О том, как коллаборация с IT способна усилить ресторанный бизнес и как развивать франшизу с помощью личного бренда, рассказывает основательница сети «Вилби» и совладелица стартапа Zenky, победительница конкурса «Деловая женщина России-2021» Ирина Арефьева.
Расскажи, как ты пришла в ресторанный бизнес?
Мне тогда было 20 лет, и я решила уйти с третьего курса университета. Все преподаватели тогда мне сказали: «Ирина, ты дура, куда ты идешь? У тебя же «красный» диплом, что ты делаешь?».
Я все-таки решилась, потому что мне было скучно учиться и очень хотелось реализовать свой проект. На тот момент это не казалось чем-то долгосрочным и серьезным, тем более бизнесом. Помню, даже не рассказала родителям, что ушла из института – сделала все по-тихому. О том, что у меня нет диплома, они узнали год спустя.
Мы с моим молодым человеком открыли свое первое кафе у нас в Улан-Удэ. Перед этим съездили на выставку для HoReCa «ПИР», и там я впервые увидела формат фастфуда. До тех пор я даже в «Макдональдсе» не была ни разу. Мы познакомились с поставщиками и дистрибьюторами, которые были готовы привозить булочки, котлеты и другие ингредиенты для гамбургеров. Нам показалось, что ничего сложного в этом нет.
На практике самой большой проблемой оказалась логистика, потому что в регионы тогда ничего не доставлялось. Фура из Москвы до нашего города шла две недели. Поэтому нужно было очень правильно и заранее прогнозировать закупки. Я сделала первый заказ — как мне тогда казалось, на полтора месяца; все подсчитала, делала декомпозицию, как-то высчитала точку безубыточности. А по факту этих запасов нам хватило всего на неделю, после чего мы остались без продукции.
Это было что-то вроде местной версии «Макдональдса»?
Да, на 100 процентов. Заведение называлось «Макбургерс» — это было полноценное кафе на 170 квадратов с очень красивым дизайном. В 2011 году это вызвало восторг: все подумали, что мы франшиза «Макдональдса». Кстати, «Макдональдс» в Улан-Удэ с тех пор так и не появился, только KFC.
Выбор названия, отсылающего к известному бренду, оказался стратегически верным решением. В 2011-м году в регионах не особо знали, что такое бургеры. Все ждали какую-то местную кухню, приходили и спрашивали: а где у вас бузы (это наше национальное блюдо, похожее на большие пельмени)? Если бы мы назвались тогда иначе, пришлось бы очень долго объяснять что мы продаем.
А потом поменяли название?
Поменяли девять лет спустя. В 2019-м году я поняла, что хочу масштабироваться, а со старым названием это было невозможно: я просто не смогла бы его зарегистрировать (я пыталась это сделать на протяжении шести лет, но безуспешно). Во-вторых, с 2011-го года мы эволюционировали из простой бургерной в концепцию, которая объединяет все топовые категории фастфуда. В 2019-м году у нас уже было семь точек, так что решение было непростым, но, как оказалось, эффективным. Наше новое название — «Вилби».
За новым брендом потянулось изменение в концепции: сейчас мы позиционируем себя как семейное кафе. В 2020-м году, во время закрытия из-за пандемии, мы оборудовали детскую зону в одном из наших крупнейших филиалов, и это принесло плюс 20% к выручке. Так что теперь детская зона есть в каждом заведении «Вилби», это часть нашей концепции. Это очень классно работает. Главное, что мы делаем не только игровую зону, но и создаем комфортную среду для детей и родителей — например, детский унитаз и раковину в санузле.
В 2020-м году — перед началом пандемии — в Улан-Удэ зашел KFC. Мы ожидали очень сильного оттока, процентов 30. Но его вообще не случилось. По итогам 2020-го года наша выручка выросла на 43% к 2019-му году. Причем в основном благодаря ребрендингу.
Без новых точек?
Да. Это была большая заслуга маркетинга: мы подготовили несколько публикаций в СМИ о том, что «Макбургерс» закрывается, якобы не выдержав конкуренции с KFC, и это очень подогрело интерес к нам. Люди приходили, видели, как снимают вывески, расспрашивали о причинах. Потом в прессе стали выходить новости о ребрендинге. Мы это делали нативно, и, как я считаю, вышло прикольно.
А какая доля выручки приходится на доставку?
В среднем треть, но зависит от филиала — кое-где и 40%, и 50%.
Как эта выручка распределяется по источникам заказов?
У нас есть сайт, мобильное приложение, колл-центр. Многие звонят, переходя с «Яндекс.Карт» или «2ГИС», звонки у нас составляют 20%. Остальное – электронные каналы: 40% – мобильное приложение и еще 40% — сайт и соцсети. С агрегаторами мы не работаем, у нас свои курьеры.
Какие цифровые методы используете для привлечения новых клиентов?
Самое главное – оцифровываем каждого гостя через iiko, включая трафик через мобильное приложение, сайт, соцсети и гостей в офлайне. Сейчас мы хотим объединить все в единую бонусную систему и интегрировать в сервис лояльности Zenky, совладельцем которого я являюсь.
Расскажи про Zenky, как он появился?
Я давно хотела принять участие в IT-проекте. В конце 2019-го года встретилась с идеологом Zenky – бурятским предпринимателем Дугаром Баяртуевым. Их сервис тогда был на старте, и они пришли ко мне с предложением о внедрении в мой бизнес.
На тот момент мы работали с RuBeacon, платили им от 50 до 80 тысяч рублей в месяц. За два года выходила круглая сумма, так что я искала решение, которое бы помогло оптимизировать эти расходы. И нашла. Погрузилась в идею и сам проект Zenky, затем предложила Дугару стать не просто клиентом, а партнером. А он как раз искал инвестора. Так что звезды сошлись.
Zenky – это и сайт, и мобильное приложение?
Это целая экосистема: мобильное приложение, сайт и система лояльности, которая интегрируется с любой автоматизацией, в нашем случае с iiko; единый личный кабинет для гостя. Сейчас у нас уже больше ста партнеров из разных сфер — не только из HoReCa, но и из ритейла.
Хотите выстроить бизнес-процессы в заведении с помощью IT-инструментов, чтобы они работали для вас в плюс? Оставляйте заявку — мы обязательно поможем.
Какими digital-методами привлекаете клиентов?
Нашей главной задачей всегда было удержание уже существующих гостей — с ними мы работаем с помощью внутренней базы данных. Используем пуш-уведомления, различные рассылки.
Для привлечения новых клиентов используем контекстную рекламу и рекламу на картах. Мы выкупали и до сих пор выкупаем приоритетные позиции в «2ГИС», а также разные баннеры и значки на карте. Активно делали коллаборации с блогерами, таргет. К примеру, для привлечения очень хорошо работал оффер «Скачай приложение – получи 300 бонусов=рублей в подарок».
У нас есть группа «ВКонтакте», участникам которой мы рассылаем специальные промокоды – суперофферы для каждого. Еще один способ: когда человек ставит реакцию или что-то пишет в ответ на наши посты, специальной сервис автоматически отправляет ему приветственное сообщение с приглашением в секретный телеграм-чат. А там мы с помощью чат-бота делаем новостную рассылку с промокодами.
Кто курирует взаимодействие с гостями — маркетолог в команде или на аутсорсе?
Штатный маркетолог. В феврале-марте был вынужденный эксперимент — на некоторое время мы остались без маркетолога. У нас была возможность проверить, насколько мы просядем, если откажемся от рекламного бюджета на продвижение. В итоге просели на 15% по доставке.
Сейчас пришел новый маркетолог, и с ним мы делаем новую маркетинговую стратегию, направленную на привлечение гостей в офлайн. Чеки в офлайне гораздо рентабельнее, чем чеки на доставку.
Ты сейчас являешься CЕО этого проекта, или у тебя есть наемные сотрудники?
Я генеральный директор. У меня есть исполнительный директор, который контролирует все цифры, показатели. Но я участвую в регулярном менеджменте — это мое желание, от этого я кайфую. У меня есть еженедельные общие собрания с руководителями и маркетингом, а также индивидуальные встречи со всеми руководителями, два раза в неделю – с исполнительным директором.
Каждый руководитель до 1-го числа сдает мне план задач на следующий месяц. Этот план включает в себя три сферы: бизнес, людей и процессы. В каждой сфере — по пять задач. По итогам месяца каждый руководитель сам себе ставит процент эффективности, т.е. KPI. 60% оплаты у нас фиксированные, а 40% – переменные.
А какие метрики ты контролируешь?
Я каждый день получаю отчеты от всех филиалов: туда входит общее ТО, средний чек и количество чеков — по кафе и по доставке. В iiko каждый день не захожу, мне так неудобно.
Раз в неделю обновляем рейтинги — в диаграммах, таблицах. Этим занимается исполнительный директор, он отвечает за эффективность и прибыльность.
Кроме того, мы используем российский сервис «Квант» — это очень крутой инструмент для менеджмента. Не получится забыть про задачу, потому что удаленный ассистент будет звонить и напоминать: «Ирина, вы не выполнили задачу». В «Кванте» мы ведем и повторяющиеся задачи и какие-то новые проекты.
Также нас есть обучающая платформа — ZenClass. Там есть курсы по разным блокам — для партнеров, для руководителей и для линейного персонала. По всем основным вопросам есть видеоуроки. Например, что такое БДР-отчет и как его заполнять. В любой момент можно зайти и посмотреть. Это очень удобно для новых сотрудников в период адаптации. Да и для всех сотрудников. Ничего не надо держать в голове – обо всем напомнит программа.
У тебя всего 9 точек — это, наверное, 150 – 200 миллионов оборота. Почему не миллиард? Или нет такой цели?
Я только два года назад осознала, что хочу развиваться. До этого я училась на своих ошибках, ведь я пришла в бизнес 20-летней девочкой без какого-либо опыта.
Первым моим шагом к росту был ребрендинг, который позволил правильно масштабироваться. Я зарегистрировала товарный знак. Сейчас у меня есть команда развития — PR-команда, prodject-менеджер и таргетолог. Я развиваю личный бренд, принимаю участие в разных конференциях, провожу вебинары; таким образом мы ищем франчайзи-партнеров.
Но я не нацелена на количество: для себя я выбираю масштабирование через качество. Я правильно выстроила бизнес-процессы, и это позволяет мне уже 2,5 года работать дистанционно. Я давно не живу в Улан-Удэ, сейчас нахожусь в Нью-Йорке.
В какую модель ты больше веришь — в свои точки или во франшизу?
В 2022-м году я не планирую открывать новые корпоративные точки, хочу полностью реализоваться во франчайзинге. Это мой вызов себе: на что я способна, смогу ли я здесь реализоваться. Тем более, что моя стратегия не строится на одном лишь рекламном бюджете — я выбираю путь развития через личный бренд. Практика показала, что четыре моих франчайзи-партнера пришли к нам именно через личный бренд.
Что ты предлагаешь своим франчайзи, на что ставка?
На сообщество людей, которых я смогу обучать, транслировать им свои знания. Для партнеров у нас есть сопровождающий менеджер 24/7; раз в месяц мы с ними встречаемся на совете директоров, обсуждаем их вопросы, предлагаем решения и ставим задачи на следующий месяц. У франчайзи есть доступ нашей обучающей платформе и к Zenky. Мы предоставляем им все наши маркетинговые инструменты, предлагаем им уже протестированные на своих точках гипотезы.
Есть ли что-то, чего тебе не хватает в работе, что можно было бы решить с помощью технологий?
Я сейчас в активном поиске сервиса, который будет без маркетолога и специалиста по трафику настраивать продвижение с помощью искусственного интеллекта на каждый филиал. «Яндекс. Бизнес» сейчас предлагает такое решение, мы сейчас как раз его внедряем. Хотелось бы, чтобы цель была задана, а по результату можно было смотреть статистику и анализировать, почему цели не достигли, чего не хватило.
А еще читайте:
- Как создать ресторан без управляющего и менеджеров? Интервью с Дарьей Кириенок, «Сушкоф и Дель Песто»
- Два месяца на iiko: ожидания и реальность. Федор Новиков, ресторан Mouse House, Петербург
- Российские IT-решения для ресторана, которые не исчезнут с рынка
Комментарии