Арсен Гаджиев, «Гамбит», Махачкала: «Команде кажется, будто я их заставляю прыгнуть в овраг»
Опыт рестораторов

Арсен Гаджиев, «Гамбит», Махачкала: «Команде кажется, будто я их заставляю прыгнуть в овраг»

15 янв. 2021
711
0 дочитываний
12 мин

Арсен Гаджиев – владелец сети ресторанов «Гамбит» и проекта «Модный вкус» в Махачкале. Поговорили с ним о том, каково это: проиграть все и начать с нуля, стоять на своем, когда в успех не верит ни семья, ни команда, а еще – как разом убрать из меню алкоголь и при этом сохранить прибыльный бизнес. 

Расскажи, как ты попал в ресторанный бизнес. Насколько я понял, это произошло после того, как ты был вынужден уйти с госслужбы? 

Я работал в налоговой около девяти лет. Потом вышло недоразумение, и меня уволили. Мне было запрещено появляться в любой госструктуре, поэтому оставался только бизнес. У меня не было другого варианта.

То есть это поневоле получилось?

Поневоле, да. Не планировал, хотел развиваться на госслужбе. Я полтора года ждал, всячески пытался договориться, вернуться. Но понял, что там без вариантов. Тогда я послал всех куда подальше и сказал: посмотрим, где через пять лет буду я и где будете вы. И ушел. 

Я пришел домой, взял все деньги, которые были накоплены непосильным трудом – все до последнего рубля. И пошел в казино сыграть на самых крупных ставках. Мне всегда хотелось это сделать.

Это сколько было, если не секрет?

Не помню, но там нормально насыпали мне на увольнительные, при сокращении. Нормальные деньги были. И накопленные деньги тоже были. По сегодняшним деньгам больше миллиона. 

И куда поехал, в какое казино? В местное?

Обычные аппараты, где на максимальных ставках мне всегда хотелось попробовать: что за драйв в этом? Думаю: пойду, с кайфом поиграю. Я шел туда и молил Бога, чтобы случайно не выиграть. Я шел, чтобы проиграть эти деньги. Чтобы не дать себе шанса не взяться за дело и не начать творить историю. 

Я пришел в казино в 11 часов, меня хотели выгнать. Управляющий, как увидел, на каких ставках я играю, думал, что я чуть-чуть «залечил», скажем так, по-нашему, по-дагестански. Охранники хотели закрыться, а он им говорит: «Вы что, не видите, уважаемый человек играет? Всех выведите – его оставьте». 

Мы с двумя-тремя охранниками остались. Когда мы ловили там по 50-100 тысяч карты, я говорю: бить – не бить? Они говорят: бей. Когда бил и выигрывал, я снимал оттуда и по чуть-чуть им давал. Остальное обратно заряжал и играл. 
В общем, охранники были моими болельщиками, потому что при правильном ходе они выигрывали деньги.

Их удивлению не было предела, когда уже через какое-то время все деньги у меня закончились, до последнего рубля. Им неловко было, они мне клялись, что к аппарату никого не подпустят, что они его выключат, чтобы я пришел отыграться. Я говорю: незачем, кому даст – тому даст, мне не надо ничего. Они говорят: хоть на такси возьми. Я говорю: нет, я играю на свои, а это уже ваши, вам отдал.

Я там жил недалеко, пару остановок пешочком прогуляться. Как раз было над чем задуматься. Пришел домой, сказал супруге: «Родная, поздравь меня. У нас нет денег». Она говорит: «А с чем поздравлять?». Я говорю: «Теперь я буду думать». 

Я семь дней и ночей не спал, реально не было денег на кефир, на дорогу, выехать – вообще денег нет. Семь дней и ночей я ворочался, крутился, вертелся. На седьмое утро я проснулся с явной стратегией, с легкой головой. Все, я увидел свой путь. Тут же встал, пошел действовать, не затягивая.

Что ты увидел, какой путь?

У отца было небольшое убыточное предприятие: маленькая кафешка на четыре столика. Оно денег не приносило. Я пришел к отцу с предложением, говорю: «Пап, тебе оно не нужно, сколько ты хочешь за него?». Он говорит: «500 долларов». Я понимал, конечно, что цена его аренды максимум 400 долларов, это потолок. Но ладно, думаю, дам ему 500 долларов. Говорю: «Тебе не надо ничего делать, я ремонт сам сделаю». 
Он говорит: «Нет, у тебя не получится». Я говорю: «Хорошо, 1000 долларов дам, и тебе не надо будет вкладывать, ни ремонта, ничего, дай мне только возможность – я все сделаю». Он смеется опять. Я поднял до 2000 долларов. А он мне говорит: «Ты фантаст, ты вообще не практичный, как ты бизнес сделаешь, если такие деньги предлагаешь? В своем ли ты уме, ты же Мюнхгаузен!». Я ему в ответ: «Я не то, что успешный ресторан построю – я сделаю самый лучший ресторан в городе». Отец вообще засмеялся, очень долго угорал. 

Он не верил в это и не хотел, чтобы я туда ввязывался, чтобы туда деньги сливал. Но я его замучил своим упорством. Говорю: «А как мы узнаем, получится или нет? Я абсолютно уверен, что получится. Ты считаешь, что не получится, дай я проверю». Он говорит: «Дам тебе только при одном условии: если ты убедишься, что я прав, ты даешь мне слово, что больше со мной никогда спорить не будешь». Я говорю: «Давай». И мы ударили по рукам.
Я у него попросил, единственное, отцовского благословения продать квартиру, которую он мне купил к свадьбе, чтобы вложить деньги, так как других средств не было. 

Ты продал свою единственную квартиру, чтобы вложить в этот ресторан?

Да. С женой и ребенком я переехал к родителям. 
Мы начали строиться на улице Ленина – центральной улице в Махачкале. Без единого документа, минимальными средствами. Я поставил задачу в течение месяца построиться. Уже когда под крышу дошли, пришли из администрации, просили документы. Мы остановили стройку. 

Я пришел на встречу, и мне в очередной раз фартануло. Они мне: документы. А я им: «Разрешение есть, там люди в курсе, сказали, пока документы делаются, чтобы время не терять, начинайте». 
Я назвал пару имен. Я, конечно, обманывал. Но мне поверили. Говорят: «Покажешь документы потом?». Я говорю: «Покажу». И вспомнили про меня, когда я уже все построил и запустил.

А что ты запустил, что ты сделал?

Так как я не разбирался абсолютно в ресторанном бизнесе, мне нужна была концепция, которая на сто процентов сработает. Потом я понял, что это называют уникальным торговым предложением. 
Этой фишкой стала боль, потребность, которую я увидел. Я хотел жениться на девушке, но она не была еще засватана и не хотела появляться со мной на людях. И мы постоянно пытались найти кабину. В кафешках, в ресторанах, где были одна-две кабины, они постоянно бывали заняты. Я понял: есть такая боль. И решил сделать кафе чисто из кабин, только кабины. Чтобы люди уверенно ехали и знали, что для них найдется свободная кабина. 

Я попал в концепцию стопроцентно. Был уверен, что это будет востребовано. На рынке такой концепции не было – я был первый, кто решил запустить. Полгода у меня не было рекламы, даже вывески не было. Но все кабины были забиты с утра до вечера. 

Как назывался первый объект?

До того, как я приступил к реализации, у кафе название было «Бирюза». Но потом я его снял и полгода работал вообще без названия. Люди сами находили, поток гостей был, а названия не было. 
Как-то я заказывал девушке пошить то ли чехлы, то ли скатерти, и она спрашивает: «А как кафе называется?». Я говорю: «Названия нет». Она удивилась, и я, чтобы в глазах этой приятной девушки не показаться несерьезным предпринимателем, ей и говорю: «Хорошо, сейчас придумаем», – и такой: «Гамбит!». 

Потом позвонил другу, говорю: «Что такое гамбит?». Он мне дал три перевода. Первый: что-то новое, необычное. Второй: уловка с целью получения последующей выгоды, мне подходит. Третий: шахматный термин, жертва фигурой ради стратегического преимущества на доске. У меня стратегический склад ума, так что все сошлось. Так и появился «Гамбит». Это было лет 13 назад.

Но потом пришел отец и забрал у меня помещение. Я говорю: «Пап, подожди, мы только первый уровень концепции сделали, тут надо теперь сервис, кухню выстраивать. У меня только работа начинается». Но отец выгнал меня за то, что я играл в азартные игры. И потом назло отцу я около трех лет сидел, никуда принципиально не устраивался, ждал своего звездного часа, мозолил глаза у них дома. 

И это время ресторан не работал?

Он работал, но там уже работал отец с братом. 

Он работал, но ты не занимался им какое-то время?

Да. Меня выгнали, они работали, деньги шли им. 

И как ты вернулся потом?

Я провел непростые переговоры с отцом. За это время репутация заведения опять упала, начали возникать проблемы. Я вернулся, взяв в аренду кухню: платил вначале 40%, потом 30% от оборота отцу и брату. Например, выручка была 10 000 рублей по кухне – я им платил оттуда 3 тысячи рублей. А из этих 7 000 я должен был раздать зарплату, купить продукты, организовать процессы.
Выстроил кухню, потом пошел выстраивать сервис. На этом пути встретил замечательного, интересного человека, который очень мне помог. Так у нас появилась и кухня, и концепция, и сервис. Когда все сошлось, команда образовалась, мы начали дальше двигаться. Вот такая история.

Расскажи, как ты сам пришел к тому, чтобы из ресторанов убрать алкоголь?

Когда я уже полностью забрал ресторан под свое управление, то стал заложником бара: гости были именно на это заточены, и это меня это всегда напрягало. Выпившие люди могли поругаться, бывали перестрелки. Четыре трупа было: на ровном месте ребята вышли во двор разбираться, не туда зашли, перепутали кабину, горячая кровь... Слово за слово, была перестрелка, начальник полиции погиб, его ребята с обеих сторон пострадали. 
Это все мне это никогда не нравилось. Но убирать алкоголь было страшно.

Сколько процентов выручки он занимал? Наверное, 20-30?

Половину.

И как ты принял это решение?

Решение принял давно, но команда не была готова. Они привыкли, что вся концепция была про алкоголь. У меня ушел год-два, чтобы убедить их. И еще какое-то время, чтобы запустить следующую точку без алкоголя. В Коране есть слова: «Кто оставит что-либо ради Всевышнего, тому Аллах заменит это лучшим». Я не понимал, как он это сделает, но я верил в эти слова и просто решил открыть следующий ресторан без алкоголя. Он выстрелил, все было очень круто. Мы стали одним из самых популярных ресторанов в городе. Все сложилось, все сработало.

Следующий шаг был убрать кальянную. Я хотел чистый, экологичный бизнес в конечном итоге. 
Оборачиваясь назад, я понимаю, что, если бы я не боялся и изначально убрал алкоголь, этот проект был бы еще круче, еще успешнее. Не ушло бы время на переделку, на концепцию, команду. 

Выручка же не восстановилась до прежних пределов, когда половина была от алкоголя?

Нет, не восстановилась. 

Но все равно он прибылен, все равно можно жить и так?

Когда я принял решение убрать алкоголь, мне надо было команду сохранить. Я понимал: обороты упадут сразу в два раза. Я тогда первый решился запустить доставку, чтобы поваров занять, дать им работу. И когда началась пандемия и другие только начинали перестраиваться, у нас уже все было.

Уже серьезно была доставка развита?

Мы оказались самые сильные и крутые по доставке. Все удивлялись, как команда «Гамбита» так мощно работает, когда другие только на рельсы пытались встать. Город закрыт, проблемы с поездками, все такое. Но команда просто меня приятно удивляла. 

Расскажи немножко про проект «Модный вкус». Это же уже другой формат?

Проект «Модный вкус» – это спонтанно образовавшийся бизнес. Это был для меня тренировочный лагерь, скажем так, где я обкатывал разные концепции. Там был вначале «Гамбит-Burgers», потом была «Ролл-Пицц-Бург». Потом решил делать проект «Модный вкус». Два с половиной года этот проект менял концепции, команды. Мы пока только заказы обеспечили – еще в прибыль не вышли.

Мы спорили с управляющей, что я там за несколько месяцев в двадцать раз подниму продажи. Кстати, мы это сделали. Правда, пришлось денег вбухать… За последний месяц мы за 10 дней составили меню и на ходу, можно сказать, запустили бизнес и побили продажи. 

Это концепция, которую я хочу упаковать, выстроить все бизнес-процессы и дальше масштабировать по федеральной сети. Как концепция «Гамбита», но более сжатая, с самыми востребованными блюдами. Лучше цена, лучше сервис.

Получается, второй проект получился, когда ты подумал, что бы поменял в первом, и сразу так и сделал?

Да. Выжимки оттуда. Единственное, с командообразованием в Дагестане немножко проблематично. Сейчас думаем даже взять личного помощника чисто для поиска персонала.

Понятно, что в кавказских регионах профессионалов с опытом немного.  Единственный выход – растить профессионалов самому. Расскажи, что ты делаешь, чтобы развиваться самому и развивать команду? 

Я прохожу через ошибки и делюсь опытом с теми, кто рядом. Но каждый раз я сталкиваюсь с определенным затыком: вначале, пока они ничего не знают, они внимательно тебя слушают. Но когда они вырастают, самооценка тоже растет, появляется опыт, а вместе с ним и корона на голове. Я работаю над их самооценкой, чтобы они на большее замахивались, большего достигали. Я им говорю: на каждом этапе, в каждом периоде будут моменты, когда вы не будете понимать, почему именно так надо делать, это будет казаться противоречащим здравому смыслу. Но, говорю, просто поверье и сделайте.

Можешь пример привести какой-нибудь, когда команда реально не понимает, что ты имеешь в виду?

Много примеров. Убрать алкоголь команда не понимала. Открыть новый ресторан без алкоголя команда не понимала. Запускать доставку, когда я им говорил: «За этим будущее, мы будем продавать на 300 тысяч в день»», – а они на меня смотрели, хихикали за спиной и говорили: «Гаджиевич звездочку хапнул, что ли? Какие 300 тысяч на доставке?». 

Чем больше людей не верят – тем больше хочется доказать им обратное.
Но в момент, когда начинают сопротивляться топы, я начинаю их разносить. В прошлом году я уволил 8-9 топов за день одним сообщением. Просто разнес всю команду. Это было больно и для меня, и для компании. 

Стремились удерживать позиции, а не развиваться?

Да, они не давали расти команде, компании. Они комфортную зону поймали, все под себя подмяли и не хотели, чтобы новые, амбициозные люди заходили. 
Сейчас у меня очередной разгон прошел.

В чем основное разногласие сейчас?

Они говорят: мы растем, деньги зарабатываем, что вас не устраивает? А я: еще больше хочу, вот и вся разница. В десять раз больше хочу, в сто раз больше хочу. А чтобы это сделать, надо начать делать то, чего мы раньше не делали. 

То есть разница в масштабе целей?

Да. Я команде говорю: мы выйдем на уровень 300 млн оборота в месяц по доставке. Они слышат такую сумму и просто офигевают. Они думают, это какая-то фантастика. Но я точно в голове понимаю, как я это могу сделать. Единственное, что нужно от команды, чтобы она просто не сомневалась и делала то, что я говорю. Но их мозг просто не понимает, им кажется, будто я им говорю: «Прыгайте в овраг». А я им говорю: «Представьте: вам надо прыгнуть в овраг, потому что так будет быстрее. Поверьте мне, не переживайте, не бойтесь: штука, которая называется парашют, вас спасет». Но если человек не верит – как его заставить прыгнуть? 

Ты писал недавно, что тебе не хватает строгости в управлении. При этом ты сейчас говоришь, что восемь человек за день снес. Как выражается недостаток строгости в управлении?

Я бываю очень мягким, терпеливым и одновременно очень решительным и жестким. Все зависит от того, какая ситуация и какое решение мне надо принять. 
Тех уволенных людей я на протяжении долгого времени уговаривал, просил, вел переговоры. Те гривой кивали, но все саботировали. Потом поставил гендиректора, вроде бы открыл ему дорогу, но через год опять сталкиваюсь с такой же проблемой: ему не нравится, когда я ему говорю, вопросы задаю, его начинает раздражать, что над ним кто-то есть. Видимо, слишком много свободы и самостоятельности даю. Команда растет благодаря этому, но в то же время корона тоже растет. Мне надо найти баланс. 

Я могу резко цели поменять. Ситуация на рынке поменялась, и я говорю: ситуация поменялась, конкуренты активизировались, это у нас скопировали – мы должны меняться.

Что для тебя хороший управляющий, если взять наемного руководителя?

Мне должно быть с ним комфортно в общении. Но стилистика мышления у него должна быть совершенно другой, чем у меня. Это добавляет дополнительную мощь в команду. Если в команде все нападающие, команда плохо играет. Если все защитники – тоже. То есть они должны быть разными. Поэтому управляющий для меня – человек с хорошими коммуникативными навыками, который знает свое дело, видит, умеет, контролирует, выстраивает таким образом, чтобы процессы работали, стандарты соблюдались, команда развивалась. И очень важно, чтобы он умел подбирать персонал, чтобы заходили в команду лучшие. Отсеивать слабых, находить талантливых, помогать им расти. Вот и все. 

За какими ты лично цифрами следишь, какие у тебя на радаре метрики, цифры самые важные?

Две цифры: какая выручка и сколько чистого остается. Все. Рентабельность, капитал.

Расскажи, пожалуйста, историю про ту рекламу, в самом начале коронавируса, когда тебя даже в полицию вызывали. Это шутка была?

Нет, не шутка. Это была спланированная акция: я вспомнил фразу из фильма с Брюсом Ли* и решил написать на входе «Собакам и китайцам вход воспрещен». Мы решили запустить это как рекламу лучшего противовирусного средства – дагестанских хинкали с чесноком.

Имеется в виду фильм «Кулак ярости», где табличка с этой надписью висит на входе в парк Хуанпу в Шанхае. В действительности такой таблички там никогда не было. Выбрал этот образ специально. Он привлекательный, ужасноватый и в то же время запоминающийся. Надпись и дня не провисела – бомбануло по всей России. Потом приехали полицейские, ищут меня. Директиву из посольства Китая получили – разобраться, что за фигня.

 

Из посольства Китая, реально?

Оттуда сюда отправили, кипиш подняли. Я приехал, говорю: маркетинговый такой ход был, ничего такого. Моя гражданская позиция такая: они уйгуров притесняют, наших братьев, мусульман. Я тех, кто по расовому, по религиозному признаку других притесняют, принципиально не пускаю к себе. А если нормальные китайцы, не температурят, не болеют – я еще и дагестанским хинкали угощу, мы на Кавказе всегда гостеприимны, милости просим. 
А потом я уже на сайте МВД объяснялся. Слава Богу, начальник МВД оказался адекватным человеком, понял ситуацию. Мне однокурсники все говорят: ты единственный на этом сайте, кто с саморекламой выступил. Другие обычно извиняются за неправильное вождение, за какие-то правонарушения. А я восемь раз записывал, переписывал, потому что слишком очевидная реклама выходила.  

В заключение расскажи, какие у тебя есть планы на ближайшее будущее?

Не знаю даже. Я понимаю точно одно: какой бы ни был интеллект у человека, много таких обстоятельств, которые вопреки всему влияют на ход событий. Ни у одного человека нет столько ума, интеллекта, чтобы все распланировать и выстроить. Так что в данной ситуации, в условиях турбулентности, нужно просто идти к своим целям, к поставленным задачам.

Хочу год-два поработать над проектом «Модный вкус», научиться масштабировать его в другие регионы. Концепция стратегически очень крутая, я прямо вижу, что она разнесет любого конкурента в любом округе. Просто под эту концепцию сам продукт создать надо, команду, прописать все. Поэтому мне нужна тут помощь системщиков. Я не могу похвастаться, что я системный человек. Но сильная логика и интуиция помогают мне настраивать бизнес-процессы быстро и эффективно.

Арсен, спасибо большое за интервью. Я тебе желаю увидеть путь, по которому идти. Чтобы хватило сил, энергии, энтузиазма, чтобы по этому пути идти. 
 

Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь