Евгений Ларченко начал свой путь в ресторанном бизнесе сразу с позиции директора петербургского ресторана «Палкинъ», но затем полностью погрузился в собственный проект с озорным названием «Коза Дереза». Поговорили с ним о том, что бывает, если запускаться без шеф-повара, что нужно, чтобы стать проектом городского масштаба, и как быть, если рутинный менеджмент вгоняет в тоску?
Для начала расскажи в общих чертах, как складывалась твоя ресторанная карьера, основные вехи?
Я пришел сразу на должность директора в ресторан «Палкинъ». Так получилось. До этого я был директором по маркетингу в казино «Премьер», которое находилось там же, на Невском, 47. Внезапно оказалось, что место в «Палкине» вакантно, и почему-то его предложили мне.
Это была неожиданность?
Да. Но так как уже маячило закрытие казино, я понимал, что там перспектив у меня мало, и решил попробовать себя в ресторанном деле. Тем более я всегда любил поесть.
Команда в «Палкине» приняла меня настороженно, так как я был человек со стороны, не ресторанный, не свой. Но я поступил мудро: первые три месяца молчал и слушал.
Не лез, как обычно все делают?
Нет. Когда понял, что мне есть, что сказать – только тогда и сказал. Потом сотрудники мне признавались, что я этим заслужил уважение коллектива.
А как решился открыть свой проект?
Это произошло случайно, как и у многих: просто подвернулось помещение с 90-процентной готовностью, которое недорого отдавали. Я понял, что, если хочу попробовать что-то свое – это мой шанс. Место мне понравилось по настроению, по атмосфере, по духу.
На тот момент я уже восемь лет был директором «Палкина». Но быть директором существующего ресторана и открывать новый ресторан – это две большие разницы. В «Палкине» все было сделано до меня, формат задан. Понятно, что я что-то корректировал, но открывать новый проект, стартап – это непередаваемые ощущения.
Насколько болезненным был переход из наемного сотрудника в учредителя, который лично несет все риски?
Конечно, было тяжело, как и любые изменения. Но в душе я именно предприниматель – больше, чем менеджер. Рутина меня угнетает, утомляет. Хоть я и сторонник системного регулярного менеджмента: без него невозможно расти выше определенного уровня. Но заниматься им — не самое радостное для меня дело.
Каким образом удалось аккумулировать деньги на первый проект?
До этого у меня уже был другой, клубный проект. После того, как в 2009-м году закрылось казино, акционеры не знали, что делать с помещением. Мне сказали: делай, что хочешь. Есть помещение, даже два: одно 3 тысячи кв.м., другое 5 тысяч; есть какое-то оборудование, кухня, персонал. Только денег нет.
И я за месяц открыл ночной клуб в одном из казино, скоро туда стояла очередь в 300 метров.
Это был уже твой клуб?
Я не был в доле, но я принимал все решения, делал, что хотел, это был мой формат. Мне так и сказали: делай, что хочешь. Их это устраивало, потому что эти здания продавались два года, я в это время обеспечивал всю операционку, даже каких-то денег зарабатывал. Плюс я поддерживал эти здания в нормальном состоянии, платил коммуналку, все налоги.
В итоге полтора года работали два успешных клуба, но в какой-то момент ко мне пришли и сказали, что здания продаются. Пришлось все свернуть.
Конечно, было очень обидно, что вот так все рухнуло. Но я нашел партнера, у которого был клуб, и предложил ему свой формат на условиях партнерства. Мы быстренько раскачали этот клуб и начали открывать новые – сейчас их пять.
Это что за клубы, если не секрет?
Ты так и остался в этом проекте?
Сейчас я не занимаюсь там операционной деятельностью, но я соучредитель.
Получается, «Палкинъ» и ночные клубы было параллельно? Потом появилась «Ретро Дискотека», потом уже «Коза»?
Да. Когда «Ретро Дискотека» уже генерировала нормальный гостевой поток, появилась возможность попробовать ресторан. Я взялся. Но пришлось уйти из «Палкина»: «Коза» была целиком и полностью моим проектом, и я должен был заниматься там всем.
«Козу» ты тоже с партнерами открыл?
Да, мы открыли «Козу» с тем же партнером, с которым занимаемся клубами.
Мы с ним вместе съездили, посмотрели помещение. Понравилось, он говорит: все, берем! Я-то понимал, какие риски это несет, но он меня уговорил.
У нас даже формата не было. Первые полгода мы просто искали себя: что мы, кто мы? Сменилось три повара. Там такие были истории!
Расскажи.
Например, было, что мы меняем шеф-повара, потому что он нас не устраивает. Договариваемся с новым, бьем по рукам. Человек выходит, осознает масштаб проблем и где-то через час подходит ко мне и говорит: «Евгений, извини, я тебя, конечно, подведу – но я пошел домой». И с ним уходят еще два-три человека.
Но у нас был управляющий, Рустам: он никогда не унывал, всегда заражал меня своей энергией. Бывало, приходит повар на собеседование, и Рустам его сразу же спрашивает: «У тебя время есть? Иди сейчас на кухню и поработай».
Вот тебе и собеседование. Что болтать – иди, готовь, показывай.
Понятно, что было много косяков по меню. Производство мы налаживали, наверное, год. Выжили за счет атмосферы и сервиса, благодаря Рустаму. Он смог создать такую атмосферу, за которую люди прощали нам все.
Какие были глобальные ошибки при открытии первой «Козы»?
Самая глобальная ошибка была в том, что я формально подошел к выбору шеф-повара. Я почему-то подумал, что мы с Рустамом сами все придумаем и сделаем.
В «Палкине» все было отлажено, а выстроить кухню, производство с нуля, так, чтобы все работало – это большая задача. 90% поваров с нуля этого сделать не могут. Они приходят на уже готовую кухню, в готовый проект, и могут себя проявить через некоторое время работы. Но если им показать голые стены и сказать, что через четыре месяца здесь должен быть действующий ресторан, они не справляются.
Но был же кто-то, кто запускал вашу кухню, все проектировал?
Да, был человек, который все это запускал. Он молодец, он сделал меню, но не смог организовать работу кухни в плане операционного процесса. Он трудно формировал команду, он был тяжелый человек, люди от него уходили.
Первое время он работал один, а так получилось, что с первого же дня к нам пошел народ. Он лично отдавал по 300 блюд в день, и через неделю уже говорить не мог. Просто иссяк.
Потом у нас сменилось несколько поваров, и в итоге мы нашли человека, который смог.
Он до сих пор работает?
Да, он сейчас бренд-шеф во всех трех ресторанах.
Шеф – очень важная фигура. Если у вас есть помещение, есть суперидея, есть бабло, но нет шеф-повара – лучше не начинать.
Вы сейчас три ресторана запустили, четвертый на подходе. Из всех запусков какой был самый сложный?
Конечно, первый.
Во-первых, он полгода был в минусе по операционке, приходилось его постоянно дофинансировать.
Во-вторых, формат только рождался, мы не понимали, кто мы, что мы, для кого мы. Просто ресторан – делаем то, что нам нравится.
Уже потом родилась четкая идея. И, когда это произошло, появился стабильный финансовый результат, сразу же возникло желание это все развивать.
Как вы эту идею формулируете?
Мы – современный, свежий формат большого семейного ресторана.
Большие семейные рестораны в первую очередь ассоциируются с Ginza в Питере; понятно, что она в свое время совершила революцию, подняла весь ресторанный рынок на качественно новый уровень. Но последние лет пятнадцать в этом сегменте ничего не менялось.
В центре Петербурга появился новый тренд, начиная с Duo Блинова. Я называю его «доступная гастрономия»: делать доступными крабов, осьминогов и другие интересные продукты.
Мы развиваемся примерно в том же направлении. Стараемся сделать что-то интересное. У нас есть даже какие-то элементы fine dining: несколько блюд готовятся при гостях у стола.
Есть аквариум с морепродуктами. Когда мы его в Купчино ставили, нам крутили пальцем у виска – зачем в Купчино устрицы? А мы их продавали по 3 тысячи штук в неделю, правда, по себестоимости – у нас была такая акция. Никто не верил даже: «Как это, шесть устриц плюс бутылка Пино Гриджио за 990 рублей?!».
Нам 90% людей признавались, что они первый раз устрицы попробовали у именно нас.
Понятно, что в этой акции фудкост был примерно 99%. Но средний фудкост в день акции (это был четверг) все равно был приемлемый: 45%, терпимо, жить можно. Лучше иметь выручку с фудкостом 45%, чем не иметь выручки вообще.
Ты говоришь, «что мы и для кого». «Что» – ты описал. А для кого?
Для людей, которые это ценят: это средний класс, которому важна какая-то эстетика, что-то новое, интересное. Люди, которые поездили по миру, посмотрели, где как бывает.
Ты смотрел обзор Славного Друже?*
Славный Друже Обломоff - блогер-миллионник из Петербурга, делает обзоры на доставку из городских ресторанов. Его обзор на "Козу Дерезу" за месяц посмотрело больше миллиона человек.
Да, мне прислали коллеги.
Какие эмоции были? Расстроился, обрадовался?
Вообще он в целом положительный. Насчет отрицательных моментов, которые он упоминает – так и есть, действительно косяки.
Я первый раз смотрю такого рода блогеров, не очень это люблю. Сначала даже выключил, но потом включил и досмотрел до конца – в целом мне понравилось, даже довольно конструктивно и полезно. Самое главное – эффект. Те блюда, которые были в обзоре, в течение двух недель вставали на стоп, так активно их заказывали.
Но обзор не заказной был?
Нет.
Какая критика была, как ты говоришь, обоснованной?
Была критика приложения, что оно глючное: он не смог заказать доставку по своему адресу. Действительно, есть какой-то глюк, причем мы не можем разобраться, то ли это на уровне iiko, то ли на уровне приложения.
По блюдам все замечания, которые были – в точку. Видно, что человек профессионально этим занимается. Все объективно, нет нелепых придирок. Все, что хвалил – действительно по делу. Все, что ругал – тоже. Даже удивительно. Обычно в таких обзорах нелепые несущественные придирки, или наоборот хвалят то, что хвалить не надо.
Еще он ругал логотип и название. На самом деле, тут есть вопросы. Ты говоришь про современную гастрономию, определенную эстетику, и тут вдруг – «Коза Дереза». Нет ли здесь диссонанса, как ты думаешь?
Наверное, есть, раз об этом говорят.
Когда мы выбирали название, мы вставали на перекресток в Купчино девятым рестораном. Была задача, чтобы люди не проехали мимо – один раз увидели и запомнили. Поэтому у нас была там оранжевая коза и надпись «Коза Дереза». И мы своей цели добились: нас все узнавали, о нас все говорили.
Когда мы начали развиваться, начали формировать бренд-платформу, разрабатывать фирменный стиль, концепцию, все, кто в этом участвовал, говорили: «Ребят, вы не хотите козу заменить?»
А куда ж ее уже заменишь.
Мы не решились. Решили, что лучше перетерпим трудности продвижения. Но зато, когда о нас узнают все, это будет играть нам в плюс.
Это уже будет как имя собственное, и разницы не будет.
Да. Еще год-два потерпеть, когда узнаваемость станет достаточно серьезной. Мы сейчас собираемся открывать четвертый ресторан в центре, и, я думаю, что «Коза» будет на слуху у всех.
В одном интервью ты говорил, что быть не в центре – часть концепции. Сейчас решили чуть поменять?
Часть концепции то, что мы близко к потребителю. Что не всегда хочется ехать в центр. Я сам жил на окраине города, и помню, как меня утомляли постоянные поездки. Поэтому хотелось иметь достойное место, куда можно сходить рядом с домом. Мы эту функцию и выполняем.
А в центре почему решили?
Есть большой сегмент потребителей, которые нас не знают, потому что они обитают только в центре. Они либо там живут, либо только там ходят в рестораны. Для полноты охвата центр необходим. Если мы хотим быть брендом городского масштаба, надо иметь ресторан в центре.
Вопрос про управление проектами. Ты сказал фразу «регулярный менеджмент», «системный менеджмент». Что ты в это вкладываешь?
В этом плане самым сложным моментом было открытие второго ресторана. Как только появляется второй ресторан, управление требует нового подхода. А чтобы прокормить управленческую надстройку, нужен определенный оборот.
Мы изначально решили, что вторую и третью «Козу» будем открывать сразу: у нас в мае открылся второй ресторан, а в октябре – третий. Потому что хотелось проскочить период, когда требуется срочно наращивать управленческие ресурсы: закупки, бухгалтерию, маркетинг.
Когда ресторан один – собрались, поговорили, какие-то задачи раскидали, каждый делает, что может и когда у него есть время. Но как только появляется три-пять ресторанов, это уже не работает.
А как работает?
Должна появиться организационная структура: кто и за что отвечает. Нужно четко разделять процессные и проектные вещи, потому что там разный подход.
Мы сразу начали выстраивать операционную часть, которая заточена на типовые бизнес-процессы, на повышение эффективности. И, так как формат все время развивается, все проекты развития мы выделили отдельно.
Приведи пример проекта развития?
Доставка, работа с меню.
Даже работу с меню мы разбили на две больших части. Первая часть – это качество, стабильность. Чтобы во всех ресторанах было одно и то же качество. Это очень сложная задача. Для этого мы сейчас делаем централизованное производство, чтобы там варить соусы, бульоны, делать заготовки. Это рутинная, постоянная работа: изо дня в день надо делать одно и то же, контролировать, учить.
Но в то же время нельзя стоять на месте, надо все время бежать вперед. Если вы не хотите отстать от конкурентов, надо бежать. А если хотите двигаться вперед, надо бежать в два раза быстрее. На ресторанном рынке только так. Поэтому работу с меню мы выделили в отдельный блок.
По команде расширили?
Да. У нас появился директор по развитию, который работает с меню. Он привлекает специалистов для развития меню, по Италии, например, мы работаем с Фабрицио Фатуччи. Сейчас еще собираемся привлечь человека на Паназию, мы пока в переговорах.
Любой шеф внутри такого большого проекта конечен. Если требовать развития от шефа, страдает операционная часть. И, так как мы хотим, чтобы у нас каждое блюдо было выше среднего по рынку, а меню широкое, мы привлекаем внешние ресурсы именно для рецептуры.
Сложно совмещать развитие и повторение процесса?
Да. И люди разные нужны. Людям «проектным» в процессе становится скучно. Им хочется гнать вперед и вперед, а надо изо дня в день делать одно и то же.
А есть люди, которым наоборот нравится некое однообразие. Они дотошные, они любят ковыряться, что-то отлаживать, регулярно совещаться, обучаться.
Ты больше проектный человек?
Да, я впереди.
Что сделать, чтобы можно было самому не заниматься рутинным менеджментом, но чтобы при этом проект был стабилен?
Нужно просто отдавать это людям, которые это делают лучше, чем ты.
У нас есть исполнительный директор, задача которого – выстроить эффективную управленческую систему, которую можно масштабировать.
Главное слово тут – эффективность. Если в развитии важно креативность, то в операционке в первую очередь – эффективность. Задача исполнительного директора – сделать так, чтобы все процессы были максимально эффективными и стабильными.
А ты сам регулярно наблюдаешь за какими-то метриками? Если да – то за какими?
Это зависит от жизненного цикла проекта. На первом цикле в «Козе» главной метрикой была выручка. Я не смотрел на рентабельность – главное, чтобы был входящий денежный поток. Без него нет жизни.
Потом, конечно, стал смотреть за рентабельностью. Чтобы с этого входящего потока что-то оставалось. Дальше уже на отдельные показатели, из которых эта рентабельность складывается: персонал, сырье, операционная деятельность.
Два главных фактора – сырье и персонал, если их доля в финмодели увеличивается, смотрим дальше: индекс цен, производительность труда и т.д.
Сейчас у нас слово номер один – это рентабельность. Чтобы расти дальше, нужно показывать некую стабильную доходность.
Ты хочешь расти на свои деньги?
Нет, на второй и третий ресторан мы привлекли партнера. И, чтобы развиваться дальше, надо показывать, что проект прибыльный.
Есть у тебя какие-то регулярные планерки, встречи с сотрудниками?
Конечно, есть. Так как я все больше удаляюсь от операционки, раз в месяц мы встречаемся со всем составом. Это директора, управляющие, шеф-повара каждой точки. На последнем собрании было человек 20-25. Это нужно, просто чтобы понюхать воздух внутри, понять, что там происходит, из первых уст услышать о проблемах. Плюс мы обсуждаем все отзывы, которые накопились за месяц. Отдел маркетинга их подготавливает, выявляет какие-то системные вещи, и мы это обсуждаем.
Самая главная задача – чтобы в процессе решения этих проблем вся компания пронизывалась общей философией. То, как мы реагируем на проблемы, то, как я на них реагирую, транслируется на сотрудников.
То есть задается система координат, что такое хорошо, что такое плохо?
Да. Формально мы решаем конкретные вопросы. Но основная цель этого мероприятия – повариться в общем идеологическом котле и пропитаться друг от друга.
Конечно, есть отдельные собрания по функциональным подразделениям. В операционную деятельность я стараюсь уже не лезть, там свои собрания проходят.
Но у нас с Рустамом есть проекты развития, и по ним мы постоянно встречаемся. Если это касается фин.учета – то с финансовым директором, если развития кухни – с бренд-шефом, если закупок – значит, с отделом закупок. Подход проектный: есть конкретная задача – мы ее решаем. Операционка же по своим законам живет.
Сейчас все жалуются на нехватку персонала. У тебя тоже, наверное, есть эта проблема? Как ты ее решаешь?
Мы на 30% подняли зарплату поварам. Так мы решили проблему их нехватки, а проблема была жуткая.
А сколько стоит сейчас повар, сколько выход стоит?
У нас смена стоит примерно 3 тысячи. А было 2400.
Сколько в процентах персонал должен съесть?
У нас 27-28%.
Это нормально?
Это зависит от проекта. Где-то персонала больше, где-то меньше. В кофейне, наверное, вообще может быть 10-15%. У нас персонала больше, так что 27-28%. Конечно, хочется 25% – но это нереально.
При этом прибыль больше 15% быть не может?
У нас норма 12%. 15%, наверное, бывает в сезонных проектах, когда бывает сильный всплеск. Но вообще 12% – это наш целевой уровень. Сейчас все это поплыло, потому что поплыл и фудкост, и персонал. Базовый фудкост у нас 35%, а сейчас, в марте, подскочил до 40%.
У тебя главная метрика – это общая финмодель, и уже в ее рамках – кто и сколько откусывает?
Да, сколько терпимо, сколько нетерпимо. Если выросло больше, значит, надо думать, где убрать. Принцип такой. Сначала я думаю про косты; когда в них резерва уже нет, тогда мы смотрим выручку, приходим к нашим клиентам и говорим: дайте денег, т.е. цены поднимаем.
Последними платят клиенты, предпоследними – сотрудники?
Да. Первыми платят акционеры, следующими платят сотрудники, последними платят клиенты. Иначе никак. Это рынок. Ресторанный рынок это стопроцентная, чистая конкуренция. Монополисты делают наоборот, они не парятся.
Управляющий костяк команды в пандемию удалось сохранить?
Да. Мы платили все-таки, начиная от менеджеров ресторана и выше. Сокращенно, но платили. Линейному персоналу платить не получилось – мы сидели на карантине три месяца. Заплатили им отпускных за полмесяца и больше платить ничего не смогли. Там мы потеряли многих, но даже не по этой причине: много иногородних просто разъехались.
Расскажи про планы. Как ты планируешь масштабировать этот проект, будут ли другие города?
Мы сейчас работаем над созданием управляющей компании. Все бизнес-процессы мы выстраиваем, держа в голове, что есть управляющая компания, которая занимается некими стратегическими вопросами.
Кроме того, мы планируем пять ресторанов в Санкт-Петербурге. Мы много сил вкладываем в развитие бренда, его визуализацию, работаем с брендинговым агентством. Если получится красивая история, конечно, нам захочется двигаться дальше. Возможно, в Москву, в Сочи. Других рынков, куда имело бы смысл выходить, я пока не вижу.
Это что касается «Козы». Что касается нас, как управляющей компании, мы сейчас открываем в центре Петербурга небольшой ресторан. Но это вообще другая концепция, авторская. Я пока не хочу говорить, пока даже названия нет, только началось. Такие планы.
Я тебе желаю максимально эффективного достижения этих планов.
Читайте также:
Комментарии