В статье «Как найти причину потерь в ресторане? Метод «5 почему» я рассказывала о том, какие проблемы привели нашу компанию к бережливому мышлению, j сути метода «5 почему» и о связи видов потерь с доходами и расходами ресторана. Инструменты и системы важны для компаний, но пока в них работают люди, вопросы вовлечения сотрудников, внедрения изменений и формирования корпоративной культуры будут актуальны.
С точки зрения бережливого мышления «менеджмент» — это принципы построения отношений между людьми в бизнесе, направленные на непрерывное совершенствование бизнеса (Ю.П. Адлер). Соответственно, без вовлечения сотрудников в поиск потерь вы не сможете повысить эффективность. А начинается любое изменение всегда с человека, который скажет:
«Это может быть интересным. Давайте попробуем».
Возможно, в вашей компании это вы — раз читаете эту статью.
Для бережливого мышления характерно постепенное внедрение системы. Нельзя просто собрать всех сотрудников и объявить о внедрении бережливого мышления. Это не «диета», это должно стать «образом жизни» сотрудников. И одним из инструментов внедрения наряду с обучением является «кружок качества».
Кружок качества — это группа сотрудников ресторана, которые регулярно собираются на добровольной основе для выявления проблем, влияющих на качество блюд и напитков. Эта группа анализирует проблемы и ищет решения.
Обычно работа кружка качества строится так:
- Формулируем проблему максимально конкретно►
- Определяем перечень причин►
- Выбираем наиболее приоритетные причины►
- Находим решения и выбираем контрмеры►
- Реализуем►
- Стандартизируем.
Способы обучения сотрудников поиску потерь
- Прием «Иди и смотри»
Каждый сотрудник должен понимать: если на данный момент он не видит проблем в кухне, то ему нужно идти в цех и просто наблюдать. Секрет здесь в том, что наблюдать нужно не менее одного часа. Первые 15 минут вы не будете видеть потери. А потом они будут, как инсайты, появляться перед вами.
Важно, чтобы вы только наблюдали, фиксировали и не меняли точку обзора. На заводах «Тойоты» даже рисуют на полу специальный круг, из которого не может выйти наблюдатель. Это позволяет реально изучить процесс и увидеть потери. - Задавать на месте вопрос: «Что ты видишь?»
Когда руководитель с сотрудником стоят на производстве, у руководителя возникает высокий соблазн сразу указать на потери сотруднику. Как часто мы видим такую картину: идет руководитель по кухне, сотрудник бежит за ним с ежедневником, все время что-то записывает и кивает. Это — не работа по принципам бережливого мышления.
Правильно, когда «смотрящий» на кухне задает сотруднику один и тот же вопрос: «Что ты видишь?». Когда сотрудник увидел потерю, нужно с ним ее обсудить и зафиксировать в бланк поиска потерь. - Не давать говорить об улучшениях или мерах, пока непонятно, создаст ли это ценность для гостя.
Часто сотрудники приходят с решениям. И на этом этапе руководитель задает им вопросы, по сути, отсылая к изначальной цели. Для чего все эти улучшения?
Да, у руководителя есть страх «убить инициативу». Но если руководитель помнит свою цель, то он каждый раз будет задавать вопрос: «Что это даст гостю?». - Задавать направление поиска проблем
На первых этапах развития бережливого мышления сотрудники дезориентированы. Они не понимают, где именно искать потери. Они смотрят на свое рабочее место и им кажется, что «все в порядке». Это абсолютно нормально. На первом этапе не нужно задавать сотруднику вопрос: «Какие у тебя есть предложения?». На этот вопрос у него, возможно, не будет ответа. Но если спросить по-другому: «Что тебе мешает в работе? Что мешает приготовить салат не за 7, а за 4 минуты?», — то руководитель получит ответ, который дальше с сотрудником нужно обсудить, выделить то, что относится к бережливому мышлению и с чем можно поработать сейчас.
Как вы видите, все четыре способа связаны с общением сотрудника и руководителя. Потому что на первом этапе идеи бережливого мышления лучше доносить лично, показывая интерес и личное участие, а не показать вебинар на тему.
Самое важное при вовлечении сотрудников в улучшения – это системность. Как только вы им покажете, что можно не искать потери, они сразу вернутся «на 2 шага назад». Только когда сотрудники реально примут для себя философию бережливого мышления, станут наставниками для других, процесс будет запущен. Общаясь с компаниями, где давно внедряется бережливое мышление, я заметила, что в них еще на этапе найма не принимают сотрудников, которые пришли только отстоять смену. Если сотрудник не готов к изменениям и активной работе в команде, то он «не приживется» в компании с бережливым мышлением. Поэтому формирование бережливой культуры – это единственный вариант постоянного развития.
Подробное описание нашего опыта в сфере внедрения бережливого мышления вы найдете в книге «Умный ресторан: от потерь к прибыли». Если у вас есть вопросы, пишите их в комментариях к этой статье. Я обязательно отвечу на каждый.
Читайте также:
Комментарии