаю отчеты ежедневно и, сравнивая их с предыдущими неделями, вижу, что и выручка, и средний чек, и количество самих чеков, а, значит, и число гостей, падает, незамедлительно собираю фокус-группу. В нее входят: бренд-шеф, шефы, управляющие. Мы выставляем точки контроля, проводим анкетирование среди гостей, table visits (подходим к гостям и интересуемся их впечатлением от посещения ресторана), выхожу на раздачу, оцениваю внешний вид блюд, пробую каждое. И если меня что-то смущает, я как собственник и одновременно операционный директор окунаюсь в пучину и сама, опираясь на собственные ощущения и опыт, пытаюсь понять, что именно дает сбой.

Кроме того, с каждым откликом, полученным от гостей, мы работаем индивидуально. Нет ни одного случая, который бы остался без работы над ошибками. 

Один из ярких примеров: гость пожаловался, что в ресторанах по разным адресам одной и той же концепции не доливают порцию супа Том Ям. Мы стали проводить детальное разбирательство, в ходе которого выяснилось, что нарушений со стороны кухни нет, просто из-за разной посуды порции кажутся нестандартными. Именно поэтому мы приняли решение закупить новую посуду и проводим измерения подачи во всех ресторанах, ведь гость идет в наши предприятия за одинаково высоким качеством блюд и таким же уровнем сервиса!

Если причина в кухне, то тут же происходит отработка этого блюда на предмет соответствия качеству. Если допущена ошибка в сервисе, то проводим системную работу со персоналом с последующими точками контроля. 
Естественно, анализируем поток гостей не только в целом, но и по сегментам. Так рождаются те или иные специальные предложения, действующие в определенные дни недели или даже часы. 

При этом наш принцип остается неизменным: на качестве кухни и высоком уровне сервиса не экономим. И он еще ни разу нас не подвел в нашей борьбе за гостя. Со временем мы понимаем, что чаще всего это не только борьба за гостя с нашими конкурентами, но и борьба с сами собой «вчерашними». А именно обратная связь дает понимание наших зон роста.

 

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь