Рамиль Вафин, «Папа-бар», «Шкаф. Кофе и вино»: «Психология троечника мне помогла».
Опыт рестораторов

Рамиль Вафин, «Папа-бар», «Шкаф. Кофе и вино»: «Психология троечника мне помогла».

25 дек. 2020
4583
0 дочитываний
16 мин


На счету Рамиля Вафина несколько «Пальмовых ветвей» и самобытные ресторанные проекты в Йошкар-Оле: «Папа-бар», «Мама рядом», «Шкаф. Кофе и вино», лапшичная «Салют». Поговорили с ним о том, как за месяц «переобуть» концепцию уже открытого заведения, зачем брать с гостей деньги за вход и каково вести бизнес вместе с женой.

Рамиль, за какие проекты ты получил Пальмовую ветвь* за лучшие ресторанные концепции?

Ежегодная всероссийская премия «Пальмовая ветвь ресторанного бизнеса»

 

Первый проект – это «Хлеб, Мясо и Вино». Это была летняя веранда с открытой кухней. Концепцию я привез из Турции. Мы реализовали ее в одном весьма успешном проекте «Папа-бар». Готовили стейки, жарили бургеры, пекли хлеб, разливали вино. Концепция очень хорошо зашла в летнее время. 

Конечно, мы жалеем, что «Папа-бар» закрылся, но мы его готовим к реанимации. Там собственник помещения поменял концепцию всего здания – перевел его в формат школы. Мы как заведение рядом со школой уже не могли работать, тем более, у нас алкогольная лицензия. Ребята ресторанные поймут, о чем я говорю.

Я читал, что первый ресторан ты купил после того, как не прошел фейсконтроль, а до этого занимался вообще другим бизнесом. Это правда?

Бытует мнение, что ресторанным бизнесом начинают заниматься бездельники, из-за того, что им делать нечего. Но есть доля правды в этом. В 2008 году я закрыл свою компанию, ликвидировал за рекордное время – за два месяца. Устал от бизнеса: аренда, налоги, зарплата. И когда бизнес уже перестал меня радовать, я просто решил его закрыть, успешно его закрыл, потому что не было долгов по аренде и кредитам. Два года я ничем не занимался. А в 2010 году приобрел то заведение, в котором не прошел фейсконтроль.

Это был план такой или спонтанное эмоциональное решение?

Новый год, 1-е число. Мы приходим в это новое заведение, которое открыл Демьян* – ныне концертный директор всего стендапа. И там была крутая тусовка, мест не было. На хостесе мне говорят: ребят, извините, мест нет. А поскольку у меня приехали гости из Казани, они говорят: «Рамиль, ты в своем городе не проходишь фейсконтроль, как это так?».

Дмитрий Демьян сейчас занимается организацией выступлений учаcтников шоу Stand Up на ТНТ.

 

Это фиаско.

Да, это полное фиаско. На что я просто говорю: «Если вы мне не найдете место – то завтра я выкуплю ваше заведение и всех вас уволю». Это была шутка – у всех новогоднее настроение. Хостес нам находит места по депозиту, за которые мы заплатили тройную цену. Мы хорошо проводим время. После чего звонит мне Демьян и говорит: «Вы были у нас в гостях, Вам все понравилось?».

Обещали купить, да?

Да. «А то, что выкупите заведение, можем по этому поводу встретиться?». Мы встретились, он мне рассказал, что на управление заведением ему не хватает времени, и договорились не о прямой покупке, а об определенном анализе. Я стал управляющим заведения, проанализировал, посмотрел, дал ответ Демьяну. За три месяца работы мы отбили долги в размере двух миллионов перед подрядчиками, перед партнерами. Вывели проект в эффективность. Это все затянуло.

«Культ-Кафе» был первый проект?

Да.

Как его взяли, с таким названием оно и продолжило свою жизнь?

Через три года пришли пожарники и сказали: проходы не соответствуют. Мы приняли решение, что сделаем ребрендинг, из «Культ-Кафе», где была молодежная тусовка – 18-21 год, сделаем «Папа-бар», рассчитанный на более взрослую публику. За два месяца поменяли полностью концепцию, сделали новую кухню, новый бар и открылись. Город был удивлен, что за такой короткий срок мы полностью переделали заведение. 
Работали в две смены. Первая смена разбирала все конструкции, выносила мусор. Вторая смена приходила, делала начистовую. Поэтому быстро. Учли ошибки, которые были допущены при проектировании «Культ-Кафе». 

Что ты нашел в ресторанном бизнесе для себя?

Творческие процессы – надо быть немножко больным на эту тему. Когда ты этим заболеешь, очень трудно из этого состояния выйти. Постоянно что-то ищешь новое, развиваешься – в этом и есть фишка. Я привел пример, что в 2008 году мне бизнес наскучил – в ресторанном бизнесе такого не происходит.

Потому что он меняется постоянно? Новые проекты можно делать – в этом плане драйв?

Да. Драйв в развитии, в общении с людьми. Благодарные гости стимулируют тебя к новым свершениям.

Были какие-то предпосылки? Может быть, готовить любил сам, умел, или как-то интересовался, мечтал об этом?

Опять же, Новый год-2008. У нас было много гостей дома. Я проснулся раньше всех, открыл холодильник, решил посмотреть, что там есть – а там все обычное. Всем известный оливье, селедка под шубой, гусь, запеченные блины с икрой – традиционная еда. Мне захотелось чего-то новенького, я начал импровизировать на кухне. Когда гости пришли, сели за стол, говорят: вчера этого салата не было, и этого не было. Я вот так тихонько за два года втянулся в готовку. 

В 2010 году, когда мы взяли «Культ-Кафе», в городе вообще не было такого понятия как стейки. Стейки начал готовить я. Я – сын мясника и прекрасно понимаю процессы, которые происходят в мясе при тепловой обработке. Поэтому мне было легко освоить готовку стейка. 

К началу 2020 года с какими работающими проектами ты подошел?

В пандемию у нас был «Шкаф», был Kitchen с авторской кухней, в котором в феврале мы поменяли концепцию на true cost, понимая, если мы его не вытягиваем – лучше закрыть. Если мы что-то делаем – делаем только то, что у нас получается. У нас хорошо получается кухня, которую люди знают. Простые вещи, как пицца, паста, салаты. Когда у нас авторская кухня была, люди приходили и спрашивали: где у вас «Цезарь»?

Мы закрыли эту тему и открыли true cost, в котором есть две категории гостей. Это люди, которые постоянно ходят по ресторанам, они знакомы с сервисом и с тем, что едят, но понимают, что едят они уже за совершенно другие деньги. И те люди, которые до этого себе не могли позволить сходить в ресторан. True cost – это такая концепция, которая вторую категорию переводит в первую. Это развивает рынок, а не убивает его.

Можешь чуть подробнее про концепцию рассказать? Где ты ее нашел, где увидел, почему решил ее внедрить?

Эта идея принадлежит Александру Кану и Илиодору Марачу. Они в Москве первыми открыли такой формат. Мы в какой-то момент начали понимать, что когда человек платит за вход, то на входе мы аккумулируем нашу прибыль. А еду мы ему отдаем по себестоимости, которая у нас формируется. Получается, что у нас порции в два с половиной – в три раза дешевле, чем в обычном ресторане.

Можешь привести пример каких-то конкретных цен?

Сейчас у нас предложение дня «Обед в обед» – салат «Селедка под шубой» можно приобрести за 28 рублей. Это специальная цена на тайминг с 12:00 до 15:00, когда в нашем формате наименьшее количество гостей. И мы видим, что люди начинают на него ходить.

А горячее сколько стоит?

Ризотто с грибами стоит 132 рубля. Паста «Болоньезе» и «Карбонара» в пределах 140 рублей. Шикарно, да?

Да. А вход сколько стоит?

А вход с 12:00 до 16:00 стоит 100 рублей, с 16:00 до 18:00 – 150 рублей. И с 18:00 до закрытия 240 рублей. 

Я думал, что это обеденный формат. Но это и вечером люди приходят – выпить, закусить?

Выпить, закусить – и это себя оправдывает. Люди тратят гораздо меньше денег, за исключением того, когда приходят люди, которые привыкли ходить по ресторанам. Они так же берут те же деньги, и те же деньги они там же и оставляют. 

Просто они выпьют намного больше.

Еще и с собой забирают. 

Экономика схлопывается на такой концепции?

Мы на этом зарабатываем деньги. Тем более у нас количество посадок небольшое – 70 посадочных мест. Несмотря на то, что такой маленький объем посадок, мы достаточно быстро проворачиваем столы, там тайминг три часа. За три часа человек успевает поесть и уйти. Редко кто продлевается на второй тайминг. 

Экономика такая, что еда покрывает затраты на персонал и на продукты?

Там есть такие маркеры, которые нужно всегда держать с небольшой наценкой на персонал, коммунальные и налоги. Это салат «Цезарь», паста, пицца. По этим маркерам люди судят о стоимости заведения. 

Основные блюда?

Да. Причем здесь нужно очень четко работать с поставщиками, отслеживать цены и добиваться снижения, чтобы себестоимость продукта выходила дешевле, чем обычно.

Kitchen уже в процессе пандемии переделывали?

В феврале мы открыли 20-го, а 29-го мы уже закрылись.

Как быстро вы смогли решение принять – полностью переобуть концепцию за месяц?

Я сторонник быстрых решений, долго не раздумываю. 30-го января я шефу говорю: «Мы закрываем проект и должны быстро переобуться и открыться в формате true cost». Он говорит: «А что будем делать?». Блюда должны быть всем понятные. А поскольку у нас было несколько проектов, мы из них собрали самое лучшее меню. Это «Культ-Кафе», рестомаркет «Мама рядом», «Папа-бар», скомпоновали, собрали, запустили – все это на ура зашло.
Это блюда, которые им известны по путешествиям. Едут в Грузию – хачапури едят. В Италию – пицца, паста. В Таиланд – Том Ям. Европейская кухня – салат «Цезарь», греческий. Добавили к этому морепродукты и что-то еще из авторской кухни, получилось неплохое меню. 

Вы взяли самые основные, понятные позиции, и резко перезапустили его. А через месяц перезапустили его еще раз в доставку из-за пандемии?

Да. 28-го числа мне мой знакомый из администрации звонит и говорит: «Рамиль, решение уже принято, постановление будет завтра, рестораны закрываются на период пандемии». И мы прямо за один день приняли решение о том, что мы уходим на доставку, сохраняем персонал. Мы сразу дали рекламу, помог нам инстаграм – есть у нас свои почитатели. «Ребята, мы уходим на доставку!». Всем пожелали крепкого здоровья, попросили поддержать в такое трудное время. Мы увидели, что мы потихоньку набираем обороты по доставке.

По сотрудникам. Удалось сохранить большую часть персонала, или много потеряли во время всех мер? Как пытались их поддержать?

Программа поддержки была простая. Понятно, что мы в пандемию не могли всех выставить в смены. Поэтому кто-то сразу сказал, что «мы уйдем за свой счет, подождем, пока закончится пандемия». Кто-то сказал, что будет работать. Ребята, которые остались работать, остались в теме. Как раз я говорил о том, что пандемия покажет, в этой отрасли останутся только фанаты своего дела. Получилось, что ребята, которые ушли за свой счет, со временем кто-то уехал в Москву на стройку, кто-то еще куда-то. Они ушли из этого бизнеса. Поскольку у нас всегда хорошие отношения с персоналом, для нас это не было проблемой.

Получается, часть сотрудников ушла, часть осталась. На том, что вы зарабатывали на доставке – удалось их поддержать?

Ушли те ребята, которые не верили, что мы сможем выехать на доставке. Маркетинг был направлен на то, что мы начали true cost-доставку. Мы дали ту цену, которая была ниже, чем у других ресторанов. 

Это сработало?

Да, это неплохо сработало. Когда стало теплее, мы открыли окно выдачи еды с собой, у нас прямо очередь стояла за едой.

Когда все открылось, первое время, наверное, было много людей?

Первое время народу было много, мы не успевали. Пока персонал обратно втянулся в процесс: официанты, повара, но мы выдержали.

По выручке вы били рекорды, наверное?

По выручке – да. Выручка сработала хорошо, у нас появился определенный жирок, чтобы запустить два новых проекта в Казани.

Получается, «Салют» открылся уже после пандемии – недавно совсем?

В ноябре.

В чем там суть проекта?

Суть проекта в том, что мы там все делаем своими руками. Лапшу своими руками, замешиваем тесто, растягиваем лапшу, готовим соусы, варим супы, готовим десерты с акцентом на Паназию. Сейчас готовим спешлы, чтобы расширить ассортимент: допустим, будет лапша в соусе «Болоньезе», в соусе Том Ям. Интересные сочетания, которые будут вызывать определенные эмоции.

Открытие в Казани будет скоро?

В Казани мы заходим на первый фудмолл. Открывается он в гостиничном комплексе «Корстон». Там уже открыт 31 корнер, в дальнейшем еще прибавится. Я думаю, проект будет успешным. Мы видим, что фудмолл оживает, людей становится побольше. В Казани людям это интересно. И покупательная способность в Казани выше, чем в Йошкар-Оле. 

Это твой проект или в партнерстве с кем-то? Обычно многие боятся выходить за пределы своего города.

В Казань пошли пока сами – хотим сделать некоторые вещи, чтобы потом масштабироваться и привлекать инвестиции для развития. Мы хотим, чтобы наш бизнес был не только с бухгалтерской отчетностью, но и прозрачен с точки зрения управленческого учета для будущего инвестора. Операционку всю переделываем, управленческий учет ставим совершенно по-новому. Поэтому надеемся, что все будет хорошо.

Финансового менеджера уже вывел, кто будет отвечать за управленческий учет? 

Пока этим занимаюсь я сам. Потом из числа бухгалтеров кого-нибудь поставлю. Там нет ничего сложного: берешь просто ключевые показатели, затраты, видишь свою маржу и к этой марже привязываешь персонал. У нас до этого система мотивации персонала была тоже безокладная. Но мы команду привязывали к конечной выручке. Отношение сразу меняется. Я кайфую от того, как ребята работают. Я кайфую от того, что мне не приходится тратить лишнее время на свои проекты из-за того, что персонал стал более ответственным.

Ты про какой персонал говоришь, какого рода? У кого получилось схемы ввести чистого процента?

Это в «Шкафу» у нас. 

Процентов 20-25 выделяешь?

С выручки, да. Примерно такие проценты выделяю. Получается, при этой системе персонал не видит затраты компании. Только сегодня я со своим шефом обсудил, что мы переходим к тому, что персонал будет видеть затраты. При этой системе получается офигенно. Шеф не заинтересован в увеличении себестоимости. Персонал не заинтересован в лишних затратах.

Не заинтересованы, чтобы нанимали лишних людей?

Да. Они друг друга будут пушить. Допустим, кто-то лишнюю упаковку на доставку потратил, а ему сразу: «Ай-ай, это же денег стоит». Там есть переменные и непостоянные величины, которые будут влиять на маржинальность. Когда персонал будет получать проценты уже с этой чистой маржи, они начнут экономить. 

Ты хочешь сделать процент не от выручки, а от выручки, уменьшенной на себестоимость продуктов, на грязную прибыль?

Да. Тоже разработали эту систему.

Но обычно на такую систему сложно нанимать людей. Ты не можешь им ничего гарантировать. Как с этим быть?

Когда набираешь – это трудно. Набирать надо на классическую схему, а когда уже заведение выходит на прибыль, ты им показываешь расчеты, что вы сейчас зарабатываете столько, а когда перейдем, будете зарабатывать столько.

Больше, если мы будем улучшаться, да?

Да. Там же есть коэффициенты, когда ты делаешь пропорции по персоналу, у тебя управляющий персонал, допустим, получает коэффициент 1,2, а остальные 0,8, допустим. Когда люди говорят про управленческий учет, они начинают усложнять эти все процессы. На самом деле стандарты должны быть простые для персонала по открытию и закрытию смены, по сервису, и управленческий учет должен быть очень простой. 

Мы сегодня с шефом сделали декомпозицию на корпоративные обеды. Начнем делать сразу после праздников декомпозицию. Первую мы создали на 1 тысячу обедов по городу. Это очень маленькое число. Я вижу, что мы можем вырасти до 4 тысяч корпоративных обедов. То есть комплексные обеды, которые мы будем развозить прямо в офисы, на заводы, предприятия. Персонал будет выходить пораньше, готовить эти комплексные обеды по заявкам, а потом курьеры будут отвозить ровно к 12:00. Тоже неплохо получается.

Под декомпозицией ты что понимаешь? Просчет делали?

Да. Мы знаем стоимость наших обедов – 250 рублей. Умножаем на 1 тысячу – получается 250 тысяч рублей. Мы сперва берем конечную цифру и начинаем смотреть, какие у нас будут затраты.

От конца раскручиваете к началу?

Да. И мы видим, какая у нас себестоимость еды получается, потому что у нас комплексные обеды уже просчитанные, себестоимость упаковки, себестоимость доставки курьером. Мы видим, что где-то у нас вся эта схема закрывается прибылью порядка 100 тысяч рублей. 

Я понял суть. Когда был карантин, ты прогнозировал, что сотрудники должны будут стать многозадачными, иначе вообще в профессию не вернутся. Произошла ли трансформация сотрудников за это время, за этот год?

В этом-то и суть. Когда я об этом писал, я это писал своим коллегам. У меня такая трансформация была проведена раньше. Та мотивация, которая существует в компании, она очень быстро перестраивает людей. Беру «Шкаф», там наши бариста участвуют в проработках кухни, могут в заготовках участвовать. Они спокойны, если с поваром что-то случится, повара не выйдут в смену, они могут спокойно дополнить эту смену. Наши гости не почувствуют, что у нас что-то происходит на кухне. В этом плане мы легко с этим справляемся. 

Потому что они не заинтересованы в том, чтобы раздувать штат. Как обычно: давайте наймем еще.

Да. Начинается, бармен говорит: я не успеваю, давайте мне помощника возьмем.

Да, еще любимая фраза: бармен не должен делать вот это.

Да. Но ты же понимаешь, что этот опыт приходит с годами. И еще момент насчет школ (возьмем, например, школу Аркадия Новикова) – я заметил, что ребята, которые проходят там обучение, вешают себе шоры на глаза. У них в голове вырабатываются шаблоны благодаря этим знаниям, они перестают анализировать.

Шаг влево, шаг вправо – не могут.

Да. Они же за это заплатили деньги, и немалые.

Внимание концентрируется на каких-то правилах?

Да. Эти знания фиксируют только вперед, не принимая во внимание то, что происходит вокруг. А когда я поехал в автопробег, мне было интересно посмотреть, как ребята в регионах делают ресторанный бизнес. Я понял, что Москва – это Москва, Казань – совершенно другая история. И все города имеют свою специфику. Когда ты строишь сетевую структуру, тебе нужно строить и масштабировать ее из тех проектов, которые у тебя заходят хорошо из города в город, трансформируя его под реалии того города, куда ты идешь.

А ты какие видишь свои текущие проекты, способные масштабироваться? «Лапшичная Салют»?

«Лапшичная» и кофейня «Шкаф»: когда проснулся – тогда и завтрак.

Обычно в регионах так тяжело завтракают. Или нормально?

Когда я провожу встречи в кофейне с утра, люди, которые приходят, удивляются тому, что нет свободных мест.

Начали люди учиться завтракать не дома?

Да. Мы целевую аудиторию сами готовим к тому, чтобы пришло понимание, что если ты занимаешься бизнесом, тебе некогда заниматься приготовлением завтрака. Я ребятам говорил: ребята, пожалейте своих жен, они просыпаются раньше вас, готовят детей в школу. Ладно, детей собрала, накормила – потом тебя еще кормить. Конечно, удобнее взять после этого жену, приехать с утра, выпить кофе и позавтракать. А совместные завтраки всегда объединяют семью. Я вижу, что у нас с утра очень много людей, которые приезжают семьями.

Даже в будние дни?

В будние дни, да. Это не только бизнесмены, деловые встречи. Деловые встречи обычно по таймингу проходят в обеденное время. А с утра очень много семейных пар приезжает завтракать. Когда я был в Москве в Cook'kareku у Раппопорта, я там увидел, что у них завтраки идут круглые сутки. Они там обновляются по времени, ты можешь заказать английский завтрак, мексиканский завтрак, русский завтрак. Именно эта концепция меня вывела на мысль, что нам в кофейне тоже нужно сделать завтраки с утра и до вечера, до закрытия. Мы открываемся на завтраках, закрываемся на завтраках. В плане кухни это очень удобно.

Рамиль, в одном интервью ты говорил, что многие рестораторы невнимательно относятся к команде в целом и к поварам в частности. Насколько ты внимателен?

Как говорят психологи, с детьми надо разговаривать, как со взрослыми. С персоналом нужно разговаривать, как с друзьями. Я говорю о том, что время меняется. Если ты раньше был владельцем заводов, пароходов, то сейчас твой персонал со временем начинает развиваться. Сегодняшний шеф завтра может стать крутым шефом. Поэтому надо понимать, что ты, во-первых, когда общаешься с персоналом, на своем примере закладываешь толчок для развития, во-вторых, когда вы друзья, то команда работает более сплоченно.

Что ты делаешь для того, чтобы быть другом?

Общаюсь с ними на равных. У меня нет привычки разговаривать с работником как с работником. Я с ним разговариваю, как со старым знакомым, как с другом.

Недавно работнику, который больше всего отдает времени кофейне, мы подарили курс на массажный салон. У парня начала болеть спина, мы ему сделали такой подгончик. Ему тоже было приятно – нам приятно. Таких примеров много.
Осенью одному шефу подарил подарочные сертификаты, чтобы он прикупился, приоделся на осень. Такие небольшие знаки внимания…

Создает культуру определенную?

Да. Есть у нас переселенцы, которые пришли в команду. Мы им через полгода тоже даем премию как переселенцу. Если он проработал в команде полгода, то держи премию. 
У меня есть ребята, которые работают 10 лет, 6, 8 лет. Чтобы такие кадры из команды не уходили, нужно масштабироваться, чтобы они тоже росли вместе с командой.

Давать возможности для роста?

Да. Как мы их удерживаем: мы им просто даем возможность подработки в наших же заведениях. Им же постоянно нужно выходить из этих стен, в которых они работают. Поэтому новые заведения, новые команды, – их все это цементирует, объединяет персонал. Ребята очень дружно живут.

Вы вкладываетесь в создание культуры компании?

Это корпоративность совместная, корпоративы. Каждый раз мы меняем тему встреч, где-то это наподобие КВН, где-то это танцевальные конкурсы, еще что-то. То есть творчески к этому подходим. У нас созданы беседы, мы там кидаем темы, которые нам интересны. Мы даже конкуренцию создаем. Поскольку я в бизнесе со своей супругой, я отвечаю за Kitchen, а она за «Шкаф». Мы прямо там готовимся. 

Тяжело работать с супругой?

Вы знаете, мы с ней 30 лет вместе. Когда ты с супругой разговариваешь на одну и ту же тему даже после работы, у тебя нет таких вопросов, как у моих друзей: где ты был, что ты делал. Нам есть о чем поговорить – а это объединяет. 

Общая рабочая реальность?

Да. 

Про гастротуризм, автопробег и проект «Ресторатор без бороды». Расскажи подробнее про впечатление №1, которое ты оттуда вынес. То, что запомнилось на всю жизнь. 

Первое впечатление – это встреча с Раппопортом*. Мы до этой встречи, до автопробега, были с ним незнакомы. Встретились, я понял, что человек совершенно другого масштаба, чем я. Я стоял, открыв рот и слушая, что он рассказывает. Я понимал, насколько глубоко он в этой теме находится. У него шире кругозор, он лучше разбирается в этой теме. Конечно, я стоял и удивлялся. 
 

Александр Раппопорт – адвокат и ресторатор, владелец более десятка заведений в Москве и Петербурге, в том числе «Китайская грамота», «Dr. Живаго», Cook’kareku.

 

Второе, что на меня произвело впечатление как на ресторатора – это встреча с Перельманом. Энергетика, которая от него шла, меня тоже перевернула с ног на голову. Если сперва это был Раппопорт, потом это был Перельман. Я думал, господи, что за люди!

Третья встреча была с Васильчуком в «Депо». Я понял, что это что-то. Конечно, автопробег дает возможность общаться с профессиональной средой глубже и глубже. Почему я еще принял решение идти в другие города: я понял, что я варюсь в своем соку в Йошкар-Оле и не расту. Я делаю один проект, закрываю другой. А поскольку нам 50 лет уже в этом году, мы с супругой поняли, что еще два-три года, и мы просто превратимся в бодрых, но старичков. Поэтому мы решили: давай-ка мы будем ездить по городам, открывать свои проекты и стимулировать себя к жизни.

Рамиль, какие ты сейчас на себе вопросы операционные держишь? Какие цифры смотришь каждый день, где ты плотно в операционке, в каких контурах?

У нас есть отчетность по выручке, по среднему чеку, по количеству гостей. Когда я вижу, что у нас проваливается что-то, – я понимаю, что нужно что-то делать. Эти цифры всегда должны быть. Когда еще в Excel мы оперативный учет будем вести, тогда цифры вообще будут очень интересные. Ты видишь выручку и понимаешь, что ты можешь с такой же выручкой увеличить свою прибыль за счет сокращения своих расходов. И видишь, что тебе нужно сделать, допустим, для увеличения выручки, насколько у тебя увеличивается прибыль. Управленческий учет должен быть простым и понятным для ресторатора, в первую очередь. А в управленческих решениях по операционному учету, которые предлагают многие компании, много лишней информации, слишком сложно. Я как бизнесмен не понимаю бухгалтерского учета, потому что бухгалтеры его готовят для налоговой. 

Не для бизнеса, а для государства. 

Да. Они выстроены совершенно по-другому. Мы же сейчас и iiko решили на новые свои проекты не покупать, а брать в аренду, чтобы весь функционал iiko был доступен, ты реально видел состояние своего бизнеса. 

Это правильное решение. Как удается сохранять бодрость духа даже при жестких внешних обстоятельствах?

Я не могу ответить на этот вопрос. Вспоминаю выпускной вечер, когда классная руководительница спрашивала нас, куда мы хотим, какие у нас планы. Она всех по порядку спрашивала. Кто-то говорил, что он будет учиться там-то, есть планы поступить туда-то. Кто-то говорил, что сперва в армию, потом учебу начнет. А когда очередь дошла до меня, она на меня посмотрела и говорит: «Вот за кого – за Вафина вообще не переживаю, он везде состоится как человек». 
Наверное, психология троечника помогла. При всех базовых знаниях, которые ты имеешь, ты еще постоянно стараешься что-то сделать, чтобы быть на поверхности. 
Я в школе неплохо учился, просто я понимал, что что-то мне нужно, а что-то не нужно. Поэтому где-то у меня были тройки, а где-то четверки и пятерки. 

Я тебе с супругой хочу пожелать, чтобы начинание по масштабированию по городам у вас продолжалось, чтобы вы радовали друг друга, гостей новыми проектами и старыми проектами тоже. Большое спасибо за интервью. 


Читайте также:


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь