Надир Мангушев, основатель сети Pomodoro: «Только цифры позволяют понимать, где основные проблемы»
Опыт рестораторов

Надир Мангушев, основатель сети Pomodoro: «Только цифры позволяют понимать, где основные проблемы»

11 июня 2021
421
0 дочитываний
11 мин

Мы поговорили с Надиром Мангушевым, основателем сети пиццерий Pomodoro, про то, зачем обязательно нужен управляющий на объекте, почему выгодно работать по франшизе и о наиболее перспективные форматах – цех и dark kitchen. 

Расскажи, как пришел в ресторанный бизнес? 

Изначально с другом моего партнера начал открывать небольшие пиццерии форматом от 6 до 10 квадратных метров. В какой-то момент я понял, что нужно двигаться самому, и в 2014-м году в августе запустил свой бренд Pomodoro. 
Тогда это был формат Take Away, в основном в прикассовых зонах супермаркетов и магазинов, в торговых центрах. Даже на рынках мы были.

Мне понравилась бизнес-модель – это небольшие вложения в островки, ноу-хау, а совсем не то, что мы привыкли понимать под пиццерией. Пиццерия – это космические деньги, сложный бизнес. Первую пиццерию я открыл факультативно за 500 тысяч рублей с учетом всех затрат. 

Ты заходил не как ресторатор, а как бизнесмен?

Да. Есть объект, понятная выручка, понятная себестоимость, для этого необходимо делать вкусную пиццу, а делать ее вкусной – это означает закупать определенное сырье и соблюдать технологии, которые были отработаны.

Естественно, когда я уже начал думать о своем бренде, я стал выбирать партнера. Партнера я пригласил из другой сети, отдал ему долю в бизнесе. До этого отвечал за пиццу в ресторане «Донна Маргарита» у Новикова и обладал технологией приготовления итальянской пиццы. 

Ведь самое главное – делать продукт качественно, потому что иначе и красота, и крутой маркетинг, и трафик бессильны, если этот продукт не нравится людям. 

Я недавно общался с ресторатором из Санкт-Петербурга. Он говорил, что на старте одна из важных вещей – это найти того, кто будет отвечать за производство, за еду как за продукт. Ты решил радикально и взял человека сразу в долю. Почему так сделал?

Я считаю, что в партнерстве можно добиться больших результатов, когда ты делегируешь какие-то области и понимаешь, что за них отвечает человек, который в этом разбирается, не вмешиваясь и доверяя этому мнению. Сам чаще отвечаю уже за развитие, стратегию, операционные работы, анализ цифр, привлечение инвестиций, масштабирование проекта – это у меня всегда хорошо получалось.

Партнерство живо до сих пор или нет?

К сожалению, нет. Мы столкнулись с рядом серьезных проблем в 2019 году: огромный кассовый разрыв, потеря больших денег, нюансы с арендаторами и сотрудниками. Невозможно было зарабатывать, а нужно было просто держать удар и думать над тем, как выйти из ситуации, уметь договариваться. 

А я всегда брал на себя всю ответственность и все тянул сам, не перекладывая ни на кого больше. Даже если какая-то ситуация в другом направлении, я просто ее брал на себя, запрягался в телегу и хотел ее сдвинуть во всех направлениях. 

Как только я ввел человека в партнерство, в качестве партнера я с ним и взаимодействовал. Но он не тянул тот участок, который нужно было. Нужно было на его место поставить того, кто смог бы, а он бы остался в виде партнера и получал какие-то дивиденды. 

Я почему-то считал, что партнер автоматически заинтересован, чтобы это направление развивалось. Но оказалось, что это не так, либо просто не хватало компетенций решать эти вопросы. А я как доброй души человек просто брал и решал сам. Естественно, не любил идти на конфликт, жестко решать. Столкнувшись с проблемами в компании, он сам ушел, пожелав мне удачи. 

Как ты пришел к франшизной модели развития?

Чтобы развивать франшизную модель, нужно решить ряд вопросов. 

Первое – это стандартизация работы, объектов, понимание юнит-экономики на каждый объект. После того как я понял, что данные объекты могут зарабатывать, принял решение их масштабировать. Для чего мне и нужна была франчайзинговая модель. 

Для обеспечения своих объектов, необходимо было открыть производство полуфабрикатов и распределительный центр, потому что маленькие объекты не делали полный цикл заготовок и минимальные остатки на объектах. А после этого мне нужно было производство загружать – это второе. 

Тогда, в 2014-м году, это была как раз товарная франшиза, которая за 7 лет преобразилась. Тогда мы развивали только Москву и Московскую область. Сейчас это совсем другая история.

А потом во что она трансформировалась?

Потом у нас было большое количество заявок с регионов. Мои партнеры говорили: зачем, у нас еще ничего не проработано. Но я сам продал франшизу во Владивосток и сказал: ребят, уже нужно что-то делать. Я понимал, что пиццерии работают по всей России, мы не первооткрыватели – просто нужно правильно модель проработать. 

Необходимо было менять модель товарной франшизы для регионов, представлять максимальную пользу партнерам, чтобы они могли открывать и работать по этой технологии. И самое главное – понять, с чего бы мы могли зарабатывать деньги, потому что управляющая компания не может не зарабатывать – есть постоянные инвестиции в сайт, в IT-технологии, в персонал, в постоянные улучшения и прочее.

Только после определенного периода или количества объектов управляющая компания начинает генерить прибыль, до этого – это только инвестиции в компанию.

В итоге региональная франшиза отошла от модели товарной?

Да. В 2019-м году я столкнулся с большими потерями денег. Подумал, что я могу расти кратно. Реально начал расти, приглашать топ-менеджеров из «Бургер Кинга», «IL Патио», «Шоколадницы», запускал до 6 объектов в месяц. Не рассчитал свои финансовые возможности и очень быстро ушел в большой кассовый разрыв.  Пока я с этим справлялся, поменял общую бизнес-модель в компании. Раньше у меня было три источника дохода. Первый – это производство, где я делал заготовки полуфабрикатов, отгружал в свою сеть и другим точкам. Второй – это собственная сеть. Третий – франчайзинговая. 

Чтобы это все удержать, я принял решение продать производство, какие-то объекты перевести на франчайзи, максимально сократил управляющую команду, офисы и сконцентрировался на развитии франчайзинговой сети. 

Ты в итоге пересмотрел модель и отказался от фабрики-кухни. 

Да. Партнеры начали закупать напрямую у поставщиков, по многим позициям это стало даже более выгодно. Мы просто согласовывали поставщиков, номенклатуру сырья и качество. А тесто стали производить на местах, где позволяли площади.

Из-за этого формат самой пиццерии должен был поменяться. Совсем маленькие уже не смогли бы оперировать. 

У нас сейчас 4 формата пиццерий, в том числе и маленькие форматы остались. В 2020-м году мы запустили новый формат – популярный сейчас – «цех». Для этого нужно от 20 до 30 квадратных метров, также его можно запускать на уже работающих кухнях. 

Что сейчас собой представляет сеть?

Сейчас порядка 48 разноформатных объектов по всей России. Сеть – от Камчатки, Иркутска, Омска до Москвы, Звенигорода. Два объекта в Казахстане, третий открывается в Нур-Султане. Есть партнеры, которые четвертый объект открывают.

В Братске в прошлом году запустили формат «цех» на базе караоке – у них кухня не была задействована. Сумма вложений – 350 тысяч рублей. Все необходимое оборудование уже было. Подключили к нашему сайту, к ресторанной системе, к приложению, дали технологии по приготовлению, удаленно запустили – он начал работать. 

Какую основную ценность вы даете франчайзи?

У нас есть корпоративный университет компании, где полностью разработан этап первого запуска объекта в зависимости от формата, инструкции, стандарты работ, видеоматериалы по приготовлению блюд. Курируем запуск. Людей обучаем, как работать с программным обеспечением, обучаем технологиям производства, продвижению. Подключаясь к нашей системе, наш партнер не думает о том, как нужно работать с сайтом, с приложением, с технической службой. 

Мы ежемесячно разрабатываем разные рекламные акции, постоянно прорабатываем подрядчиков, поставщиков, которые умеют продвигать объекты. Разрабатываем новинки. 

Если партнер говорит, что у него проблемы – мы подключаемся и помогаем разобраться. В первую очередь я запрашиваю отчет о прибыли или убытках. Только цифры позволяют понимать, где основные проблемы. Выручка маленькая, либо большие расходы на сырье, персонал и прочее, от этого согласовываем план мероприятий по увеличению выручки или сокращению расходов.

Чаще всего, наверное, с выручкой проблемы?

Бывает с выручкой все в порядке, а прибыли нет. Потому что расходы не контролируются и превышают стандарты. Иногда франчайзи путают обязанности владельца бизнеса и управляющего. Если ты владелец бизнеса, ты должен анализировать цифры и на основе этих данных принимать решение, а обязанности управляющего – это контролировать расходы, себестоимость, проводить инвентаризацию, управлять персоналом. А когда владелец бизнеса совмещает в себе управляющего и владельца, то может некачественно выполнять обе функции. От этого страдает весь бизнес. В основном это происходит из-за не хватки времени или недостаточного погружения в бизнес. В этом случае мы рекомендуем нанять управляющего и уже работать с ним.

Получается, если укрупнено, то вы даете IT, маркетинговое продвижение, стандарты продукта и какую-то методологическую помощь, если что-то идет не так?

Да. В случае возникновения каких-то проблемных вопросов, мы совместно их решаем. Так же у нас есть Совет директоров, который состоит из наших топовых партнеров. С ними раз в две недели мы садимся и обсуждаем основные задачи и приоритеты по сети. У нас есть на полгода вперед согласованный план по модернизации сайта, есть план по технологическому улучшению приложения. На Совете директоров мы так же обсуждаем ежемесячные маркетинговые акции, новинки и другие вопросы.

Сейчас мы перешли на новых подрядчиков по iiko. Недавно поменяли выкупленные лицензии на Enterprise (iikoCloud). Это новая система у iiko, которая позволяет получить большее количество «плюшек», контролировать зоны доставки, более гибко выстраивать ассортиментную политику и многое другое. 

На месячные платежи перешли?

Да, на централизованные. Если бы партнер платил сам за Enterprise в iiko напрямую, один, он бы платил 7990 за лицензию, плюс 2500 – это техническая поддержка. Это уже порядка 10 000 рублей. А нам он платит только 6 000 рублей. Мы со всех собираем и общим платежом переводим в iiko. Забираем всю административную тему на себя. 

То же самое по приложению. Если напрямую партнеру платить в приложении – это 22 500 рублей. Если через нас – это 6500 плюс налог. Это позволяет уменьшить расходы нашему партнеру. 

Ваша бизнес-модель, ваша монетизация состоит из регулярного платежа и разового, правильно?

Да, как у всех. Есть паушальный взнос. Это право пользования нашим брендом, который позволяет подключаться к нашей системе, открываться от Pomodoro, пользоваться университетом, поддержкой и IT-структурой. И роялти, собираемость которого высокая, порядка 95 %. У нас ключевая позиция, что роялти платить обязательно – их невозможно не платить. Из этих роялти доход компании плюс инвестиции в технологии. 

Как оно высчитывается сейчас? 

У нас сейчас до 5 % роялти. Есть партнеры, с которыми мы заключали договор два или три года назад – там были другие условия. Но сейчас мы с каждым новым партнером фиксируем минимальный обязательный платеж. Нам не интересно работать с партнерами, которые не хотят достигать результата. 

Расскажи в нескольких словах, в чем разница 4-х вариантов франшизы?

Изначально были прикассовые зоны супермаркетов, торговых центров, бизнес-центров. Это небольшие островки от 6 до 15 метров квадратных. У меня, наверное, была самая маленькая пиццерия в мире – 4,5 кв. м в Строгино, прямо внутри «Перекрестка». Это первый формат. 

Потом мы начали брать большие форматы – от 20 до 50 метров. Мы считаем, что это стандарт. Раньше у меня была только пицца, потом добавили суши, чтобы увеличить средний чек, увеличить количество покупателей. Потому что к нам приходят семьями, родители берут себе суши, детям – пиццу. 

Потом начали открывать уже большие объекты – от 100 до 260 кв. м – с посадкой, полноценное кафе. 

В 2020-м году мы поняли, что надо делать еще другой формат, в этом направлении сейчас все двигаются – формат «темных кухонь» (Dark Kitchen). Но у нас есть фишка – мы можем отдельно запустить «темную кухню» или цех на базе уже работающего кафе, столовой, чего угодно, подключив к нашей системе, передав все технологии. Просто людям нужно иметь помещение, все необходимое оборудование, которое позволит производить блюда.

Ты в перспективу какого из этих форматов больше всего веришь?

Сейчас, конечно, в доставку я верю больше всего. Там на начальном этапе минимальные вложения. Диджитализация продвижения в Интернете, в любом случае, это будущее. Мы это на себе ощущаем – у нас в 2020-м году доставка в три раза увеличилась. Объекты, которые не работали на доставку, а только на офлайн, очень многие закрывались, либо им пришлось переориентироваться. Особенно в Москве. Реально ключевое направление – это доставка. Если у людей есть достаточно финансирования, то можно открывать и офлайн, потому что неплохая дополнительная выручка и лучшее продвижение бренда. 

Если взять доставку, как распределены заказы между вашими личными каналами, которые вы контролируете, и агрегаторами в процентном соотношении?

У нас по всей России разные работают агрегаторы. В Москве лидирует Delivery. Но чтобы с ними работать, надо постоянно участвовать в их промомероприятиях, что убивает маржинальность. В Иркутске работает UDS – у них до 30 % и «Иркутск-еда» – у них до 15 %. В среднем агрегаторы дают 10–15 % заказов. Есть Яндекс.Директ, Instagram – кто-то этим пользуется, кто-то нет. 

Платная реклама в Instagram есть какая-нибудь?

Нет. Реклама у франчайзи, которая ориентирована на их продажи, – это личное вложение. Кто-то хочет делать, кто-то не хочет. Мы рекомендуем подключать все каналы и потом анализировать наиболее эффективные.

Вы оказываете по продвижению методологическую помощь, но напрямую не оперируете закупками трафика? 

Да. Есть разработанная дорожная карта, как продвигать объект по всем каналам как онлайн, так и офлайн. Есть уже утвержденные подрядчики, которых мы рекомендуем.

Сейчас работаем над созданием своего отдела рекламы и продвижения через единый центральный аккаунт. Но здесь тоже много нюансов. У нас разная ценовая политика и ассортиментная политика. Где-то пепперони стоит 299 рублей, где-то – 399, где-то – 199. На Камчатке ценник самый высокий, в Южно-Сахалинске тоже, там продукты идут три недели или месяц. 

А наверняка у вас были сложные ситуации с франчайзи, когда приходилось расторгать договор по его инициативе или по вашей. 

Конечно.

Почему это происходит, пример какой-нибудь?

Первый пример, когда партнер не соблюдает стандартных условий и перестает платить роялти: «я не могу заплатить роялти». 

Бывает проблема с качеством блюд и сервисом. Нам в приложение, на сайте и на других ресурсах оставляют отзывы, например, пишут, что долго доставляют, либо привезли не то. Если партнер неоднократно нарушает и не исправляет, то по этой причине можем расторгнуть договор.

Какие метрики бизнеса ты мониторишь лично?

Основное – это общая выручка компании, выручка каждого партнера, средний чек, фудкост партнеров.

Надир, расскажи про коллаборацию с актером Андреем Гайдуляном. Как это произошло?

Андрей стал партнером франчайзи в 2018-м году. 

Он стал не только партнером, но, как я понимаю, медийным лицом всего проекта?

Да. Сначала он стал партнером франчайзи и открыл один объект на Павелецкой. Мы ему помогли, потому что, когда он его открывал с другим партнером, у него не особо получалось. После того, как мы взяли на управление и вывели на стабильный доход, он почувствовал, что проект интересный. Потом мы с ним договорились сотрудничать в качестве медийного лица. 

Сработало это?

Да, сработало хорошо. Но был ряд сложных моментов после года сотрудничества, с которыми мы столкнулись, и разошлись. У него остался один объект, который мы ему передали полностью на Маяковской. 

Он сейчас как франчайзи проекта?

Он не в нашей сети – мы ему все условия убрали, такие были договоренности при передаче,  хотя готовы с ним работать и дальше. Он мог переоформиться, что угодно с ним сделать – объект хороший, всегда показывал высокую прибыль, работает до сих пор. 

Как пандемия на сетку повлияла? Она выросла или наоборот?

Общая выручка сети выросла за счет доставки и региональных партнеров. Но в пандемию много объектов в Москве закрылось, в основном в прикассовых зонах супермаркетов и кто работал по большей части офлайн. 

В заключение поделись личными планами, планами проекта.

Планы по Pomodoro масштабные. Задача за 3 года довести сеть до 350 объектов по России. Проект в кризисную ситуацию выжил. Показывает хорошие результаты в разных регионах. Мы знаем, как вырасти кратно, благо фундамент для этого подготовили хороший. 

Чтобы сеть увеличивалась, будем усиливать работу с франчайзи, отдельно их обучать не только управлению объектами, но развивать их как предпринимателей. В планах у нас сделать полноценные онлайн курсы по запуску, управлению, маркетингу и другие. Причем эти курсы будут доступны не только для франчайзи.

Мы начинаем плотно работать с ТикТок-домами и другими популярными инфлюенсерами и медийным личностями. Максимально диджитализировать проект Pomodoro.
Планируем взять в партнеры медийную личности уровня Тимати и Басты. Сейчас многие идут в общепит, и наше предложение очень актуальное.

Далее мы хотим начать открывать представительства в регионах РФ и других странах. По факту это отдельные самостоятельные копии нашей управляющей компании, но под нашим крылом – мастер-франчайзи. Поэтому, кому интересно это направление, – обращайтесь, мы готовы к партнерству. 

Все эти простые действия позволят нам достичь целей, увеличить капитализацию компании в разы.

Читайте также:

 


Комментарии

Чтобы оставить комментарий,
авторизуйтесь