На кого скинуть обезьянку, или как распределить обязанности между сотрудниками в маленьком ресторане
Управление
Персонал

статья

На кого скинуть обезьянку, или как распределить обязанности между сотрудниками в маленьком ресторане

29 дек. 2020
606
0 дочитываний
4 мин

В статье о принципах распределения ролей в ресторане мы рассмотрели, как разделить функции между сотрудниками и сделать так, чтобы они не конфликтовали между собой.

В этой статье расскажем, как решить эту сложную задачу на примере маленького несетевого ресторана – где нет возможности и необходимости раздувать огромный штат и каждый сотрудник играет сразу несколько ролей с самым разнообразным функционалом.

Для примера возьмем такую схему:

Во главе находится собственник/управляющий/два в одном лице. Условно будем называть его управляющим.
Две ключевые фигуры среднего менеджерского звена: менеджер зала (их может быть два, тут количество не принципиально) и шеф-повар (на бар-менеджере мы сэкономили).
Линейный персонал: в зале это официанты и бармены, возможно есть белая мойка, возможно есть сторож. И на кухне – су-шеф, повара, черная мойка.

Очевидно, что ролей, которые нужны нашему ресторану, гораздо больше, чем реальных должностей. Так что роли придется умело сочетать. При этом они должны:

А) быть по зубам сотруднику;
B) не перегружать его рабочий график;
С) не конфликтовать одна с другой.

Внештатные единицы/аутсорс. Отдаем сюда все, что можно: по деньгам это всегда меньше, чем штатный сотрудник.

  • бухучет (отдаем на аутсорс либо берем бухгалтера-совместителя),
  • закупки (отдельного закупщика содержать невыгодно, можно поделить его с соседними ресторанами),
  • товарно-складской и управленческий учет (можно отдать на аутсорс, если это позволяет система автоматизации),
  • графический дизайн,  
  • юридическое сопровождение,
  • продвижение и SMM.


Далее оставшиеся функции распределяем между нашими штатными единицами. Какие-то функции будут прерогативой конкретной должности, но большинство придется делить сразу нескольким сотрудникам.

Управляющий:

Его исключительные функции – развитие, анализ показателей, формализация стандартов работы.

Перекрестные функции, которые он делит с другими сотрудниками:

  • Меню. Нельзя заниматься меню, не привлекая шефа и бар. Менеджеры тоже должны участвовать – они видят гостя каждый день и могут давать обратную связь по конкретным блюдам.
  • Контроль качества – вместе с шефом и менеджерами смены.
  • Найм сотрудников – вместе с шефом и менеджерами, потому что вводить в должность сотрудников кухни управленец явно сам не сможет.   
  • Работа с проверяющими органами. Проверка может прийти, когда у управляющего выходной, и менеджер смены должен знать, как себя вести в такой ситуации.
  • Маркетинг. Руководить продажами в одни руки просто невозможно. Это долгий процесс, в котором завязаны и менеджеры, и официанты, а, если это контактная стойка, то и бармены.


А еще обучение, бюджет, контроль расходов, закупка, графики, административные вопросы и составление ТЗ для дизайнеров.
Результат работы такого управленца: позитивный баланс доходов и расходов в рамках утвержденной финансовой модели.

Менеджер среднего звена

Это человек, который ведет операционное управление вашим рестораном целый день - с самого утра и до позднего вечера. Его функции:

  • Работа с гостями: встречает, общается, решает конфликтные ситуации, собирает обратную связь. Лицо ресторана, носитель идеологии.
  • Документооборот (в моноресторане у нас нет центрального склада, нет никаких товароведов и кладовщиков). Товар приезжает прямо в ресторан, вся приходная документация концентрируется в руках у менеджера смены.  
  • Контроль качества, продажи, обучение персонала, проверки (см. выше), заявки (особенно по хоз.нуждам, канцтоварам и т.п.). Открыть ресторан, закрыть ресторан, работа с кассой, с деньгами, инкассация, закрытие кассы двух смен, снятие нужных отчетов.

 

А еще иногда и SMM.

Результат деятельности такого сотрудника – доходы, удовлетворяющие финансовой модели. На расходы менеджер влияет очень косвенно и условно.
 
Шеф-повар

Очень часто в ресторанах, особенно в небольших, есть конфликт между шефом и управлением. Управление ожидает от шефа того-то и того-то, а шеф говорит:

«Ребята, тише, тише! Вот эти вот ваши бумажки, вот эти ваши цифры, какие-то планы, – ничего вообще про это знать не знаю, слышать не хочу. Я классно готовлю, а еще меня любит команда. Все!».

  • Меню – ответственность шефа, но он обязательно делит ее с управленцем
  • Контроль качества продукта, выходящего с кухни, и продукта, входящего на кухню.
  • Закупки. Работа с поставщиками. Подбор оптимальной цены и цена-качество, регулярная поставка.
  • Поддержание регулярного товарного запаса. Не просто забить склад до потолка, а просчитать и поддерживать допустимые минимумы и максимумы.  
  • Подбор персонала кухни (как минимум второй этап собеседования после управляющего, см. выше).  
  • Бюджетирование, контроль расходов, все, что касается кухни, – это фудкост. А именно работа с себестоимостью блюд, инвентаризацией, оптимизацией списаний производственных, питанием персонала, фондами оплаты труда кухни, графиками и т.д
  • Документооборот. Заявки согласно бланку, хранение приходных накладных, актов списания и разборки, разделки, переработки в течение открытого учетного периода.

 

А в маленьком ресторане к этому списку добавляются еще и функции повар горячего цеха и кондитера.
(Функционал линейного персонала заслуживает отдельной статьи, как и KPI по каждой из должностей. Подробнее об этом можно почитать тут).

 
После того, как функции распределены, нужно понятно их прописать. Сделать это можно по такой схеме:

Должность => Блок => Функция => Конкретная задача

Далее по каждой задаче прописываем: что, на основании чего, кому, от кого и когда или как часто?

Например:

Должность: управляющий.

Блок: «Финансы».

Задача № 1: «Анализ управленческих отчетов».

 

  • Какие именно отчеты: отчет о прибыли, по убыткам, баланс и движения денежных средств в БДС.
  • Кому предоставляет проанализированные отчеты: собственнику.
  • От кого получает эти отчеты: от финансового менеджера.
  • Когда и как часто: 3-4 числа каждого месяца, следующего за отчетным.

 
Следующий шаг – понять, как измерять результаты своих сотрудников. Если вы не находите инструмента для этого, скорее всего, у вас в ресторане не внедрены стандарты, а это отдельная большая тема. Хотя фактически структуризация предприятия и формулирование функционала – это первый и важный шаг, фундамент стандартизации всего предприятия.

Составлено по материалам вебинара руководителя консалтингового направления в «ЛЕММА» Татьяны Савельевой. Посмотреть вебинар полностью можно по ссылке.  
 
Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь