Кира Байбакова — экс-заместитель гендиректора в Ginza Project, создатель проектов The Y, «Полет», «От и до». Поговорили с ней о том, как сделать главный ресторан на районе, почему важно ни на секунду не терять связь с инвесторами и как открыть новый проект в феврале-2020 и не уволить ни одного сотрудника.
Кира, расскажи о том, как ты пришла в этот бизнес. У тебя ведь достаточно широкий круг интересов – и спорт, и организация мероприятий. Как пришла к ресторанам?
Сейчас я еще биотехнологиями занимаюсь, глэмпингом и детскими садами, у меня много направлений. Но история такая: я выросла в достаточно обеспеченной семье, все детство провела в за границей (Куршевель, Сен-Тропе, Монако, Нью-Йорк, Майами Monaco, и т.д.) и видела изнутри, как все организовывается на таком лакшери-уровне.
В свое время я занималась организацией мероприятий, у меня было свое агентство. Я достаточно активно этим занималась, в том числе за границей, у меня хорошо получалось. Но потом как-то все это сошло на нет: лихие 1990-е заканчивались, начинались 2000-е... Мне захотелось поработать на кого-то.
Я попала сначала в Royal Wellness Club, это спа-центр в гостинице «Украина»; мы его строили, когда «Украина» еще была на реконструкции. И как раз там я познакомилась с ребятами из Ginza, мы начали дружить. В какой-то момент я подумала, что хочу поработать в ресторанной сфере, и написала в фейсбук Алексею Губкину, которого знала по тусовкам: Леш, есть ли какая-то работа, мне очень хотелось поработать в команде рестораторов? Тем более, тогда Ginza гремела: были только Новиков и Ginza и больше никого – никаких Перельманов, Раппортов.
Мы встретились с Губкиным, на встрече оказался Алексей Волков (он тогда был генеральным директором всей сети). Леша говорит: мне нужен помощник, зам, я давно ищу – давай попробуем. Мы быстро договорились. И я застряла в Ginza на 6,5 лет.
Это был интересный для меня опыт. Я вообще ничего не знала про рестораны: как они строятся, как это устроено изнутри, что нужно делать, какие программы учета существуют и так далее. Но мне крупно повезло. Я была у истоков, с владельцами бизнесов, которые все это придумывали: Дима Сергеев, Кирилл Гребенщиков, Алексей Волков и Алексей Губкин. В управлении было 120 ресторанов по всему миру; по Москве было 65.
Ginza – такое пространство, что там неважно, какая у тебя должность: ты делаешь все. Я была и бухгалтером, и дизайнером, и визы делала, и управляющим была, и проджект-менеджером, и строителем, и сметы смотрела. Это было 6,5 лет 24-часовой работы каждый божий день.
Потом компания начала немного угасать, и получилось так, что мы расстались.
А еще я забеременела. А беременела я 8,5 лет – после 30 с лишним ЭКО.
Ты упертая.
Да. Я сидела на встречах, мне приходили тесты за тестами. «Не беременная» – я откладывала тест и работала дальше. Я уже абсолютно спокойно это воспринимала.
И вот я сижу на встрече с дизайнерами – мы проектировали продуктовый магазин. Мне приходит тест. Я, как обычно, открываю его, смотрю. Положила и думаю: какие-то цифры появились, нулей нет. Смотрю опять. Выхожу со встречи… Крики, вопли и так далее: все-таки получилось!
Итак, я забеременела и ушла из Ginza. В этот момент меня позвал к себе Дмитрий Свищев, владелец ресторанов Modus. Меня пригласили стать СЕО, операционным директором всех ресторанов. Я там проработала, правда, недолго, где-то полгода, и потом ушла в декрет.
Потом проходит буквально месяц, меня находят знакомые и говорят: «Кира, у нас есть помещение, сделай нам ресторан». Так у меня появился мой первый сольный проект – The Y. Я его построила с нуля, и он проработал больше двух лет. Это был мой собственный ресторан, а потом пошли проекты уже в партнерстве.
Моим партнером стал Алексей Губкин, бывший коллега по Ginza. Вместе с ним мы сделали рестораны «Полет» и «От и до».
Был еще неудачный проект Selection. Я зашла в качестве управляющего партнера, когда уже был сделан дизайн-проект, т.е. не участвовала в создании концепции, а просто ее реализовывала и строила. Там сложилась обычная ситуация, как бывает, когда в дело влезают жены инвесторов. Мы управляли там, может быть, месяц, а потом они позвали Раппопорта. Сейчас там «Пифагор».
А The Y, что с ним?
Он закрылся в пандемию, в марте.
Владельцы этого помещения – это ребята, которые делают семечки «От Мартина» – хотели попробовать себя в ресторанном бизнесе. Были свои нюансы: строились долго, потому что они стройку взяли на себя; оборот мы прогнозировали 15-20 млн, а был где-то 10-12 млн.
При этом они не понимали, зачем вкладывать деньги в рекламу, таргетинг, СЕО-продвижение и прочее, это для них был какой-то космос. Говорили, что пиар не нужен — надо просто вкусно готовить. При этом еда была на уровне. Мне недодали инвестиций, которые были согласованы изначально, до открытия. Я им все время говорила: ребят, проект крутой, давайте немного проинвестируем, все будет работать. И тут – пандемия.
А сейчас, после пандемии, они решили сдать его в аренду: не захотели больше этим заниматься и вкладывать деньги. Я, естественно, говорю: давайте я у вас в аренду заберу на других условиях, сама буду дальше продолжать, все-таки мое детище, я люблю этот проект, мы за его дизайн премию получили, были на обложке американского журнала.
Они говорят: 3 миллиона – и забирай.
Я говорю: за 3 миллиона вы будете продавать годы.
Так это и происходит. Мне уже позвонили все, кому не лень, кто хотел забрать это помещение.
Где-то 1,2 млн должно же стоить такое помещение?
Конечно. Я предлагала полтора – с увеличением в пандемию, когда все было закрыто. Я говорю: давайте сразу договоримся, я готова.
Но у них такая манера управления, с которой я столкнулась впервые. У них, например, в Barrin House, где находится мой ресторан, есть еще одно помещение, они его пытаются сдать в аренду с 2016-го года: выставили его за 2,5 миллиона за 400 метров. Я им говорю: ребят, сделайте хотя бы 1,7 – вы бы уже это помещение окупили. Но для них это принципиально: либо дорого, либо никак.
Они же недополучили космическую сумму.
Космическую, да. Я подозреваю, что The Y так и стоит пустой с марта прошлого года. Я раз в какой-то период им звоню и спрашиваю: вы еще не созрели, может быть, отдадите?
Он не работает?
Не работает.
Получается, в обоих кейсах, о которых ты рассказываешь, проблема была в том, что вы на берегу не договорились с партнерами?
Конечно, договаривались, подписывали партнерские соглашения. Такие соглашения не имели реальной юридической силы. Это был некий понятийный документ, в котором прописывалось, кто за что отвечает, как вы расходитесь и т.д. Но когда у тебя происходит какой-то минус – либо наоборот все очень хорошо – всегда возникают какие-то терки. От этого невозможно застраховаться, к сожалению. За столько лет каждый раз всплывали какие-то нюансы.
Сейчас, конечно, я стала намного умнее и опытнее, чем четыре года назад. Но все равно тебя подвинут, если захотят, и ничего ты с этим не сделаешь.
Какие выводы ты из этого сделала? Это же не самый удачный старт: вложить столько энергии и не получить ее в достаточной мере обратно.
Я к этому отношусь так: встал, упал, отжался, сделал выводы и пошел дальше.
Какие выводы?
Сейчас я буду открывать только тот проект, в котором уверена на 90%: и в партнере, и в проекте, и в концепте, и в месте.
Мне предлагают много всего: куда я только не летаю, что только не смотрю. Но сейчас я говорю так: либо подписывайте, либо я делать не буду. Это вначале, когда ты молодой и у тебя куча энергии, ты готов браться за все – как в Ginza у нас было. Но это очень тяжело.
И еще я знаю точно, что с каждым инвестором, с каждым партнером нужно постоянно поддерживать отношения. Как только ты теряешь нить с этими людьми – ты теряешь доверие, а потом и проект.
Еще очень важен управляющий, который будет стоять у руля. У меня есть миллион примеров, когда у ресторатора, например, 50 ресторанов, в каждом ресторане по три инвестора и все они разные. Каждое юрлицо отдельное. Когда у тебя столько ресторанов – спасибо, если он раз в месяц туда заедет. Управляющие перед ним отчитываются: расходы, доходы. Что-то он контролирует, но все равно какие-то вещи упускает. Ресторатор постепенно отходит от дел, а управляющий постоянно общается с инвестором. И инвестор думает: а зачем мне нужен этот ресторатор, от которого один геморрой, когда у меня управляющий очень круто со всем справляется? Как правило, эти люди начинают тебя сливать. Таких примеров очень много.
Так что главный вывод: надо всегда общаться, поддерживать отношения, контролировать все процессы, приезжать, ужинать семьями – неважно, каким образом, но это необходимо. Например, сейчас я отправляю отчеты инвесторам, звоню, информирую, все время с ними на связи, сказал – сделал. Если что-то вне бюджета происходит, я всегда их информирую. Я знаю, что они сами даже не хотят в это влезать, но так я поддерживаю связь с этими людьми. Я считаю, что это важно, это упускать нельзя.
Следующий твоим проектом стал «Полет»?
Да. В «Полете» тоже пришел инвестор, это его помещение. Он вообще любит рестораны: ему принадлежит Dr. Живаго и «Белуга». Он через кого-то про меня узнал, начались долгие переговоры. Я была немного против, потому что помещение большое, 800 метров. Открывать такую огромную хрень на Ходынке рискованно, 50/50. Энергии нужно тратить в разы больше.
Чего там только не было: и сцена, и огромная кухня, и производство, куча персонала. Но мы достаточно хорошо раскрутили этот проект. В пандемию я развила там шикарную доставку. До того у нас своей доставки не было, но узнаваемость бренда уже была, люди про нас знали. Так что в моей доставке за три месяца оборот был полтора миллиона. Плюс еще «Яндекс. Еда» и Delivery. Я считаю, это офигенный результат за такой период.
Ресторан же изначально был совсем не про доставку?
Конечно, нет. Но надо было как-то выживать. Я не хотела весь персонал отправлять в отпуск, хотелось всех сохранить. 70% команды у меня работали; получали, естественно, чуть меньше, не полную ставку, но все работали.
А потом мы открылись, провели с Cosmopolitan мероприятие (в тот период рестораны в центре отказывали из-за ограничений). И после этого, буквально на следующий день мне позвонили и говорят: мы хотим купить ваш проект – помещение вместе с рестораном. Я думаю: как круто! Мы встретились, переговорили, закрыли очень хорошую сделку. Мы дважды окупили инвестиции в недвижимость, плюс полностью окупили весь ресторан.
Покупатель думал сдавать его в аренду – за 2,5 миллиона. Буквально месяц они походили, со всеми поговорили, поняли, что не сдадут, и в итоге устроили барахолку, распродали все, что там было. Сейчас они будут это помещение резать на два и сдавать. Получат те же деньги, и это нормальный бизнес, я считаю. Они молодцы.
В чем была идея «Полета»?
Это Ходынское поле: раньше там садились самолеты, там все с этим связано. Мы долго думали, как его назвать, и «Полет» прямо просился.
Мы с Алексеем Губкиным решили сделать ресторан, который станет главным на районе: доступный для всех, модный, с красивыми подачами, большими порциями, демократичными ценами с наценкой примерно в 200%.
И мы стали главным рестораном на районе. Сделали огромный кондитерский цех, делали безумные торты на заказ. Шеф был замечательный, еду постоянно меняли. Я занималась операционной деятельностью, Алексей – больше инвесторами, пиаром, дегустациями, меню – такой креатив у него. Он в соседнем доме жил и каждый день туда ходил на завтрак, обед и ужин.
Поделись секретом: как тебе удалось выиграть сразу несколько премий за дизайн твоих ресторанов?
В Ginza такое пространство, где ты становишься звездой, но тебе не дают подняться выше. Там было несколько людей, которые сейчас успешно открыли свои компании и работают. Среди них – Алина Пимкина, она управляла креативным отделом в Ginza, который занимался брендингом всех ресторанов; мы практически одновременно ушли из Ginza, она уехала в США, осталась там и открыла свое архитектурное бюро Asthetique вместе с Джулианом Альбертини (его отец проектировал Barney's в Нью-Йорке, это что-то вроде нашего ЦУМа). Сейчас они очень активно развиваются, делают какой-то нереальный эко-дом для Девида Бэкхема, всякие девелоперские проекты, парки, рестораны, выиграли много премий.
Когда я ушла в свободное плавание, то первым делом позвонила ей и говорю: Алина, у меня есть проект, я хочу его делать с тобой. И она удаленно, сидя в Америке, сделала мне два ресторана.
Таким образом я попала на обложку журнала в Америке и мы выиграли две премии Restaurant&Вar Design Awards.
Расскажи про третий проект.
Ресторан «От и До». С нами связался владелец компании «Владимирский стандарт»: они делают всякие колбасы, сосиски и так далее. Он тогда купил тысячу голов бычков black angus, пригласил опытных технологов и хотел выйти на рынок с мясом. Он говорит: ребят, я хочу сделать в Москве ресторан, чтобы там начать продавать свое мясо и заявить о себе на рынке. А у нас Черемушинский рынок как раз сдавал хорошее помещение рядом с «Сыроварней». Мы говорим: ты прямо вовремя пришел!
Мы придумали концепцию достаточно быстро. Не стали делать чисто мясной ресторан, все-таки этого было уже много. И так родилась концепция «от рыбы до мяса». Я подумала: у нас будут крутые стейки, но устрицы и креветки никто не отменял. Почему-то на это бесконечный бум, все их едят, все на них едут. У меня акция по средам: устрицы по 100 рублей, пол-Москвы приезжает их есть. Я в ужасе от этого, но такие люди есть и их много. Едят и ладно, мне не жалко.
Инвестор все подтвердил, мы начали строиться. Я быстро все сделала: за 4,5 месяца построила 450 метров. Каждый свой следующий проект я хочу сделать быстрее и качественнее.
До этого в том помещении был ресторан или нет?
Нет, там ничего не было. Мы делали все с нуля. Открыли ресторан в феврале, а в марте – в пандемию – его закрыли. Я решила никого не увольнять, потому что была проделана колоссальная работа и был какой-то резерв денег. Только в феврале всех набрал, у тебя уже тестовый период работы, и тут сразу всех отпусти. Что делать? В итоге я всем платила деньги, говорю: ребята, давайте по-честному, всем плачу полную ставку, но чтобы не было такого, что мы открылись – а вы пошли к Зарькову, грубо говоря. И этого не случилось. Все остались.
За время пандемии наш инвестор решил не выходить на рынок с мясом. Сказал: в задницу эти рестораны. Подписался с «Перекрестком» и с «Лентой», поставляет им определенный объем. Там объем не меняется, а в ресторанах все всегда нестабильно. Зато теперь это мясо есть только у нас – и больше нигде.
После пандемии я не радуюсь особо, пока все непонятно. В мае, например, вроде никто никуда не уезжал особо, а первые 15 дней были просто провальными. Таких выручек не было никогда. И тут раз – за вторую половину мая, за 20 дней, я сделала 10 миллионов. Я считаю, что это крутой результат. Сейчас еще веранду расширим, и, когда там будет 120 посадок, тогда, естественно, и выручки будут другими. Потому что сейчас мы под завязку. Конечно, нужно увеличиваться.
Но, в общем, жаловаться не буду: место хорошее, клиенты там хорошие, гость вообще другой, не похожий на других: он не жалеет деньги, он за качество. Там могут быть женщины 50+ в пиджаках, в бриллиантах, с мужчиной в дорогом костюме. Они просто там живут, а ходить больше некуда. Так что они ходят либо к нам, либо в «Сыроварню».
Конечно, то, что «Сыроварня» рядом – для меня огромный плюс. Я верю в синергию: когда рядом с кем-то таки сильным стоишь, так или иначе люди тебя заметят. К примеру, у меня была задача сделать на рынке что-то яркое, и я сделала яркую, крутую веранду, не пожалела денег. А «Сыроварня» просто зонты поставила, они не парятся на эту тему. Но им уже и не надо: к ним и так народ идет.
Сейчас ты только одним этим проектом рулишь?
В ресторанах да. У меня есть еще идея: мы хотим сделать семейный ресторан. Это что-то среднее между Ribambelle и «АндерСоном» Татуловой.
Есть такой крутой проект, Little kids play Cafe, это просто удивительная концепция. Его сделала корейская семья с четырьмя детьми, которая переехала сюда и открыла маленькую кафешку. Это такое пространство, где ребенок от 2 до 5 лет может заниматься, чем хочет, а ты можешь сидеть, есть, пить и наблюдать за ним. Официанты – они же нянечки. Там все очень классно сделано в плане игрушек и интертеймента, второго такого проекта я не встречала. Когда я родила ребенка, я начала интересоваться такими местами – пойти в Pinch с четырехлетней дочкой я уже не могу.
У меня есть сейчас очень хорошая идея, есть инвестор, партнер, все есть. Сейчас ищем помещение под семейный ресторан, который я хочу сделать сетевым. Пока занимаюсь этим – плюс другие бизнесы, не связанные с ресторанами.
А если новые рестораны и будут, то только такие, в которых я буду уверена. Просто на энтузиазме и ради денег, уже не пойду: уходит куча энергии, а выхлоп в деньгах уже не такой большой, как в золотые времена Ginza.
Читайте также:
Комментарии